1、 戰略性人力資本管理主講：馬志堅上海交通大學EMBA總裁研修班特聘課程教授上海德路科企業管理咨詢公司總裁2009年8月29-30日. 溫州馬志堅先生簡 介資深管理咨詢顧問，是中國最早一批職業化的管理咨詢顧問之一。先后就讀于上海財經大學工業經濟系、上海交通大學安泰經濟與管理學院工商管理專業。現為法國格勒諾布爾管理學院（Grenoble Ecole de Management）工商管理博士（DBA）在職研究生。現任上海德路科企業管理咨詢有限公司總裁。曾擔任國際著名咨詢機構高級經理，擁有連續13年的專業管理咨詢實踐經驗，1996年至今累計主持和參與超過120家大中型企業的組織與人力資源管理咨詢項目，

2、典型客戶包括：寶鋼集團、中國航空工業第一集團、武漢卷煙廠、LG（中國）、聯想集團、索尼愛立信、渣打銀行、交通銀行、阿爾卡特等國際國內知名企業；2003年起先后應邀擔任上海交通大學、西南交通大學、華中科技大學等知名高校EMBA和總裁研修班特邀講師或特聘課程教授；連續六年擔任51job前程無憂特聘講師（獲授“2004年度金牌培訓師”）。馬先生專長于從事公司整體管理框架、戰略人力資源管理、人力資源規劃、組織設計、員工培訓與開發、全面薪酬制度、整體績效管理、高管激勵機制、經理人管理技能開發、領導力建設等領域的專業管理咨詢，在以上領域為客戶提供全面的管理解決方案，并提供有效的現場實施輔導。 1目 錄現代

3、人力理念與實踐 戰略性人力資本管理領導力開發與梯隊建設如何建立長效激勵機制人力資源共享服務 2中國企業成長瓶頸的典型癥狀“長不大” 規模擴張瓶頸“養不肥” 盈利增長瓶頸“扶不起” 人員能力瓶頸“搞不定” 制度建設瓶頸“放不開” 資源整合瓶頸真正的瓶頸是觀念的障礙3絕大部分企業注定是長不大的小規模企業規模化企業$100,000,00099%1%企業成長的臨界點4典型的企業生命周期 好想法好產品好團隊好機制好文化看不見看不起看不懂學不會擋不住15-20年達到企業鼎盛期挑戰者崛起再造輝煌？5公司發展和公司管控的核心人6人力資本決定未來一己之力，謀生存一群之力，謀事業一黨之力，謀發展7時代背景決定人力

4、資源的主體屬性農業時代（農民）工業時代（工人）信息時代（知識工作者）概念與創意時代（領導人才）物質豐富、科技、全球化18世紀19世紀20世紀21世紀8人力資源基本理念的發展脈絡 勞動人事人事行政人力資源人力資本戰略性人力資本9現代企業的資本結構人力資本組織資本信息資本貨幣資本10知識經濟時代的最大挑戰是如何培養更多的領導人才并有效管理知識型員工20世紀， “管理”的最重要、最獨特的貢獻，就是在制造業里使體力勞動的生產力提高了50倍之多，企業最有價值的資源是它的機器設備。21世紀，“管理”所能做的，同樣重要的貢獻，就是必須增加知識工作和知識工作者的生產力，企業最可貴的資源，將是知識工作者和知識工

5、作者的生產力。 彼得德魯克11現代人力資本開發理念與實踐的5個發展階段第一階段：培訓與發展（T&D）Training & Development主要研究培訓人員的各種活動1983年提出該階段模型12現代人力資本開發理念與實踐的5個發展階段第二階段：人力資源發展（HRD）Human Resources Development主要研究：培訓與發展（T&D）組織發展（Organization Development)員工生涯發展（Career Development )1989年提出該階段模型13現代人力資本開發理念與實踐的5個發展階段第三階段：員工績效提升（HPI）Human Performanc

6、e Improvement 全面關注影響員工績效的各個方面致力于提高員工績效1996年提出該階段的主要模型14現代人力資本開發理念與實踐的5個發展階段第四階段：學習績效（WLP）Workplace Learning Performance 更加關注培訓帶來的效益人力資源開發的關注點從培訓轉向員工為主體的學習 15現代人力資本開發理念與實踐的5個發展階段第五階段： 職場學習者（WL） Workplace Learner 這是當前正在興起并迅速發展的階段人力資源開發致力于挖掘員工學習的動力，使他們成為更加有 效的學習者和知識消費者，使每個人都成為主動學習的人16目 錄現代人力理念與實踐 戰略性人力

7、資本管理領導力開發與梯隊建設如何建立長效激勵機制人力資源共享服務 17戰略性人力資本管理的基本框架企業戰略人力資源戰略能力素質模型人員配置人員培訓和發展薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統組織架構及崗位設計業務流程經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理18知識經濟時代人力資本管理直接源于戰略導向并聚焦于組織和人的能力發展人力資本戰略為了落實戰略措施，組織需要具備相應的能力明確定位后，還需要在市場、技術和經營等方面采取相應措施 為了滿足公司業務發展對人才的需求，應進行人力資本戰略規劃公司戰略愿景與目標產業定位 產品定位 客戶定位 關鍵戰略措施 組織能力需求 為了實現戰略目標，必須明確在產業、產品

8、和客戶方面的定位19人力資本管理流程 關鍵職位 技能類型 數量 定義人才需求 員工 發展 業績 與薪酬 人員 配置 組織 設計 人員招聘 關鍵戰略抉策 結 果 成 就 個 人 團 體 培 養 招 聘 員工的價值定位行 業 性 質 業 務 戰 略 領 導 風 格 組 織能 力 從公司戰略到人力資本戰略20CEO=CHO首席執行官同時也是首席人力官！戰略人力資本管理是誰的責任21杰克.韋爾奇70%時間 人力資源20%時間 戰略決策10%時間 重大交易 杰夫.伊梅爾特 2001-09-07 50%時間 人員發展50%時間 業務發展 22戰略人力資本管理是誰的責任發展業務Growing The Bus

9、iness績效管理Performance Management發展人員Growing The People一個合格的領導兩手都要硬23直線經理 人力資源專業人員 總 裁 人 員 發 展 業績 與薪酬人 員 配 置 組織設計員 工招 聘 澄清角色與行為是關鍵所在24無論擁有多么出色的HR戰略或流程, 經理人員的角色和行為足以影響到人力資源管理的成敗公 司 總 裁 制定戰略與準則 ， 并 有 高 度 影 響 力 的 參 與 直 線 經 理 負 責 人 員 和 業 績 的 管 理 人 力 資 源 專 業 人 員 支 援 直 線 經 理 ， 并 向 其 提 供 專 業 咨詢 25戰略人力資本管理致力于

10、創造四大價值促進戰略實施（戰略伙伴）推動組織變革（變革推手）開發員工能力（員工知己）提升行政效率（行政專家）26行政專家administrative expert10203040403020101020304040302010變革推手change agent戰略伙伴strategic partner 員工知己employee champion現有的職能理想的職能人力資本管理的角色轉型與發展27人力資本的基本策略20%領導人才80%職業化人才領導力開發長效激勵機制思維特質：由遠及近 行為特征：使命導向激勵需求：自我激勵責任模式：決策指引思維特質：由近及遠 行為特征：目標導向激勵需求：制度激勵責任

11、模式：執行落實28戰略人力資本管理實踐的核心內容領導型人才：領導力開發與梯隊建設職業化人才：建立長效激勵機制人力資源流程外包：提供共享服務 29現代人力理念與實踐 戰略性人力資本管理領導力開發與梯隊建設如何建立長效激勵機制人力資源共享服務 目 錄301967196919701969匯聚成長力量 2007-07-1631全球發售前的組織架構32完成全球發售后的組織架構332007-11-0634“在創業者中，馬云的品質不是優秀，也不是卓越，而是罕見” “我們很少看到一個有十八個創始人的創業團隊 “我們主要衡量創業團隊的素質和潛質 352007-12-24阿里巴巴集團宣布對旗下業務高層人事進行大規

12、模調整 36 建班子 定戰略 帶隊伍“入模子”：聯想的管理三要素37基本戰略：基于本土市場創新打固定靶進口替代忘掉國外技術三一使命：創建一流企業造就一流人才做出一流貢獻3839李東生:鷹的重生李東生檢討： 1、沒有堅決把企業的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業業績和個人能力，容忍一些和企業核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經營業績的企業主管；2、沒有堅決制止一些主管在一個小團體里面形成和推行與集團愿景、價值觀不一致的自己的價值觀和行為標準，從而在企業內部形成諸侯文化的習氣長期不能克服，形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，毒化了企業的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業的

13、生存環境，許多沒有參與這種小團體和活動的員工往往受到損害或失去發展機會；3、對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續讓他們身居高位。其實這種情況不但有礙于企業的發展，影響公司經營，也影響了一大批有能力的新人的成長。40百年GE的真正密碼通用電氣的首任總裁查爾斯科芬Charles Coffin通過建立強有力的集權體系，有效完成了通用電氣早年合并留下的整合難題 歐文楊Owen D. Young將通用電氣的產品線由商業客戶拓展到大眾消費者領域 查爾斯威爾遜Charles Wilson應第二次世界大戰之勢，有效發展了飛機、船只及軍工制造業務拉爾夫科迪納爾Ralph Cordiner在公司規模

14、迅速膨脹時開始了分權經營的努力，并極富創新的在董事長和總裁之間首創了首席執行官之職 雷金納德瓊斯Reginald Jones 壯大了通用電氣的國際業務及金融業務的實力，并被當時的美國輿論推崇為“美國商業領袖”。弗雷德博奇Fred Borch在原子能、飛機引擎和計算機三個業務上進行豪賭 并因飛機引擎一項業務的極大成功為通用電氣在之后30年間帶來數千億合同41百年GE的真正密碼是堅持不懈并且富有成效的領導人才梯隊建設通用電氣的每一位繼任者都會突破前任的做法，而每位領導人的責任之一就是挑選出那個能正確變革的繼承人正是依靠這種主動的新陳代謝，通用電氣并未像其他公司一樣困守于不合時宜的管理結構、企業文化

15、和產品線，也避免了多數公司被時代淘汰的命運 42 人才選拔原則：德才兼備 以德為先充分不充分德/價值觀提供機會讓其成長，設計好一條循序漸進的職業發展路線并落實實施，定期檢查進展情況并及時做出調整，通過傳幫帶加快其成長步伐組建一個優勢互補的團隊通過群策群力的方法解決難題在決策上，上級對其的支持可以由指令性方式過渡到指導性方式最后到參與性方式盡早讓他們意識到他們應做別的選擇才/業績充分不充分給以充分的資源讓其發揮，不應干預過多一旦符合條件就應該予以晉升并給予最具競爭力的薪資待遇不斷提供新的挑戰，業績好的人可以調到最有挑戰性的崗位上；業績不理想的人可以給予第二次機會或者換一個環境害群之馬無緣之人43

16、GE領導人應具備的關鍵素質：4E標準精力充沛對于行動有強烈的偏愛，干勁十足。意味著不屈服于逆境，不懼怕變化，不斷學習，積極挑戰新事物的充滿活力的人才。激勵和激發他人實現共同的目標。能夠活躍周圍的人，善于表達和溝通自己的構想與主意。 對大是大非的問題作出堅決的回答和處理。競爭精神、自發的驅動力、堅定的信念和勇敢的主張。堅定的意志與注意力，有時還要有清除那些礙手礙腳的人的勇氣。堅持不懈的實施并實現他們的承諾。不僅僅是口頭說說就完了，將構想變成切實可行的行動計劃并能夠直接參與和領導計劃的實施。Energy 活 力Energizer 鼓動力Edge 決斷力Execution 執行力4個E + 一個P（

17、passion）= 領導力 ；激情是最重要的因素44GE360領導能力評估表特 點行為標準（附后）經理 同事下屬其他遠景關注客戶/質量誠信責任/承諾溝通能力/影響力共享/無邊界團隊建設/授權知識/專業技能/智力主動性/速度全球化思維等級標尺：迫切需要提高的12345出眾的長處45CEO姓名- 級別職位姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名合格后備人選名稱職稱級別職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名后備人選已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選

18、姓名1-2年后合格者姓名現任1-2年后合格者職稱級別名稱現任GE Session C / 繼任計劃表46現代人力理念與實踐 戰略性人力資本管理領導力開發與梯隊建設如何建立長效激勵機制人力資源共享服務 目 錄47一對基本矛盾 刺激Vs.激勵48德路科人才激勵系統模型人力配置系統 確保合適的人在合適的崗位作合適的事（結構、崗位、能力、人員）整體績效管理系統全面薪酬管理系統戰略目標導向過程支持監督業績結果衡量工資獎金福利內在報酬員工激勵系統企業文化系統資料來源：德路科咨詢49激勵知識型員工的階梯形實施策略 個人發展（能力、職業、個人體驗）強化績效薪酬基礎績效薪酬績效薪酬個人發展（技能、職業、個人體驗

19、）價值觀與信念認同長效50建立長效激勵機制人力配置系統整體績效管理全面薪酬策略51人力配置是將合適的人放到合適的崗位上去，其目標是“知人善任”人崗動態優化52能力素質模型的一種基本架構品格能力知識領導能力團隊合作溝通能力邏輯思維能力業務發展能力 正直誠實工作熱情認真負責 行業知識專業知識管理知識業務知識 53能力素質冰山模型Observable V.S. Non - ObservableOBSERVABLEBEHAVIOR可 見 行 為SKILLS 技 能 KNOWLEDGE 知 識 LIFE VIEW 生活態度 VALUES 價值觀 COMPETENCES54能力素質（Competency）

20、方法的緣起與發展最早 (50年代初) 由哈佛教授麥克里蘭 (McClelland) 博士在美國國務院嘗試應用麥克里蘭博士在1973年發表的一篇文章標志著勝任素質運動的開端勝任素質的概念在企業界得到廣泛的應用55通過崗位的業績模型來區分不同業績水平的員工選擇人員樣本能力模型業績模型員工群體業績平平的員工業績出色的員工56能力素質模型Competency Model優秀樣本行為特征普通樣本行為特征57組織的價值觀念組織的文化管理風格等核心能力 Core Competency 某跨國公司在全球范圍內推行的價值觀念Responsive 責任感Creative 創造精神International 國際化

21、Trustworthy 信任度58能力模型是一系列能力素質的有機組合個人特質技能特性客戶觀念 求勝欲望 眼光獨到 崇尚科技 快速搜集信息 創造性解決問題 主動行動并承 擔責任 熟悉客戶和行業 顧問與伙伴式客戶關系 持續有效的客戶影響力 合作意識與團隊生產力 某跨國IT公司銷售人員能力素質模型59某跨國公司領導力模型Focus to WinSustain MomentumMobilize to ExecutePassion for the BusinessFocus to Win 求勝洞悉客戶需求創造性思維強烈的成就欲望Mobilize to Execute 實干團隊領導力開誠布公溝通協調合作處

22、事及時有效決斷Sustain Momentum 持續發展組織能力建設員工培養與發展與時俱進的敬業精神60能力素質詞典（舉例一）客戶服務精神（CSO）第一級：有問必答。對顧客的詢問、要求和抱怨作出答復，是服務對象了解到項目進展的最新情況，但沒有表現出為客戶服務的主動性。第二級：保持溝通。清楚了解顧客要求，主動讓顧客了解自己提供的服務內容，注意觀察顧客對服務是否滿意，主動為顧客提供自己認為有用的資料信息，保持友好熱情的服務態度。第三級：親自負責。親自采取行動解決位顧客服務中出現的問題，主動承擔責任，迅速及時的解決問題，不推卸責任，不拖延；即使不是自己的錯誤所造成的問題，也能立即采取行動為顧客解決問

23、題，而不是先追究責任。第四級：超常服務。采取超出常規的行動為顧客服務，特別是當顧客處于很困難或很關鍵的時刻；例如，告訴顧客和自己聯系的方法，讓顧客隨時隨地都能找到自己；或花額外的時間上門與顧客一道處理問題。第五級：專業參謀。在對顧客所面臨的問題或客戶的業務有透徹了解的基礎上，針對顧客的需要收集信息，幫助顧客發現真正的需求，并采取行動為顧客服務；如果顧客本身也許并沒有意識到或表達出他的真正需要，結合現有的服務和產品，幫助顧客設計出符合他實際需要的服務方案。第六級：長期伙伴。從顧客長遠發展的角度出發，和顧客一起進行研究，制定解決問題的方案，為了客戶長遠利益，放棄自己的短期利益（因為把自己看成客戶的

24、長期伙伴，顧客得益，自己最終也會得意），象一個受信賴的顧問，主動介入客戶的決策過程，提出自己關于客戶需求、面臨問題、潛在機會以及可采取之行動的獨立見解和具體觀點，并根據自己的觀點實際采取幫助客戶的行動。61建立了企業的領導力模型、專業能力模型和價值觀模型之后，企業需要進一步定義出不同崗位人員的能崗匹配組合 職位職責描述項目等級工廠人力資源經理部署執行事業部人力資源管理各項政策，制定并實施與人力市場、集體合同、企業關系等有關的本地政策和流程，支持工廠管理團隊進行變革管理和組織發展，通過人才招聘、識別和發展確保工廠關鍵崗位的人員配置領導力表現出獲取杰出成就的決心X集中關注市場X尋找更好方法X要求最

25、佳表現X激發投入X發展自我及他人X專業能力職能能力成為業務伙伴X推動組織變革X管理學習與知識X采用系統方法X專業技能人力資源戰略規劃X組織設計與組織能力發展X人員招募與配置X績效管理X培訓與開發X薪酬與福利X員工關系X其他價值觀有時經常總是取悅顧客X兌現承諾X發展員工X互相支持X示 范62能力素質方法是一種系統性的方法論，具體包括三方面的主要工作建立能力素質模型：在能力素質理論的指導下，嚴格按照能力素質方法的操作要求，在分析企業的發展要求和文化特點的基礎上，通過對優秀與一般業績人員的行為特點的對比提取企業需要的勝任能力素質建立測評系統：根據能力素質模型所界定的做出優秀業績所需要的工作行為要求，

26、設計能有效地判斷個人是否具備的勝任素質條件以及發展潛力的測評工具（測試問卷，面談方法，分析流程等）建立應用體系：根據能力素質模型的要求和測評系統的結果，建立有針對性的應用體系。（包括按照勝任素質的要求選拔、考核、培養、發展、使用人才的規章制度、培訓課目、學習材料等）63引入崗位勝任度工具，合理評估人才對崗位的勝任力，以此進行最優配置配置對象知識/技能/職業素養空缺崗位明確的能力素質要求崗位勝任度表達勝任程度的百分數高于配置標準符合配置標準低于配置標準予以配置提供輔導與支持不予配置是否考慮其他崗位？是否嘗試其他崗位？予以配置，關注其職業發展64不同層次的崗位，配置人才時遵循不同的基本標準崗位類型

27、崗位勝任度60708090100高層崗位-可以任用擴大職責范圍中層崗位可以任用輪崗或考慮晉升基層崗位-可以任用晉升或輪崗高層職位責任重大，獨立性強，其任職者的勝任程度對公司整體的影響顯著基層職位的任職要求很具體，不達到一定的勝任程度無法完成工作基層職位本身的能力素質要求不太高中層職位任職者可以得到上級的工作指導負責具體操作的是基層員工，中層勝任程度稍低不直接影響工作65有效的動態優化配置，需要綜合運用不同措施淘 汰 不 合 格 的 員 工 / 干部 為 優 秀 人 才 提 供 空 位 對 不 同 職 位 提 供 最 優 秀 人 選 吸 引 最 優 秀 人 才 到 最 適 合 的 職 位 上 將

28、 優 秀 人 才 輪 換 到 公 司 不 同 的 部 門 在 市 場 上 建 立 最 好 的 培 養 / 發 展 人 才 的 聲譽 重 要 職 位 上 的 優 秀 干 部 招 聘 最 優 秀 新 員 工 在 每 個 部 門 、 每 個 級 別 上 都 有 最 優 秀 的 人 才 將 最 有 潛 力 的 優 秀 人 才 提 升 到 重 要 職 位 上 去 淘 汰 輪 換 提 升 建 立 一 支 具 有 高 級 綜 合 管 理 / 技 能 的 干 部 隊 伍 66建立長效激勵機制人力配置系統整體績效管理全面薪酬策略67什么是績效？“沒有功勞，還有苦勞”績效是符合客戶利益、公司利益、員工利益的有價值

29、的工作成果68什么是績效管理？績效管理=/=績效考核績效管理是為了實現績效目標而開展的系統化的管理過程，包括目標設定、過程管理和結果評價三個關鍵階段績效管理的根本宗旨是促進組織和個人能力的提升，并因此而提升組織和個人的業績水平69惠普公司：一個生態系統戰略組織結構核心流程業績管理企業文化與行為70流程化管理思想重塑現代企業管理框架現代企業核心管理框架發展戰略組織架構關鍵流程績效管理信息技術使命、愿景核心價值觀市場環境行業環境71績效管理統合公司運營系統的各業務職能績效管理人力資源財務管理行政后勤市場營銷供應鏈技術研發72管理的基本職能管理企業（公司績效）管理管理者（部門績效）管理員工和工作（個

30、人績效）73不同的對象 不同的績效內容和標準不可一刀切操 作 工：行為績效（行為的規范性）業 務 員：結果績效（結果的經濟性）專業人員：目標績效（目標、過程與結果）經理人員：全面績效（過去績效和未來績效）決 策 層：戰略績效（全局性和長遠的價值）74績效管理是管理者的關鍵技能發展業務Growing The Business績效管理Performance Management發展人員Growing The People一個合格的領導人兩手都要硬所有經理人都是人力資本管理和開發的第一責任人75內 因（主觀性） 外 因（客觀性） 技能 S激勵 M環境 E機會 O績效 P工作績效的多因素性績效函數 P

31、 = F（SOME）76管理是什么？管理是一種實踐的藝術管理并非一門精確的科學77績效評估：物以類聚 人以群分能力12123KPI344優秀不合格不合格不合格待改進待改進待改進待改進合格合格合格良好良好合格良好良好Sample78績效管理體系構建的基本邏輯績效哲學績效策略績效方案為什么？憑什么？怎么作？根本目的核心本質堅實基礎聚焦主體關注內容衡量周期實施流程組織保障操作方法管理工具79惠普績效管理的 5 大目標造氛圍培養績效文化定計劃運籌制勝業績帶團隊建設高效團隊促先進保持激發先進創優績追求卓越成果80惠普公司戰略導向的績效管理框架惠普績效管理工具箱授權反饋開發員工技能和知識糾錯方法實施積極影

32、響工具教導員工設定績效目標制定考核標準與員工交流溝通建立廣泛共識績效管理四步驟積極獎勵先進果斷處理后進動態評估績效過程與結果并重教導員工GROW81惠普績效管理的關鍵流程制定上下一致的行動計劃（惠普計劃十步法）制定績效指標（KPI）向員工授權輔導員工處理有問題的員工確定員工績效等級挽留人才82制定上下一致的計劃惠普企業計劃十步法-為了獲得業務成功而系統考察企業關鍵領域的一種長期觀點業務宗旨競爭分析（）內部: 優勢(Strength) 劣勢(Weakness)外部: 機會(Opportunity) 威脅(Threat)客戶需求與市場趨勢機會5滿足客戶需求的理想方案4三年目標/遠景戰略實施計劃戰略

33、路徑圖在總體方法上，“如何做”工作細分在實施業務上，需要“做什么”組織架構在組織安排上，“誰”對“什么”負責相互依存關系需要“誰”的“什么”幫助識別生態系統潛在外部問題“什么”超出我們的控制就會出問題情景規劃財務預測將付出什么代價得到“多少”財務預算與定價第一年計劃在執行水平上，“誰”在“何時”做“什么”范圍機會目標解決方案框架行動計劃一個好的業務計劃導致若干年內業務不斷發展和對環境的適應力83惠普的計劃與規劃理念一紙計劃無關緊要；動態規劃才是關鍵。（PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING）計劃是 紙（PAPER） 計劃（PLAN）與規劃（PLANNING

34、）的區別規劃是 過程（PROCESS ） Annual Plan 84十步法在惠普的戰略性角色 理解客戶需求 研究競爭對手 激發團隊靈感 促進團隊溝通 實現組織學習 凝聚全體共識 明確發展方向 鼓舞員工士氣85制定績效指標HP員工KPI的個要求：Specific 具體性，每一個指標的每一個實施步驟都具體詳盡Measurable 可衡量，每一個指標能從成本、時間、數量、質量四個方面作綜合的衡量Time 時限性，指定指標的完成日期，規劃進度，實施過 程中管理層的周期性檢查Achievable 可實現性，員工業績指標必須與主管、業務單元直至公司的指標相一致切易于實施，并經過努力可以實現Benchma

35、rk 以競爭對手為標桿，指標必須有競爭力，必須保持領先對手的優勢Customer oriented 客戶導向，業績指標要能夠達到客戶和股東的期望86主要職責衡量標準KPI54321職位信息職位使命職責內容工作規范任職資格職位描述書崗位責任書責任人： 2009年度 87所謂經理，就是這樣一些人：他們通過別人的努力得到結果同時達到公司期望的目標向員工授權HP因人而異的授權方式Act on your own 斬而不奏Act and advise 先斬后奏Recommend 先奏后斬Ask what to do 問 斬Wait until told 聽 旨88員工類型員工特征輔導策略目標最好的員工既有

36、能力又有積極性微調點撥注重獎勵保持其良好狀態第二等級的員工工作能力強但積極性弱開導鼓勵解決思想問題工作積極性高但能力弱教育訓練提高技能能力和積極性都是中等就事論事實施教導能力和積極性同步提高最差的員工既無能力又無積極性強迫提高能力增強積極性否則毫不猶豫的開除輔導員工HP界定5類員工分別對應5種輔導方法89確認員工績效目標尋 找 解決 方 案制定行動計劃和評審時間確認事實評估現狀尋找動因GORW向員工陳述談話目的描述發現的問題要求員工分析原因（避免過早下結論）設身處地傾聽（必 要時記筆記）詢問員工對問題的看法及 解決方案通過提問鼓勵創造性思考 還有沒有更好的辦法？ 與員工一起商討行 動計劃商定下

37、一次評審的 時間感謝員工并表達你 對他的信心輔導員工HP要求各級經理如何輔導員工-GROW模型90消極表現類型與階段處理措施發現員工表現不好發出業績警告，當年不漲工資，沒有股票期權經過一番輔導以后，表現沒有顯著改善進入留用察看期，不漲工資，不配授股票或期權，還不能接受教育資助，也不允許內部調動工作一段時間的輔導以后，員工表現仍全無改善公司將立刻行動，開除這些員工處理有問題的員工HP會迅速反應在60-90天的周期內及時處理表現不好的員工91確定員工績效等級 綜合考慮這些指標個人技術能力個人素質工作效率工作可靠度團隊合作能力判斷力客戶滿意度計劃及組合能力靈活性創造力領導才能通用指標管理者追加指標K

38、PI+92協調評定工作確定期望檢查標準確定評定時間確定工作表現所屬區域進行員工評定得到最終許可將信息反饋給員工檢查分布情況確定員工績效等級HP業績評定的9個具體步驟93Score分數1: Unacceptable - performance is clearly below agreed job requirements and must be improved 1 ：無法達到期望-表現顯然低于商定的工作要求，必須改進2: Meets some expectations - some improvements are needed to meet agreed upon job require

39、ments 2：大致達到期望-需要一些改進，以滿足商定工作要求3: Meets expectations - Performance consistently meets agreed upon job requirements 3 ：達到期望-表現始終符合商定的工作要求4: Exceeds expectations - performance often exceeds all agreed upon job requirements 4 ：超出預期-表現往往超過所有商定的工作要求5: Outstanding - performance highly exceeds all agreed u

40、pon job requirements to a degree seldom achieved by others in a same job 5：優秀-表現超過所有之前確定的工作要求，在同等的工作上，很少有人完成到這個程度94Differentiation Curve分化曲線 5432125%5%5%5%60%Manage Out 淘汰Development Plan發展計劃95績效獎金的實施模式 績效等級 獎金率CR 2345 1.10-30%110%130%160%0.9-1.10-40%130%150%180% 0.90-50%150%180%200%獎金兌付率：獎金占目標獎金的%S

41、ample96BT =未達標；OT=達標；AT=超標；SAT=績優平均調資幅度典型的調薪矩陣表年度加薪的實施模式Sample97具有正確的價值觀GE Fatality Chart 模范人物優秀業績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權獎勵A類B類C類重用A類:2-3倍于B類的獎勵培養B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎勵人員比例20% 70%10%7080% 010%98 體制留人良好的公司體制清晰界定的工作職責明確的工作目標清晰的工作流程獎懲分明環境留人倡導開放和平等強調信任和理解營造活潑與自由事業留人員工跨部門輪換工作增加員工工作履歷與經驗打造員工發展基礎提供大量的培訓機會感

42、情留人親和的上下級關系全方位關注員工家庭與健康挽留人才99建立長效激勵機制人力配置系統整體績效管理全面薪酬策略100為什么有效的薪酬激勵總是可望不可及全面？策略？實施？101典型企業的全面薪酬策略 支持經營目標支持微軟招聘、激勵和保留優秀人才支持微軟核心價值觀能持續吸納具有創造性和激情的人才確保人人機會平等反映員工的相對貢獻微軟價值觀的組成部分支持微軟的績效促進計劃以經營/技術為基礎的組織結構設計反映惠普之道支持跨職能協調支持惠普職業生涯設計對公司的長期責任感整體薪酬領先基本工資滯后獎金和股票期權領先領先水平的薪酬惠普之道的組成部分獎金和期權以個人績效為基礎優效加薪和利潤分享以個人績效為基礎公開、透明的交流集權管理管理軟件支持公開交流目標內部一致性外部競爭力員工貢獻薪酬管理微軟MS惠普HP102薪酬管理的基本矛盾刺激Vs.激勵？員工激勵Vs.成本控制？103薪酬的真正本質及其基本理論依據薪酬是指：能夠滿足員工需要的一切方法和手段自我實現人格尊嚴人際