1、OO-1變革管理與文化余世維上海慧泉管理咨詢公司 董事、總經理OO-2公司老化 = 老人癡呆 人數 越來越多組織（層次）越來越密 分工 越來越細 動作（反應）越來越慢 OO-3 企業變革的基礎 企業文化 與 群體共識企業變革（= 機會）OO-4變化速度超過我們想象的環境。 誰是我們的敵人？OO-5工業社會資訊社會組織個人安定變化地位工作意義制度數量是非品質市場份額創造市場管理導向引導導向金字塔組織網狀組織OO-6問 題 變革的最終目的是為了什么？ Ans：提高競爭力。 核心競爭力的“核心”又是什么？ Ans：更貼近客戶。RG KAM CATCustomer Satisfaction Manag

2、ementOO-7說 明 1. 文化應與產業或產品特性有關 例 醫療 / 醫藥 健康與關愛 便利店 快速與便捷 人壽保險 信賴與可靠 OO-82. 文化形成的“積累過程” 許多許多的歷史 一些傳統一點點文化OO-93. 融入思想與行為的“原理” 尋找切入點或引爆點（tipping point）擴及各個部門（程序）與功能不斷地強化、堅持OO-10案例 AInstant & Speedy即時 與 快速Aggressive & Initiative主動 與 進取Flexible & Simple變通 與 簡化上海貝爾 阿爾卡特應該補強的文化 OO-11提 示決策迅速 / 反饋迅速 / 作業迅速培養競

3、爭與取勝的心態 / 不斷要求自我調適與自我發展簡化流程 / 簡化組織（層次） / 簡化行文與信息 凡事都盡可能簡單與靈活OO-12（i） 富安娜的文化應在哪些地方補強？ 參考答案 舒適 / 高雅 / 精致 （ii）塑造或補強富安娜的文化，公司應從哪里開始切入？ 參考答案 公司內部的裝潢設計 / 全體員工的 穿著、言行 / 對一切事物都力求完美 案例 BOO-13 二個必須絕對遵守的觀念變革工程 = 丟掉原有的規則， 改變自己的思維模式。 品質第一 一切事情是為顧客而做OO-14“我們必須造好船，能賺錢就賺；假如不能，損失在所不計，但是一定要把船造好。” Newport News Shipbui

4、lding and Drydock 總裁 Collis P. Huntington（韓廷頓）OO-15 共識 就是從“共同危機感”到“共同目標”的“共同意識與共同責任” OO-16共同目標共同意識與共同責任共同危機感OO-17參 考美、日大企業如何看待他們的未來？70年代90年代不必改變 60 % 1 %階段性改變 35 % 24 %不斷改變 5 % 75 %100 %100 %OO-18問 題 本公司有哪些潛在的主要危機？ （列舉23項） 本公司的目標有沒有量化在每一個年、 季、月、周或每一個過程里？共同責任就是“變革從 開始； 自動自發從 開始”。 （Ans：老板 / 自己）OO-19 從

5、老板開始進行變革和品質一樣，變革工程的工作絕對不能由下而上（Bottom Up），一定要由上而下（Top Down）。公司內的每一個人，都不能只站在他所處的位置或情況看事情，而是把自己提升到整個公司的經營層面，考慮事情的全面性。OO-20案 例GE：線上測試（On Line Testing）。2. Ford：品質機能發展（QFD），也就是“傾聽顧客的聲音”。3. Chrysler：價格革命不是降低成本（Cost Down），而是避免成本（Cost Avoidance）。OO-21 “流程管理”（re-engineering）是“企業變革”的一部分，企業變革又是“3C”（competition

6、/ customer / change）的一環。 OO-22說 明部門自身流程檢討（耗時 / 程序 / 成本 / 效益）各相關鏈接部門整體作業檢討作成系統解決方案（操作方法 / 實施步驟 / 全員教育訓練 / 監督機制）第二次變革工程再檢討、再修訂OO-23 打破習慣領域（Habitual Domains）的一些參考做法流程改造不僅是縮短時間，還要考慮重新設計系統與制度。在不需要改變的時間，逐步改變，反彈會小，代價也會少。3. 盡量減少束縛我們想法、做法、判斷能力的限制因素。OO-244. 組織層級可以上下壓縮，品類部門可以左右壓縮，規模量產可以集中壓縮。5. 改變游戲規則，除非領導人愿意，它

7、的希望一定不大。6. 要找出和滿足顧客的需要，就請顧客參與設計、參與討論、參與試驗。能超越他們的期望，當然更好。顧客接受顧客滿意顧客感動OO-257. 養成“顧客優先”的習慣。面對顧客時，業務員具有董事長的權力。 摩托羅拉前總裁 Robert Galvin 9. 注意“品德管理”（Ethical Management）專業能力與專業素養有什么差別？OO-26說 明 變革的背景競爭環境有了變化 / 游戲規則有了變化 / 公司發展有了變化 變革的型態被迫變革（向誰學習） / 預見變革（注意社會動向） / 創造變革（領導產業，制訂規格） OO-27三星集團的標竿學習： “ 每一項事業都具有獨特的本質

8、與特性，經營的核心就是把力量集中在這個特性上持續發展 ” 事業部門學習對象電子Sony重工Toshiba庫存FedEx / Apple客戶服務Nordstom生產作業HP / Philip行銷Microsoft / P&G產品開發3M物流Mary KayOO-28 變革的啟動 首先檢討企業本身文化的問題與不足。 然后尋找改革的方向、重點與切入點。 再按照優先順序列出時間表。 OO-291. 先檢查企業文化的關鍵特征（差異化） 例 便利店：自主性與機動性 2. 接著檢討公司產品或運營的核心價值（顧客的真實需求） 例 便利店：速度 （陳列 揀選 結帳 補貨） OO-303. 然后再開始思索我們的切

9、入點（針對性與聚焦性的內化） 例 便利店：流程再造、全線監控、明亮潔凈 OO-31 國企怎么變革？ 第一步：國企有那些文化阻礙我們走向現代化？ Ans 官僚 / 鄉愿 / 吃大鍋飯（不積極） / 推諉 。案 例 第二步：公司目前最大的危機有哪三個？ Ans 市場份額萎縮 / 利潤太少 / 品質 不好 / 冗員眾多 。OO-32第三步：針對以上的問題，有那些部門 涉及變革？ Ans 高層管理班子 / 人力資源部 / 銷售部 / 市場部 / 財務部 / 生產部 / 物料部 / 質量控制部 / 物流部 。OO-33第四步：各個部門列出可以操作的變革方法與 時間進度 。 Ans 以人力資源部門為例：

10、計算各部 門的有效人力與最低人力 重新 規劃最有效率的組織系統 指出 部門協調的鏈接瓶頸 檢討與更 新內部流程作業 核算可能節約 的時間與成本，包括應支出的費用 排列工作進度表與負責人員 。OO-34第五步：這些變革方法的切入點在哪里？ Ans 以上述為例： （a）人員離職不補 （b）裁撤不適合人員 （c）人員轉任或外調 （d）簡化多余的主管職位 。 OO-35案 例 可口可樂 柯達 西門子 摩托羅拉的變革應以哪些事項為首要？從哪里開始？ OO-362004年全球品牌價值下降最快的前五名品牌 排名公司品牌價值（2004年 / 億）品牌價值（2003年 / 億）降幅53柯達52.378.333%

11、46任天堂61.881.921% 8諾基亞240.4294.418%82美國在線32.539.618%19福特114.7170.715%OO-372004年全球品牌價值上升最快的前五名品牌 排名公司品牌價值（2004年 / 億）品牌價值（2003年 / 億）增幅43蘋果68.755.524%66亞馬遜41.63422%61雅虎45.538.917%21三星電子125.5108.516%33匯豐銀行86.775.615%OO-38 領導班子的價值觀或想法對企業文化起著決定性的影響。 OO-392004年美國五百強最大企業前10名 排名公司名稱中文名稱主要業務營業收入（億美元）1Wal-Mart

12、Stores沃爾瑪商店零售 25902Exxon Mobil埃克森美孚煉油 21303General Motors通用汽車汽車 19604Ford Motor福特汽車汽車 16405General Electric通用電氣電子電氣 13406Chevron Texaco雪佛龍德士古煉油 11297Conoco Phillips大陸菲利普斯煉油 9948Citigroup花旗集團金融 9479Intl. Business Machines國際商用機器計算機 89110American Intl. Group美國國際集團保險 813OO-40說 明1. 領導人重視什么，部屬就會注意什么。領導人喜歡

13、用什么樣的人，企業就會展現出什么樣的做事風格。 2. “主文化”之下有“次文化”。次文化可能隨波逐流，可能沖突對抗，也可能取代主文化。 OO-41（不適應者退出）創始人的哲學用人政策組織文化社會化作用高階主管OO-42問 題本公司的高階 / 中階 / 低階主管群里面，有哪些不太好或與理想相悖的工作氛圍？ 參考答案 粗俗 / 隨便 / 無所謂 / 不能堅持 SOP的原則 OO-43dominant culture 或 core values （主文化） （核心價值）subculture（次文化） 國家文化與族群文化 組織文化與部門文化 強勢文化與弱勢文化補 充OO-44文化 A 不同民族之間的文

14、化沖突 不同（聯盟）公司之間的文化沖突 主次之間的文化沖突不同文化之間的沖突文化 BOO-45 變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關鍵。OO-46說 明 變革的條件 領導人的眼光與決心。 改革團隊（班子）的組建與權力。 執行的步驟、方法與監督。OO-47 變革的痛苦（代價） 肯定有人反對或不支持。 肯定將發生內部沖突與摩擦。 肯定要放棄一些短期利益。 肯定會讓所有的人難受一陣子。 肯定得重新分配資源。 OO-48 變革的關鍵 領導班子的強勢作風與緊盯不懈。 一切配套措施，即使是制度，都 要迎合變革。 變革內容的事前溝通、事中觀察與事后修正。 遇到障礙或阻力，立刻解決或調整。如果是錯誤，就

15、立馬叫停。OO-49 追蹤變革要注意“薄弱領域”與“關鍵主題”（單一考核的概念）。 注意“打靶原理”與“海豚哲學”。 如何測度變革效果？ a. 留住并增加客戶。 b. 員工仍然支持變革方案與 變革目標 。OO-50 企業文化的功能界定了組織與其它組織有別的角色。傳遞給組織成員一種身份的感覺。促進成員對某一事物的認同，大于對個人利益的追求。OO-514. 提高社會系統的穩定度與言行標準。5. 發揮引導與塑造員工態度與行為的機制。OO-52問 題本公司有哪些事情或表現看得出來是本公司的企業文化在發揮作用？OO-532004年世界最受尊敬企業前7名 排名公司名稱1 通用電氣2 索尼3 西門子4 三星

16、5 松下6 日立7 飛利浦OO-54 企業文化的特征如何觀察一個公司的企業文化個人擁有獨立自主權的程度鼓勵員工冒險的容忍程度設定目標與績效的期望程度各部門彼此協調運作的程度OO-55 5. 經理人支持部屬的程度 6. 規定與管制辦法多寡的程度 7. 成員認同整個組織的程度 8. 薪酬給予根據員工績效的程度 9. 允許員工公開爭執與批評的程度10. 內部溝通受到職權層級限制的程度OO-56問 題根據以上10 項特征，試為本公司的“企業文化”各項指標打一個分數。OO-572004年中國500強企業前10名 排名公司名稱營業收入（人民幣萬元）1國家電網公司48,295,1732中國石油天然氣集團公司

17、47,528,7033中國石油化工集團公司46,667,3114中國工商銀行17,433,5005中國移動通信集團公司17,187,0916中國人壽保險公司16,170,8257中國電信集團公司15,599,0858中國中化集團公司15,452,5619中國建設銀行15,452,561 10中國銀行12,719,100OO-58 大企業病造成變革的困難只見制度，不見人性與彈性。人事成長，而非業務成長。事情做好，而非做該做的事。4. 危機信號來自外部，而非內部。5. 勤于內耗，而非攘外。OO-59 變革為什么失敗淪于空洞的口號 / 公司全體缺乏共識，也沒有危機感 / 沒有獎勵也沒有懲罰 / 忘了

18、改造員工的思想 / 對變革的重點沒有凸出也不加強力度貫徹 / 缺少反饋機制，追究脫鉤 / 未能堅持，很快就恢復原狀 / 沒有將變革深植于文化。 OO-60補 充解 凍 = 破壞原有的價值觀， 喚起危機意識。變 化 = 教育新的想法和行動。再凍結 = 用賞罰手段等，固定 新的行為模式。其實，世上最溫暖的語言，“ 不是我愛你，而是在一起。” 所以懂得才是最美的相遇！只有彼此以誠相待，彼此尊重，相互包容，相互懂得，才能走的更遠。相遇是緣，相守是愛。緣是多么的妙不可言，而懂得又是多么的難能可貴。否則就會錯過一時，錯過一世！擇一人深愛，陪一人到老。一路相扶相持，一路心手相牽，一路笑對風雨。在平凡的世界，不求愛的轟轟烈烈；不求誓言多么美麗；唯愿簡單的相處，真心地付出，平淡地相守，才不負最美的人生；不負善良的自己。人海茫茫，不求人人都能刻骨銘心，但求對人對己問心無愧，無怨無悔足矣。大千世界，與萬千人中遇見，只是相識的開始，只有彼此真心付出，以心交心，以情換情，相知相惜，才能相伴美好的一生，一路同行。然而，生活不僅是詩和遠方，更要面對現實。如果曾經的擁有，不能天長地