1、企業戰略轉型與系統變革(1)2022/8/9企業戰略轉型與系統變革(1)中國企業面臨的戰略性轉型挑戰 內外部兩方面1、中國企業成長和發展的內在戰略轉型要求如何超越成功陷阱。中國企業可持續性發展的四個門檻。（1）產品成功 企業成功（2）企業家個人的成功 企業成功 （3）單一機會（資源）的成功 企業成功 （4）不按規則的成功 企業的成功 企業戰略轉型與系統變革(1)產品成功 企業成功正確的產業決策與企業定位持續的產品與服務開發系統核心專長與技能的形成持續的經營變革與管理創新（不斷跨越成功陷阱）企業家個人的成功 企業成功企業家的轉型（企業家境界封頂理論）以價值觀為基礎的領導開放權利結構，完善智慧結構

2、職業經理階層的形成理性權威的確立企業戰略轉型與系統變革(1)單一機會（資源）的成功 企業成功 資源的整合 策略聯盟與合作、產業整合與價值鏈共享 學會經營資源 經營人才、經營客戶、經營資本 學會利用資本的杠桿進行產業整合不按規則的成功 企業的成功 付出規則成本守法就是投資 系統創新 企業家學會保護自己：遵守規則就是保護自己建立貨幣資本與人力資本之間的規則企業戰略轉型與系統變革(1)中國企業家面臨成功慣性思考的挑戰對市場環境和競爭格局變化缺乏充分的認識和分析（煮青蛙的故事）。案例：中國企業家的憂患意識任正非“華為的冬天”到“巨大中華的冬天”（財經雜志、IT經理世界2001年第13期）“巨大金中華，

3、烽火普天下”的繁榮盛世還能夠持續多久？張瑞敏永遠是戰戰兢兢、如履薄冰企業戰略轉型與系統變革(1)2、外部環境的挑戰中國企業面臨三大戰略性挑戰：A、（1）WTO帶來的產業升級、產業轉型及國際跨國公司的進入；（2）目前所從事的行業能做幾年？產業升級的方向是什么？何時開始產業升級？企業的機會何在？（3）原有優勢可能喪失，企業如何培育自己的核心競爭力（4）外資企業的核心化與中國企業的邊緣化（技術邊緣化、產品邊緣化、客戶邊緣化、人才邊緣化）企業戰略轉型與系統變革(1)B、互聯網經濟的巨變促使企業必須介入，但如何介入？如何運用信息網絡技術改造傳統產業？C、全球化管理變革與創新（組織與業務流程再造，如何提升

4、中國企業的系統效率與整體競爭能力？）企業戰略轉型與系統變革(1) 企業戰略轉型與系統變革模型 核心是企業與企業家的轉型企業戰略轉型與系統變革(1)企業家文化與人力資源系統企業戰略財務與資本系統產品與市場系統治理結構與組織系統以價值觀為基礎的領導以事實為基礎的管理企業戰略轉型與系統變革(1)一治理結構與組織運行系統（一）公司治理理論新古典經濟學下的公司治理理論：古典管家理論（Classical Stewardship Theory）假設企業是理性的經濟人，所有者與經營者之間指一種無私的信托關系，經營者會以股東利益最大化為目標信息完全假設信息經濟學下的公司治理理論：委托代理理論（Principal

5、-Agency Theory）突破了信息完全和經營者無私性的假設，提出人的有限理性及信息的不對稱公司治理的核心是所有者與經營者之間的制衡經理人革命，防止內部人控制企業戰略轉型與系統變革(1)組織行為和組織理論下的公司治理理論：現代管家理論（Modrn Stewardship Theory）經營者有對自身的尊嚴、信仰的追求，具有自律的意識（Self regulation）,經營者與其他相關利益主體的利益是一致的。現代公司治理理論：相關利益者理論（Stakeholders Theory）強調相關利益者在公司治理中的作用，如員工持股計劃、雇員進入董事會和監事會，董事會結構的重構企業戰略轉型與系統變革

6、(1)公司治理的三種典型模式模式項目家族監控型的治理模式（韓國）內部監控型的治理模式（日本）外部監控型的治理模式（美國）經濟發展模式政府主導政府間接管理加行政指導政府宏觀調控股權結構相對集中，主要控制在家族手中相對集中，法人相互持股相對分散，單個法人持股比例受限制資本結構負債率較高銀行是企業籌資的主要來源，負債率較高證券市場是主要的資金來源，負債率較低決策方式個體決策或家族決策偏向集體決策偏向個體決策文化特征不確定性規避高高低權力距離大/中中等小個人主義指數低低中監控方式市場監控力度較小，監控主要來自以血緣為紐帶的家族市場監控力度相對較小，監控主要來自企業各相關利益主體市場監控力度很大，監控主

7、要來自企業外部各市場體系治理結構董事會的作用支配作用相對較小小對利益相關者的關注較少較高中對經營者的激勵基本不存在不是主要問題主要問題委員會的設置無有些企業有三大委員會（審計、報酬與提名）市場治理機制敵意接管的頻率很少很少經常銀企關系主銀行無控制關系證券市場的作用不大不大很大面臨的主要挑戰對資本（人力和非人力）的外部需求經濟自由化：金融市場的開放；政企和銀企關系的轉型等對相關利益者的關注：敵意接管的頻繁等發展或變化的趨勢逐漸轉向內部或外部監控完善和強化外部監控強化內部監控企業戰略轉型與系統變革(1)主要問題咨詢成果產權不明晰，資產來源不合法，結構不合理（股權分散或一股獨大）產權明晰，結構優化與

8、資產合法化（摘紅帽與修章程；引入戰略投資，國有資產置換）經營者激勵與約束（不能、不為、不法、不續）有效的激勵與約束機制設計（MBO杠桿收購，期權設計，年薪制，選拔標準與KPI指標設計），繼任人計劃企業家個人決策，決策隨意化、浪漫化、非科學性董事會結構與職責，董事會參謀機構，決策程序，獨立董事引入信息不對稱，股東所需的信息不能及時、準確、真實的披露，董事會所需資料不能及時、準確、有效地匯總、提煉信息披露制度，信息傳遞機制與流程中國企業治理結構主要問題與咨詢需求企業戰略轉型與系統變革(1)組織運行面臨的問題主要問題咨詢成果組織運行與戰略脫節，戰略事業沒有組織支撐基于戰略的組織運行系統設計。使新的任

9、務、新的事業增長點能獲得組織上的內在支持，包括：組織結構的調整、組織形態的轉換。組織定位不清，組織結構模糊，部門職責重疊或功能缺失集團定位（經營控股型公司、管理控股型公司、金融控股型公司），公司業務和組織結構之間的關系分析，部門職責設計，橫向跨度與縱向層級設計，人員編制和人員崗位職責設計組織效率低下（點、線、系統效率），整體運行速度慢，機構臃腫組織“瘦身”，程序簡化，機構合并，組織的扁平化業務銜接不暢，研、產、銷脫節，內部協作困難，部門諸侯與區域諸侯業務整合，團隊建設，面向客戶的整體化運作組織資源難以共享，難以內生經驗和知識共享資源平臺建設，學習型組織創建，信息管理系統建設，知識管理系統規范化

10、與靈活性的矛盾，分權與集權的矛盾組織分權手冊，跨團隊、跨職能的團隊建設企業戰略轉型與系統變革(1)組織板結，內部關系政治化，缺乏活力，基于官本位的組織運行機制引入新機制（引入競爭淘汰機制），利益調整（組織激活）組織管控失效組織管控體系設計，組織控制系統（財務、信息、計劃、預算、目標、責任）業務流程再造與組織設計核心業務流程確定，業務流程梳理，業務流程再造并購重組與產業整合與組織變革并購重組中的組織機構合并，核心業務確定，人員分流組織智障（局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動積極性、專著與個別事例、煮青蛙的故事、從經驗學習的錯覺、管理團隊的迷思學習型組織建設，組織變革與創新企業戰略轉型與系統變

11、革(1)1、基于戰略的企業產品研發體系（關鍵是企業核心技術的形成與新產品研發與推向市場的速度）企業產品與研發戰略的組織保證（產品與技術委員會）研發費用的投入及研發部門的地位與價值排序；研產銷的一體化運作 產品經理制 客戶經理制企業的知識管理系統研發團隊的組建與管理（二）產品與市場運行系統企業戰略轉型與系統變革(1)2、產品組合與業務組合與新戰略銜接產品生產線的整合產品制造模式（OEM，柔性制造）供應商的整合物流系統的整合現場管理案例：海爾、聯想、TCL和君創業生產力中心的積累企業戰略轉型與系統變革(1)3、市場的依據客戶資源管理系統 客戶對象的變化新客戶的開拓，原有客戶關系的維持、深化及需求的

12、拓展；市場調研與客戶分析（蓋洛普市場調研與和君創業的掃街技術）客戶資源管理系統與流程建設企業戰略轉型與系統變革(1)4、營銷體系的三個基本轉化深化關系（由與顧客的簡單交易關系轉向維持深化、發展關系。）做市場（由粗放式擴張市場到精心培育與發展市場。）職業化（營銷隊伍由業余選手到職業選手，由單槍匹馬的獵手到團隊。）企業戰略轉型與系統變革(1)深化關系的兩個基本點：為顧客創造價值與顧客有效溝通與接觸在分銷的終端創造接觸機會，密切接觸顧客。在深化與客戶的關系中，不斷強化營銷人員的市場感覺與認識能力。整合溝通、傳播的內容和形式，力求在與顧客有限的接觸時間內，取得最好的溝通效果。（顧問式與知識型營銷）企業

13、戰略轉型與系統變革(1) 做業務（短期行為）與做市場（未來的長期行為） 將市場的開拓作為漸進的邏輯過程，注重市場的綜合競爭優勢 市場運作由廣種薄收的粗放運作，轉向以提高“單產”為目標的精耕細作 由獵手轉向種田的行家里手 整修渠道，疏通管道，提高流速與流量，預防洪水沖堤。（渠道結盟與市場秩序的維護與管理）企業戰略轉型與系統變革(1)5、營銷模式與營銷組織體制轉變營銷模式 終端網絡建設（高空、地面、復合）組織體制 獨立、內部模擬、平臺共享營銷系統的利益機制營銷隊伍建設營銷的核心策略與工具（深度分銷）整體營銷（企業內部價值鏈與外部價值鏈的整合） 企業戰略轉型與系統變革(1)自建營銷網絡的整合和突圍制

14、造商自建營銷網絡的優勢貼近終端，能夠控制終端、影響終端市場反應速度快造就培養企業經營人才保證貨款回收，加強資金管理縮短新產品面世時間制造商自建營銷網絡的弊端營銷網絡缺乏系統效率，管理成本居高不下誘發內部腐敗網絡退出成本高缺乏有效機制維持市場激情，市場凝聚力和戰斗力下降企業戰略轉型與系統變革(1)成功案例TCL營銷網絡運行方式研究 長虹營銷模式的終結，TCL以速度抗擊規模策略粵美的營銷體系創新研究 整體營銷與營銷網絡的第三條道路樂百氏營銷公司競爭戰略與營銷組織研究 樂百氏深度分銷操作綱要深圳天音合廣營銷戰略與策略研究 ARS戰略實施方案與操作指南企業戰略轉型與系統變革(1)成功案例 山東六和集團

15、服務營銷體系研究 企業 + 農戶的雙贏一體化營銷網絡建設 （萬戶養殖致富示范工程） 四通信息技術有限公司營銷策略研究 比客戶更了解客戶的營銷模式 正虹、白沙、歐普的深度分銷創新企業戰略轉型與系統變革(1)6、原有營銷人員的核心專長與技能和新戰略的核心專長與技能要求的差距（顧問式營銷、知識營銷）聯想原有的“貿工技模式”不熟悉網絡數字產品，如何實現轉型？營銷隊伍的知識結構調整與能力提升工程師+銷售員企業戰略轉型與系統變革(1)7、企業的服務營銷系統的建立及價值增殖服務的提供。案例：武漢郵科院營銷體系設計企業戰略轉型與系統變革(1)（三）文化與基于戰略的人力資源系統經營人才，學會與人才共舞企業戰略轉

16、型與系統變革(1)1、重新思考企業的使命與追求，重建企業的核心價值體系。企業戰略轉型與系統變革(1)使命、愿景與核心價值觀使命企業存在的理由和價值，即回答企業是什么。愿景企業渴求的未來狀態，即回答企業將成為什么樣的企業。核心價值觀確定處理與股東、客戶、社會、員工關系的基本準則與是非標準。在使命、愿景基礎上明確戰略定位、核心業務與核心競爭力。以事實為基礎的管理、以價值觀為基礎的領導 案例：華為基本法、華僑城憲章、 邁普之道、新奧企業綱領、白沙文化法典 企業戰略轉型與系統變革(1)中國企業人力資源管理的典型問題冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才退出機制,工作輪換）新老創業者的矛盾 空降部隊與地面部隊的

17、矛盾（重建企業的價值評級、價值分配體系）超前理念與人力資源推進系統滯后的矛盾理性與人性的矛盾創業型企業家與職業經理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾）績效考核體系的困惑富有競爭力的薪酬體系(水平與結構的困惑)職業通道狹窄(人才價值本位與官本位的矛盾)知識型員工的管理經營者的激勵與約束（不能、不為、不法、不續）職業忠誠與企業忠誠人力資源開發的困惑(學習專業戶溝通專業戶培訓專業戶會議專業戶) 2/8矛盾,黨企矛盾經理人員的激勵與MBO杠桿收購企業戰略轉型與系統變革(1)四大機制競爭淘汰機制、激勵機制、牽引機制、約束機制六大系統基于戰略的人力資源規劃系統、基于素質模型的潛能評價系統、基于任職資格的職

18、業化行為評價系統、基于KPI指標的考核系統、基于業績與能力的薪酬分配系統、基于職業生涯的培訓開發系統四大支柱機制、制度、流程、技術一個核心價值評價與價值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理基于戰略的企業人力資源運行系統企業戰略轉型與系統變革(1)基于戰略的企業人力資源開發與管理系統模型價值評價與價值分配（考核與薪酬）使命追求 經營戰略個人需求與自我實現企業對員工的要求 人力資源開發與管理體系文化與價值觀人力資源管理技術 人力資源管理制度 人力資源管理機制 人力資源管理流程 企業戰略轉型與系統變革(1)要點1：人力資源開發與管理系統四大支柱制度： 科學化、系統化的制度設計，建立理性權威機制：引入機

19、制，使人力資源始終處于激活狀態，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業務流程體系，打通人力資源業務流程與企業其他核心流程的關系技術：研究、引進、創新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發與管理的效率企業戰略轉型與系統變革(1)要點2：人力資源管理的四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力企業戰略轉型與系統變革(1)人力資源管理的四大機制一、競爭與淘汰機制企業不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發展需要的員工釋放于組織之外，

20、同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現對企業人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業的競爭與淘汰機制在制度上主要體現為競聘上崗與末位淘汰制度。 （1）競聘上崗 （2）末位淘汰： 企業戰略轉型與系統變革(1)人力資源管理的四大機制二、激勵機制：根據現代組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：薪酬體系設計 、職業生涯管理與升遷異動制度、分權與授權機制。 企業戰略轉型與系統變革(1)人力資

21、源管理的四大機制三、牽引機制: 是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：職位說明書 、KPI指標體系 、企業的文化與價值觀體系 、培訓開發體系 。企業戰略轉型與系統變革(1)人力資源管理的四大機制四、約束機制所謂約束機制，其本質是對員工的行為進行限定，使其符合企業的發展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業以KPI指標為核心的績

22、效考核體系和以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系 。（1）以KPI指標體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系 企業戰略轉型與系統變革(1)要點3：人力資源開發與管理系統的核心價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值創造價值評價價值分配創造要素的價值定位誰創造了企業的價值，價值創造理念的整合知識創新者和企業家是企業價值創造的主導要素。2：8原則依據戰略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價系統以任職資格為核心的職業化行為評價系統以KPI指標為核心的績效考核系統以經營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統以提高管理者人力資源

23、管理責任為核心的績效管理循環系統分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經濟利益分享企業人力資源價值鏈圖企業戰略轉型與系統變革(1)要點4：人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開發與管理）雙重契約：通過勞動合同建立企業與員工的勞動契約關系，通過企業文化和價值觀的輸導建立企業 與員工的心理契約.文化使企業與員工達成共識，從而協調企業對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業同步成長。企業戰

24、略轉型與系統變革(1)經營人才人力資本增值吸納功能開發功能激勵功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓與開發管理溝通與勞資關系管理人力資源規劃系統基于職業生涯的人力資源培訓與開發系統基于任職資格的職業化行為評價系統基于業績與能力的薪酬分配系統KPI指標與績效考核系統潛能評價系統戰 略基于流程面向市場權責明確組 織基于戰略的組織人力資源運行系統模塊企業戰略轉型與系統變革(1)企業人力資源管理開發六大運行系統模式關系圖培訓方法提供個性素質標準能力依據能力測評方法調資漲薪依據培訓依據（業績與能力）能力測評內容提供分配方式提供業務素質標準提供工作標準業務依據培訓制度培訓開發系統素質模型素質詞典素質

25、定義與描述素質評價系統測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價系統課程設置課程設置標準考試認證考試認證方法考試依據依據職責確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業化行為評價系統依據職位職責分層分類，確立晉升途徑根據分層分類確立各層級標準職業發展計劃薪酬制度薪酬分配系統薪酬等級確定依據招聘（內外）進入培訓調配、晉升價值分配規劃計劃人力資源規劃系統企業戰略轉型與系統變革(1)（四）財務與資本運作系統學會與資本共舞企業戰略轉型與系統變革(1)1、以控制觀念為主的財務風格與以追求企業的市場價值之間的矛盾。企業戰略轉型與系統變革(1)2、由財務運作到金融運作，運用激活

26、資本、市場注意力的要素，企業家學會與資本共舞。企業戰略轉型與系統變革(1)3、運用資本的杠桿進行產業整合，實現企業的外部成長（戰略轉型與企業購并重組）。企業戰略轉型與系統變革(1)（五）戰略轉型中領導者領導方式的轉型企業戰略轉型與系統變革(1)1、企業的發展階段與企業家的持續超越個人化（組織創始階段）職能化（組織形成階段）功能分層（組織規范階段）產業決策（組織擴張階段）組織創新（組織再造階段）領導危機集分權危機決策危機官僚危機企業戰略轉型與系統變革(1)組織變革的階段及各階段特征Sloan 對 GM 的改造；杜邦公司經典案例中國的國有企業大多存在分權危機，而私企一般存在集權危機。因而，中國國企

27、和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業內部功能的分化和整合組織危機（包括集權危機和分權危機）20世紀20年代左右，美國消費者出現分層，導致企業職能分化，企業內形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業的成功主要來自創業者個人魅力和集權，職能部門形同虛設。此時企業面臨的主要任務是設立真正起作用的職能部門并適度分權適度分權；職能部門規范化領導危機組織處于創始階段。由于規模小、復雜程度低，創業者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創業者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業的啟示解決思路面臨危機背 景特 征 項 目 變革企業戰略轉型與系統變革(1)這是企業組織不斷創新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰，增強中國企業的國際競爭力，中國的企業組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內高效團隊的形成官僚危機為了應對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業組織必須實現兩項變革：一是由以產品為中心的事業部向以客戶為中心的事業部轉變；二是進行全方位的組織再造從產業決策到組織再造第四次變革中國企業現在正處于決策危機時期，因而戰略研究、投資領域選擇和分子更公司控制問題，是中國企業家和管理咨詢業面臨的重大課題可口可樂戰略研究、財務革命、全面質量管理的導入和發