1、泓域咨詢/硝酸還原催化劑項目運營管理方案硝酸還原催化劑項目運營管理方案xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110896503 一、 6質量項目的團隊架構 PAGEREF _Toc110896503 h 3 HYPERLINK l _Toc110896504 二、 6管理的興起及在世界級公司的實踐 PAGEREF _Toc110896504 h 4 HYPERLINK l _Toc110896505 三、 從質量管理大師的思想理解質量管理基本原理 PAGEREF _Toc110896505 h 5 HYPERLINK l _Toc110896506

2、 四、 質量與質量管理 PAGEREF _Toc110896506 h 15 HYPERLINK l _Toc110896507 五、 管理供應鏈的必要性 PAGEREF _Toc110896507 h 18 HYPERLINK l _Toc110896508 六、 供應鏈管理的新發展 PAGEREF _Toc110896508 h 18 HYPERLINK l _Toc110896509 七、 供應鏈績效評價 PAGEREF _Toc110896509 h 22 HYPERLINK l _Toc110896510 八、 供應商管理 PAGEREF _Toc110896510 h 26 HYP

3、ERLINK l _Toc110896511 九、 傳統的采購模式 PAGEREF _Toc110896511 h 29 HYPERLINK l _Toc110896512 十、 主生產計劃 PAGEREF _Toc110896512 h 30 HYPERLINK l _Toc110896513 十一、 服務業的綜合計劃 PAGEREF _Toc110896513 h 32 HYPERLINK l _Toc110896514 十二、 生產計劃體系及綜合計劃及其編制策略 PAGEREF _Toc110896514 h 33 HYPERLINK l _Toc110896515 十三、 線性規劃方法

4、 PAGEREF _Toc110896515 h 37 HYPERLINK l _Toc110896516 十四、 表上作業法 PAGEREF _Toc110896516 h 38 HYPERLINK l _Toc110896517 十五、 公司簡介 PAGEREF _Toc110896517 h 40 HYPERLINK l _Toc110896518 十六、 產業環境分析 PAGEREF _Toc110896518 h 41 HYPERLINK l _Toc110896519 十七、 行業競爭格局 PAGEREF _Toc110896519 h 41 HYPERLINK l _Toc110

5、896520 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc110896520 h 44 HYPERLINK l _Toc110896521 十九、 項目投資分析 PAGEREF _Toc110896521 h 45 HYPERLINK l _Toc110896522 建設投資估算表 PAGEREF _Toc110896522 h 46 HYPERLINK l _Toc110896523 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc110896523 h 47 HYPERLINK l _Toc110896524 流動資金估算表 PAGEREF _Toc110896524 h 49 HYPERLIN

6、K l _Toc110896525 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc110896525 h 50 HYPERLINK l _Toc110896526 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc110896526 h 51 HYPERLINK l _Toc110896527 二十、 經濟收益分析 PAGEREF _Toc110896527 h 52 HYPERLINK l _Toc110896528 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc110896528 h 53 HYPERLINK l _Toc110896529 綜合總成本費用估算表 PAGER

7、EF _Toc110896529 h 54 HYPERLINK l _Toc110896530 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc110896530 h 56 HYPERLINK l _Toc110896531 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc110896531 h 58 HYPERLINK l _Toc110896532 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc110896532 h 60 HYPERLINK l _Toc110896533 二十一、 建設進度分析 PAGEREF _Toc110896533 h 61 HYPERLINK l _Toc110896534

8、 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc110896534 h 626質量項目的團隊架構6質量項目的成功實施有賴于6團隊的建設。6團隊的關鍵成員包括冠軍、黑帶大師、黑帶和綠帶。冠軍是6計劃的領導者，負責批準6的項目計劃，對項目做出預算，排除一切妨礙計劃執行的障礙。黑帶大師是6項目的中堅力量、教練，負責培訓、指導黑帶和綠帶，參與項目的討論與評價，并能提出建議及要求。黑帶大師具備豐富的統計方法與技術知識。黑帶是專職從事6項目的骨干力量，負責實現DMAIC模型中的具體步驟及方法。綠帶是半專職的6項目成員，職責與黑帶類似，接受過DMAIC程序的培訓，兼任其他業務。6管理的興起及在世界級公司的

9、實踐20世紀80年代，當一家日本公司從摩托羅拉手中買走摩托羅拉在美國的一家電視機制造廠后，在很短的時間內摩托羅拉的這個電視機廠在日本人手里像變戲法一樣，電視機的缺陷率降到原來摩托羅拉公司管理下的1/20。正是在這一時期，摩托羅拉和通用電氣先后放棄了電視機的生產，甚至整個美國都放棄了電視機的生產。今天GE仍然有電冰箱生產線，但與中國海爾相比，已顯得微不足道了。電視機、電冰箱真的無利可圖，成為雞肋了嗎？顯然不是，直至今天，日本的電視機仍為中國及其他發展中國家的顧客所青睞，中國的冰箱則暢銷歐美。正是在這個背景下，1987年，時任摩托羅拉通信部門經理的喬治，費歇爾，即后來柯達的CEO創立了一種質量管理

10、新方法，這種革新性的改進就是6方法。就在同時，美國政府為了提高國內產品的質量，于1987年設立了馬爾科姆，鮑德里奇獎。在隨后的幾年時間，摩托羅拉在全公司范圍內推行6方法，鮑勃，高爾文提出初始目標：未來5年中，使質量提高10倍。當然摩托羅拉公司的絕對目標是產品質量達到6。生根發芽，開花結果，摩托羅拉公司于1989年贏得了馬爾科姆，鮑德里奇國家質量獎。該公司取得了以下成就：所帶來的節約額累計達到140億美元；股票價格平均每年上漲21.3%；銷售額增長5倍；利潤每年增加20%。1996年年初，杰克韋爾奇領導的GE實施三大戰略舉措：6、全球化和服務。GE認識到：GE的生存有賴于顧客滿意，顧客滿意度決定

11、于產品或流程的質量、價格和交付期。6是解決質量問題既治標又治本的方法。事實上，正是GE真正把6這一高度有效的質量管理戰略變成了管理哲學和實踐，從而形成一種企業文化，首創并培養了“冠軍”“黑帶大師”“黑帶”“綠帶”等不同層次的骨干。除摩托羅拉、GE等先行者，其他世界級公司也先后推行了6項目，這些公司有：德州儀器（1986）、ABB（1993）、霍尼韋爾（1994）、西屋（1996）、西門子（1997）、諾基亞（1997）、亞馬遜（1999）、索尼（1997）。從質量管理大師的思想理解質量管理基本原理1、朱蘭“質量三部曲”與“質量螺旋”（1）朱蘭“質量三部曲”朱蘭是舉世公認的現代質量管理專家，提出

12、了著名的“質量三部曲”，即質量計劃、質量控制和質量改進。1）質量計劃朱蘭認為，質量管理從質量計劃開始，具體包括：設定目標；確定顧客；發現顧客需求；根據顧客需求設計產品；制定作業流程；6根據運行情況制訂控制方案。朱蘭提出的質量計劃有別于傳統的計劃。不但強調不同部門的協同，而且強調專業計劃方法的應用。2）質量控制朱蘭列出了實施質量控制的七個步驟：選定控制對象；配置測量設備；確定測量方法；建立作業標準；判斷操作的正確性；6分析與現行標準的差距；針對差距采取行動。朱蘭認為，判定質量控制是否有效的標準是質量目標是否達成。3）質量改進朱蘭認為，質量改進有以下步驟：證實改進的必要性，爭取立項；確立改進項目，

13、設立項目組；領導對項目進行指導；組織診斷，確認產生質量問題的原因，并找出主要原因；對發現的質量問題進行補救；驗證補救措施的有效性；保持已有成果，實現更高水平上的質量控制。朱蘭指出，質量計劃是質量管理的基礎，質量控制是為了實現質量計劃，質量改進是質量計劃的一種飛躍。（2）朱蘭“質量螺旋”除了“質量三部曲”，朱蘭還提出了“質量螺旋”，形象地說明了產品質量的產生、形成和完善過程。從朱蘭“質量螺旋”可以得出以下結論。1）產品質量形成的全過程包括市場研究、開發研制、設計、制定產品規格、制定工藝、采購、設施布置、生產、工序控制、檢驗、測試、銷售、服務共13個環節。這個過程以市場研究為起點，體現了滿足需求，

14、以便讓顧客滿意的理念。這是一個循序進行的工作過程，一環扣一環，互相依存，互相促進，不斷循環，持續改進。2）產品質量的形成過程是一個不斷上升、不斷提高的過程，每一次循環到達服務環節之后，又以更高的水平進入下一次循環的起點一一市場研究。3）產品質量的形成過程是各環節質量管理活動落實到各部門及其有關人員的過程，因而產生了產品質量全過程管理的概念。4）在質量螺旋中，有三個箭頭分別指向供應商、批發零售和使用者，說明產品質量的形成過程，還要涉及組織以外的單位、部門和個人。所以，質量管理也是一項社會系統工程。2、桑德霍姆“質量循環”瑞典的質量管理專家桑德霍姆提出“質量循環”，表述產品質量的形成過程。桑德霍姆

15、的“質量循環”和朱蘭的“螺旋曲線”異曲同工，都是用來說明產品質量形成過程的?？梢园奄|量循環看成是螺旋曲線的俯視圖，只是它從13個環節選擇了8個主要環節來構圖，也稱八大質量職能。3、戴明“PDCA循環”“PDCA循環”是在美國資深質量管理專家戴明提出的PDSA循環的基礎上，經日本的企業高管改造而來。盡管戴明不認為PDCA循環忠實于其所提出的PDSA循環，天長日久，人們還是把PDCA循環稱為“戴明環”。PDCA循環給出了質量管理的工作步驟。質量管理同生產活動、科學研究以及我們日常生活、工作和學習等所有過程的活動一樣，應該分為四個階段。這四個階段是計劃、實施、檢查和處理。四個階段構成一次完整的循環過

16、程。在PDCA循環的四個階段中共有八個步驟。屬于計劃階段的步驟有四個：（1）找出所存在的問題。（2）尋找問題存在的原因。（3）找出其中的主要原因。（4）針對主要原因，研究、制定措施。一般通過5WIH分析來制定改進措施。why：為什么要制訂這個計劃。what：達到什么目標。where：在哪里執行。who：由誰來執行。when：什么時間完成。how：如何實施。屬于實施階段的步驟為：（5）貫徹和執行措施，即按規定的目標和方法實實在在地去做。屬于檢查階段的步驟為：（6）調查執行效果，即檢查計劃實施的結果是否與計劃階段所制定的目標相一致。屬于處理階段的步驟有兩個：（7）鞏固措施，即總結成功的經驗和失敗的

17、教訓，形成標準（制度化和規范化），指出應該怎樣做和不應該怎樣做。（8）對遺留問題，提交到下一個循環解決。PDCA循環可以使質量管理工作更加條理化、形象化和科學化。PDCA循環像車輪一樣，不斷地轉動，而且每轉動一次就提高一步。PDCA循環的四個階段不是孤立的，而是密切聯系的，互相推動，互相促進，使組織不斷向前發展。4、克勞士比“零缺陷”20世紀60年代，克勞士比在馬丁，瑪麗埃塔公司工作。在那里，他提出了零缺陷的概念，并以名言“開頭就開好”而聞名。他強調預防，并對“總會存在一定程度的缺陷”的說法提出相反的看法。70年代，他成為ITT公司主管質量的副總裁并說服公司總裁在公司中樹立質量意識。1979年

18、，他的質量是免費的出版。題目是根據ITT公司執行總裁的授意確定的。這本書以通俗易懂的術語解釋了質量概念。按照零缺陷概念，克勞士比認為任何水平的質量缺陷都不應存在。為了有助于公司實現共同目標，必須制訂相應的質量管理計劃。下面是他的一些主要觀點：高層管理者必須承擔質量管理責任并表達實現最高質量水平的愿望；管理者必須持之以恒地努力實現高質量水平；管理者必須用質量術語來闡明其目標是什么以及為實現這一目標，基層人員必須做什么；第一次就做對最經濟；每個人都盡到自己的工作職責；企業應當追求零缺陷質量水平?？梢詮囊韵聨讉€方面來理解克勞士比提出的零缺陷。（1）免費。在正確的質量上的投入總會有好的回報，即使這個回

19、報不是立竿見影。（2）追求。追求是一種愿景，未必已經達到，或非達到不可。（3）零缺陷。正是因為“質量是免費的”，所以要追求零缺陷，但這并不意味著在一定時期內不計代價地投入。在一定時期內，為了企業的生存與發展，應有個最適宜的質量水平區域。然而，隨著時間的推移，這個區域一定會向更高水平發展，終極但永遠也達不到的目標是零缺陷。5、費根堡姆“全面質量管理”20世紀60年代初，全面質量管理理論形成，首創者是美國學者費根堡姆博士。費根堡姆把全面質量管理定義為：“在充分滿足顧客要求的條件下，在最經濟的水平上，進行市場調研、設計產品、制造產品、銷售產品和售后服務等活動，并把企業各部門有關質量管理的活動構成一種

20、有效的體系?！比尜|量管理有兩個核心：其一是追求用戶滿意的目標，要不斷地滿足或超出用戶的期望；其二是永無止境地推進質量改進，即持續不斷地改進質量。其特點體現在“三全一多樣”，即全方位的管理、全過程的管理、全員參加的管理、多種多樣的方法和工具。概括起來，全面質量管理有以下內涵。（1）持續改進。持續改進就是追求投入產出過程中的所有因素都持續不斷地得到改善。投入產出過程中的因素包括人員、機器設備、原材料、方法、測量和環境，即5MIE。（2）樹立榜樣。樹立榜樣就是把在某一方面做得最好的組織作為本組織的榜樣，學習其經驗，以提高自己的經營管理水平。（3）授權給職員。讓一線員工承擔一定的質量改進責任，并賦予

21、其為完成改進任務采取必要行動的權力。（4）發揚團隊精神。在組織內部不但要倡導全員質量管理，而且要最大限度地實現目標和行動的一致，即發揚團隊精神。（5）基于事實的決策。管理的任務之一就是收集和分析數據和資料，并依此做出決策。這里要強調指出的是，為了實現有效的質量管理，在做出決策時，需要依據事實而不是個人的主觀判斷。（6）活學活用質量管理工具。對組織的成員尤其是管理人員進行質量管理技術培訓。在質量管理實踐中，運用科學的質量管理技術。進一步，結合本組織的實際，對已有質量管理工具加以改進。（7）供應商的質量保證。質量管理必須向前延伸到供應商，即選擇那些實行了質量保證制度，并努力實現質量改進的組織作為本

22、組織的供應商，以確保其生產過程能夠及時制造出滿足本組織要求的零部件或原材料。（8）強化“源頭質量”觀念。就是要讓組織的每一位成員都忠于職守：一方面把工作做好；另一方面如果出現偏差能夠及時發現并主動糾正。事實上，組織的每個成員都是自己工作的質量檢查員。當所完成的工作成果傳遞到下一個環節，或者作為整個過程的最后一步傳遞到最終用戶時，必須保證其達到質量標準。6、產品生命周期質量管理從五位質量管理大師的理論可以看到，他們無不重視產品生命周期的質量管理，即從顧客需求調查到設計過程質量管理，從生產過顧客程控制到抽樣驗收，再到顧客滿意度調查的生命周期中集成人員、技術等要素實施有效的質量控制。反饋顧客需求調查

23、的主要目的是確定顧客的真正需求?？刹捎玫姆椒òㄔ儐柗?、觀察法和實驗法。設計質量管理的主要目的是針對顧客的需求，進行產品開發或服務設計，即開發出顧客真正需要的產品?？刹捎玫姆椒òㄙ|量功能展開、可靠性設計、健全設計等方法或技術。過程質量控制的主要目的是保證生產過程中影響質量差異的人員、設備、原材料、加工工藝、作業環境、測量等處于受控狀態。最有效的方法是統計過程控制。驗收抽樣檢查的主要目的是把好產品放行的最后一關，使交付顧客或流向市場的產品的不合格率降到最低?？筛鶕炇枕椖糠謩e設計計量特性值抽樣方案和計數特性值抽樣方案。顧客滿意度調查的主要目的是評價顧客使用產品后的滿意程度。顧客滿意是主觀的、相

24、對的，需要采用一定的方法進行量化處理。一個有效的方法是顧客滿意度指數測評。通過五個階段的質量管理工作，會或多或少地發現存在一定的質量問題，這就需要進行反思，判斷是哪一個或哪幾個階段出現了問題，分析出現問題的原因，采取糾正措施，以便在下一步生命周期循環中得到改進。產品生命周期質量管理的第一階段是輸入，是出發點，最后一個階段是輸出，是歸宿。同時，這些活動互相依存，互相促進，周而復始，持續改進，最終實現顧客滿意。質量與質量管理1、質量質量就是一組固有特性滿足要求的程度。直到20世紀末，質量仍被定義為“產品或服務滿足規定或潛在需要的特性的總和”。隨著人們質量意識的提高，這一概念的外延得到擴大，重新定義

25、為“一組固有特性滿足要求的程度”。這一術語反映了質量管理原則的要求，尤其反映了以顧客為關注點的要求。其核心是滿足要求的程度，強調在固有特性與要求之間，要求是主導的、第一位的。2.質量管理質量管理是組織為了使產品質量能夠滿足不斷更新的質量要求，達到顧客滿意而開展的策劃、組織、實施、控制、檢查、審核和改進等所有相關管理活動的總和。概括起來，質量管理主要包括以下四個方面的內容：質量方針和質量目標的制定，質量策劃，質量控制與質量保證，質量改進與持續改進。（1）質量方針和質量目標的制定質量方針是由組織的最高管理者正式發布的該組織總的質量宗旨和方向。質量方針是組織全體成員開展質量活動的準則，為質量目標的制

26、定提供了框架和方向。質量目標即組織在質量方面所追求的目的，依據組織的質量方針而制定。通常對組織的相關職能和層次分別制定相應的質量目標。（2）質量策劃質量策劃致力于制定質量目標并規定必要的運行過程和相關資源以實現質量目標。其內容之一是編制質量計劃。質量計劃是質量策劃的結果之一，是質量策劃活動所產生的一種，書面文件。（3）質量控制與質量保證質量控制是指為滿足質量要求而對產品質量形成全過程中上述兩方面的諸因素進行控制，其實質是致力于滿足質量要求。質量控制的工作內容包括專業技術和管理技術兩個方面。質量控制的具體方式或方法取決于組織的產品性質，也取決于對產品質量要求的改變。同時，在實際中應明確具體的控制

27、對象，如工序質量控制、外協件質量控制、公司范圍的質量控制等。質量保證是指組織針對顧客和其他相關方要求，對自身在產品質量形成全過程中某些，環節的質量控制活動提供必要的證據，以取得信任。質量保證分為外部質量保證和內部質量保證。前者向組織外部提供保證，以取得用戶和第三方（質量監督管理部門、行業協會、消費者協會）的信任；后者是使組織的管理者確信組織內各職能部門和人員對質量控制的有效性。質量控制與質量保證之間的關系可理解為質量控制是基礎，是具體操作過程，如檢驗過程本身；質量保證是目的，著重在質量策劃，最終取得信任，如質量方針和計劃的制訂。（4）質量改進與持續改進質量改進是指組織不斷增強在滿足質量要求方面

28、的能力。就質量改進而言，要求可以是多個方面的，如有效性、效率或可追溯性。其中，有效性是指完成策劃的活動和達到策劃結果的程度；效率是指達到結果與所使用的資源之間的關系；可追溯性是指追溯所考慮對象的歷史、應用情況或所處場所的能力。持續改進是增強滿足要求的能力的循環活動。這體現了諸多質量管理大師的思想：顧客滿意，持續改進。2、提升質量水平的意義在國家振興層面上，提升質量水平是滿足人民日益增長的美好生活品質和增強國家綜合實力的需要。在企業發展層面上，一方面，提升質量水平可以增加市場占有率，帶來更多的收入；另一方面，提升質量水平可以實現優質優價，可以降低成本，進而實現更好的經濟效益?？傊?，提升質量水平是

29、提高企業競爭力，促進企業發展的重要途徑。管理供應鏈的必要性直到20世紀末，多數企業仍然把管理的重點集中在企業內部。但是，進入21世紀以來，越來越多的企業開始重視供應鏈的管理。促使企業重視供應鏈管理的因素很多，歸納起來包括以下兩個方面。（1）全球經濟一體化與外部環境劇變的要求。進入21世紀以來，全球經濟一體化又出現了新的特征：提供同質產品的競爭者空前增加；外部環境表現出更多的不確定性，社會、經濟、政治環境更加多變，顧客在產品品種、質量、交貨期等方面的需求更具不確定性，物資供應也更具不確定性。這一外部環境變化促使企業更多地借助其他企業的資源以達到快速響應市場需求的目的。（2）不斷提高運營水平的要求

30、。產品生命周期加速縮短，產品品種飛速膨脹，交貨期和對服務的要求越來越嚴格等，要求企業不斷采取新的運營方式，如精益生產、大規模定制與六西格瑪管理，這些新型運營方式更多地涉及采購、物流配送和庫存控制等，而這些都與上下游企業發生著千絲萬縷的聯系。供應鏈管理的新發展為了更好地滿足顧客多樣化的需求，增強供應鏈上各個企業的競爭力，隨著信息與通信科技領域新技術的不斷涌現，供應鏈管理呈現出新的發展趨勢：供應鏈的擴展又有了新的內涵；更加注重供應鏈的響應速度；降低供應鏈成本有了新思路；綠色供應鏈從理論變成實踐。1、供應鏈的擴展供應鏈整合的范圍已擴展到二級和三級供應商和客戶。日新月異的信息與通信技術為供應鏈成員之間

31、的信息共享提供了便利條件，也為供應鏈的深度整合提供了可能。供應鏈擴展的另一個趨勢是創建全球供應鏈。隨著國際貿易壁壘的瓦解，越來越多的公司擴大了自己的業務范圍，開始向全球拓展，不但在全球范圍內建立了自己的生產基地和銷售網點，還在全球范圍內聯合眾多企業，組建全球供應鏈，并實現供應鏈企業的優勢互補與集成，合理利用資源，以降低運輸成本、生產成本和營運成本，進而增強企業的競爭力。為有效管理全球供應鏈，企業的運營系統應有足夠的柔性以應對在零部件供應、分銷或配送渠道、關稅、匯率等方面的變化，企業必須應用最先進的計算機和傳輸技術以便對零部件（運進）和產成品（運出）的配送做出準確計劃和管理，聘用當地的管理專家來

32、處理稅務、貿易、貨運、關稅，甚至與經營有關的政治事務。2、供應鏈響應速度的提高“準時制、敏捷制造、大規模定制、柔性系統”等都是為了致力于快速地響應顧客需求的變化。為此，企業必須識別終端顧客的需求，不斷設計產品和服務，從供應鏈層面上做出運營系統規劃與控制并改進業務流程。3、供應鏈成本的降低通過在產品開發和服務設計中引入價值分析，優化物流配送網絡、第三方物流等手段來最大限度地降低供應鏈成本。4、綠色供應鏈的構建原料獲取、生產、包裝、儲運、使用直至最后處置等各個階段都會不同程度地對人類生存環境造成負面影響。隨著供應鏈管理變得越來越普遍，綠色物流與綠色供應鏈已不再只是理論上要探討的問題，而是實實在在地

33、擺在了企業的面前。最廣泛地使用可回收材料以及通用的工具、器具，規劃城區運輸路線，使用清潔能源等不但為企業帶來看得見的利益，而且極大地提高了企業的聲譽。5、物聯網環境下的供應鏈管理物聯網是在互聯網的基礎上，利用無線射頻識別、二維碼識讀、紅外感應、激光掃描、全球定位等信息傳感技術，把人員、設備、商品、信息等以全新的方式聯在一起，實現物體智能化識別、定位、跟蹤、監控與管理的一種新型網絡。物聯網被稱為繼計算機、互聯網之后，世界信息產業的第三次浪潮。物聯網的體系架構分為三層：以RFID、傳感器、二維碼為主的用于識別物體和采集信息的感知層；通過互聯網及其他網絡實現數據傳輸、分類、聚合的網絡層；通過信息技術

34、與專業技術的深度融合實現行業智能化管理的應用層。物聯網的主要特征表現為以下四個方面。（1）物聯網最廣泛地應用了各種感知技術。物聯網上部署的各種類型的傳感器構成了最廣泛的信息源。傳感器所獲取的信息具有實時性，實現了信息的實時更新。（2）物聯網是建立在互聯網基礎上的泛在網絡。物聯網通過各種有線和無線網絡與互聯網融合，按照各種網絡協議將物體的信息實時、準確地傳遞出去。（3）物聯網實現了用戶間的實時互動。物聯網以手機互聯網和云服務為平臺，強化了用戶之間的即時互動。（4）物聯網具備了智能處理能力。物聯網不但能夠利用云計算、模式識別等技術對從傳感器獲得的海量信息進行分析、加工和處理，而且能適應不同用戶的需

35、求，發現新的應用領域和應用模式，從而實現對物體的智能化控制。物聯網的應用極大地提高了供應鏈過程中的可視性，供貨商、制造商、分銷商、批發商、零售商、消費者各節點均可實現可視化操作。信息的實時性、一致性增強了供應鏈的反應速度，保證了上下游企業協作的有效性，提高了供應鏈的整體績效。物聯網對供應鏈所產生的影響具體體現在以下四個環節。采購環節，物聯網中感知技術的全方位應用，減少了人員操作所造成的誤差，同時，源頭跟蹤功能實現了產品的可追溯性；制造環節，在制造過程中設置質量監控點，并部署傳感器，實現生產過程的自動、實時、動態管控，保證了產品的質量；配送環節，物聯網通過全程信息編碼和GPS定位系統，根據客戶下

36、達的訂單，對裝卸、運輸、倉儲實行全程監控，確保按時按地將貨物送達客戶；售后環節，通過手機互聯網及時獲取顧客的反饋，處理異議更快捷，更準確。供應鏈績效評價（一）供應鏈績效評價的作用供應鏈績效評價就是對供應鏈的運行狀況進行必要的測評，并根據測評結果對供應鏈的運行績效進行評價，針對所出現的問題提出改進方案，不斷提高績效水平。供應鏈績效評價主要有以下三個方面的作用。（1）掌握整個供應鏈的運行效果。市場競爭早已不僅僅是在企業之間展開，更多的是，在不同供應鏈之間開展。所以，必須通過績效評價來掌握整個供應鏈的運行狀況，找出供應，鏈運行方面的不足，及時采取措施予以糾正。（2）獎優罰劣。通過評價節點企業，培植、

37、扶持優良企業，剔除不良企業。（3）促進節點企業之間的合作。以顧客滿意度為出發點，發布評價結果，公示產品和服務質量，以此來促進上下游企業之間的合作。（二）供應鏈績效評價應遵循的原則為客觀地反映供應鏈的運營情況，在評價供應鏈的績效時應堅持以下三個基本原則。（1）評價指標的全局性原則。所設計的評價指標應能反映供應鏈的整體運營狀況、節點企業之間的運營關系以及業務流程的改進。（2）重點突出原則。對關聯績效指標進行重點分析，把重點放在整個供應鏈的突出問題上。（3）動態性原則。盡可能地做到對供應鏈進行實時分析與評價，針對所發現的問題及時采取措施，提高供應鏈的整體效率。（三）供應鏈運營參考模型與績效評價指標供

38、應鏈運營參考模型是由美國供應鏈協會在總結多數500強企業的供應鏈管理實踐和經驗教訓的基礎上提出的，是唯一的供應鏈管理的國際標準。SCOR將組織最高層的四個基本商業流程（計劃、資源獲取、制造、交付）逐層分解下去，采用流程參考模式，通過分析公司目標和流程現狀，量化作業績效，對照目標數據，尋求改進機會。SCOR6.0版給出了供應鏈績效評價的關鍵指標，共有13個。這些指標反映了供應鏈交貨的可靠性、供應鏈的響應性、供應鏈的柔性、供應鏈的成本和供應鏈的資產管理效率。（四）供應鏈激勵模式激勵是提高供應鏈績效的有效途徑。常用的激勵模式主要有以下六種。1、價格激勵價格激勵就是通過價格調整來調動節點企業的積極性。

39、在供應鏈環境下，節點企業在戰略上是相互合作的關系，但是不能忽視各個企業的自身利益。供應鏈各個企業間的利益分配主要體現在價格上。但是，價格激勵本身也隱藏著一定的風險。例如，如果制造商在談判中，過分強調價格，往往會選中報價較低的供應商，而將一些整體素質較好的企業排除在外，導致影響產品質量、交貨期等。2、訂單激勵能夠獲得更多的訂單是一種極大的激勵。制造商總擁有不止一個供應商，制造商能夠給出更多的訂單是對供應商的一種激勵。當然，訂單激勵也存在風險，供應商在接受訂單之前一定要調查和評估制造商的持續經營能力。如果下游企業缺乏持續經營能力，上游企業盲目接受一時到來的大訂單帶來的可能不是商機，而是風險。3、商

40、譽激勵商譽是企業極其重要的無形資產。來自供應鏈內合作伙伴的評價和在公眾中的聲譽反映了企業的社會與經濟地位。聲譽越好，訂單越多，收益越大。4、信息激勵在信息時代，企業獲得更多的信息意味著企業擁有更多的資源和機會，企業因此而獲得激勵。信息激勵雖然是間接的，但其作用不可低估。如果能夠獲得合作企業的供需信息，就能主動采取措施提供優質服務，結果會大大提高合作方的滿意度。5、淘汰“激勵”淘汰“激勵”即淘汰機制，是一種負激勵。優勝劣汰是生存的自然法則。為了使供應，鏈的整體競爭力保持在一個較高的水平，必須在供應鏈中建立起對成員企業的淘汰機制。淘汰機制是供應鏈系統形成的一種危機制度，以讓所有合作者都有一種危機感

41、，防止短期行為，減少供應鏈群體風險。6、共同投資和開發新產品/新技術共同投資和開發新產品/新技術也是一種激勵機制。通過共同開發可以使合作企業全面掌握新產品的開發信息，有利于新產品/新技術的推廣和應用。供應鏈管理實施得好的企業都將供應商、制造商、經銷商甚至用戶整合到產品的研究和開發中來，按照團隊的工作方式展開全面的合作。供應商管理1、兩種供應關系模式在供需關系中，存在兩種典型的關系模式：競爭關系和雙贏關系。（1）競爭關系模式競爭關系模式基于價格驅動。這種關系的采購策略表現為以下三個方面。1）采購商同時向若干供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供應的連續性。2）買方通過在供應商

42、之間分配采購數量對供應商加以控制。3）買方與供應商保持的是一種短期合同關系。（2）雙贏關系模式雙贏關系模式基于互惠互利和相互信任。這種關系的采購策略表現為以下四個方面。采購商對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度；通過建立相互信任的關系提高效率，減少交易成本；通過長期的信任合作取代短期的合同；強調在供需雙方之間分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。2、雙贏關系對企業運營管理的積極作用雙贏關系建立在互惠互利和相互信任的基礎之上。供需雙方表現出了更多的誠意，合作更加持久，其結果是使雙方在供應活動中贏得利益。具體表現在以下兩個方面。（1）對供應商。增加對整個供應鏈業務活動

43、的共同責任感和利益分享；增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應更加穩定；高質量的產品增強了供應商的競爭力。（2）對采購商。增加對采購業務的控制能力；通過長期的、相互信任的訂貨合同滿足了采購要求；減少和消除了不必要的到貨物資的檢查活動。3、雙贏關系的有效管理雙贏關系已經成為供應鏈節點企業之間合作的典范。為鞏固好這種合作關系，需要做好以下三個方面的工作。（1）合理的供應商評價方法抓住核心指標，采用合理的方法對供應商進行評價是現固雙贏關系的必然要求。一般來，說，質量、提前期、準時交貨率、差錯率等指標比成交價格更為重要，應作為評價供應商的主要指標。及時反饋評價結果，共同分析供貨中所出

44、現問題的原因，并一起采取措施予以改進。（2）信息的交流與共享信息交流有助于減少供需的不確定性，從而提高整個供應鏈的績效。為加強供需雙方的信息交流與共享，應做好以下五個方面的工作。1）在供需雙方之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。2）在產品設計中引入新的理念，采用新的開發技術。由供需雙方共同貫徹“可制造性設計”“面向成本的設計”“可拆卸性設計”“綠色設計”“防差錯性設計”等新的理念。采取并行開發模式及質量功能展開技術，整合供需雙方的資源以滿足用戶的需求。3）建立聯合任務小組。由供需雙方人員參與，組建專業任務小組，以解決供應與制造過程中遇到的各種問題

45、。4）形成供需雙方互訪制度。供需雙方應進行經常性的互訪活動，以創造良好的合作氣氛，及時發現并解決在合作過程中遇到的問題。5）先進信息技術的應用。包括：基礎信息技術，如標識代碼技術、自動識別與數據采集技術、射頻技術、電子數據交換、互聯網技術、GIS和GPS等；基于信息技術而開發的支持企業生產運營的信息系統，如銷售時點信息系統、電子自動訂貨系統，客戶關系管理、電子商務、制造資源計劃和企業資源計劃等。（3）供應商的激勵機制對供應商的激勵是長期保持雙贏關系的潤滑劑。通常的做法是簽署柔性合同、向供應商贈送股權等，以使供應商從合作中真正享受到雙贏的好處。傳統的采購模式傳統的采購把重點放在價格談判上，在供應

46、商與采購部門之間經常要進行報價、詢價、還價等多個回合的談判，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的供應商簽訂供貨合同。傳統采購模式的特點主要有以下五個方面。（1）采購活動完全由采購商主導。采購商的物資采購部門根據綜合計劃部門下達的采購計劃，確定采購物資的種類、質量和數量，以及采購時機。供應商在整個采購過程中完全處于被動地位。（2）供需雙方不能充分分享彼此的信息。在采購過程中，供需雙方為了在商務談判中處于主動地位，往往隱瞞各自的信息，如有關采購商的信息、有關供應商的信息等、真正供貨提前期的信息等，從而增加了運營的不確定性。（3）物資驗收難度大。傳統的采購模式下，品種、數量和質量的驗收更多的是事

47、后檢驗，當發現問題后再行處理為時已晚，供需雙方要承擔不同程度的損失。（4）供需雙方多是臨時性的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作。其結果是供應，雙方不能正確處理采購過程中出現的問題。斤斤計較多，諒解讓步少，在一些細節上浪費了過多的精力。（5）對最終用戶的需求響應滯后。在市場需求發生變化時，采購商一般不能改變已經簽署的供貨合同。當最終用戶的需求減少時，采購商的庫存增加；反之，當需求增加時，出現供不應求。主生產計劃（一）從綜合計劃到主生產計劃如前所述，多數情況下綜合計劃所指產品或服務是抽象的。實際中并不存在抽象的鋼材，只存在某一鋼種、某一型號的鋼材；并不存在抽象的電動自行車，只存在不同規格的電動

48、自行車；不存在抽象的新生，只存在某一專業、攻讀一定學位的新生；不存在抽象的手搖鉛筆刀，只存在某一款式的手搖鉛筆刀。因此，要對綜合計劃進行分解。分解綜合計劃的結果是主生產計。所謂MPS，是指根據預期產品到達量、訂貨提前期和現有庫存等因素而確定的計劃期內必須完成的具體產品的數量和進度。MPS的時間跨度為23個月，并按月進行更新。MPS規定了每周（五日或句）的生產批量。制定MPS的目標是在滿足訂單需求的前提下，有效利用現有生產能力，以最低的成本按進度生產出最終產品。（二）制訂MPS的程序制定MPS草案從圖中可以看出，制訂MPS的過程就是對綜合計劃進行分解的過程，而且制訂MPS是一反復試算的過程。當一

49、個方案制訂出來以后，需要與所擁有的資源（如設備能力、人員、加班能力、外協能力等）進行對比。如果MPS超出了資源約束，就必須修改原有方案，直至得到符合資源約束條件的方案。如果經過反復試算和協調，資源條件仍不能滿足計劃要求，就需要增加資源，或者對綜合計劃做出修改。最后，把切實可行的MPS交由管理機構審批，形成并下達粗能力計劃。進一步分解MPS，編制物料需求計劃。（三）MPS的輸入、計算邏輯與輸出1.MPS的輸入MPS的輸入包括：從綜合計劃分解出來的每一種產品的產量、修正的市場需求（包括已承諾的訂單）、預期庫存信息、生產能力等。2.MPS的計算邏輯MPS涉及量和期兩個關鍵指標，即生產批量和生產時期。

50、生產批量可通過對經濟生產批量進行修正得到。為確定生產時期，引入一個中間變量，即預期庫存。服務業的綜合計劃服務業的綜合計劃需要考慮目標顧客的需求、服務設施與勞動力的能力。由于服務業中作業過程多數是勞動密集型的，勞動力水平對生產能力有重大影響。所以與制造業的計劃相比，服務業的綜合計劃是一個以時間為基礎的服務員工需求計劃。與制造業相比，服務業綜合計劃有一些自身特點。（1）服務能力與需求相匹配更重要。服務只在提供時發生，而且服務無法儲存一飯店星期一早上空閑的座位不能儲存下來以備星期六晚上顧客盈門時再去使用，空閑的服務能力是一種現實的浪費。此外，不能滿足需求就降低了服務水平，使得需求發生轉移，影響組織經

51、營業績，所以制訂服務業的綜合計劃時應盡可能地使服務能力與需求相匹配。（2）服務需求難以預測。有些時候需要得到即時服務，如消防、警務、急救等，而且這種需求的發生往往具有不確定性，難以預測，這使得合理利用運營能力變得困難。（3）服務能力難以測量。一般來說，服務能力是以勞動力數量和勞動效率來測量的，但在實際中，由于勞動效率受顧客參與的影響，加之為適應市場需求的變化，組織所提供的服務種類也不斷變化，所以實際中準確測量服務能力就很困難。這種困難性增加了計劃的難度。現在很多組織為了適應市場需求的變化，通過培訓使員工成為多面手來提高勞動力的柔性，這不失為一種明智的選擇。生產計劃體系及綜合計劃及其編制策略（一

52、）生產計劃體系企業生產計劃體系由運營能力規劃、需求預測、綜合計劃、主生產計劃、物料需求計劃、作業計劃等構成，是以生產過程中的信息反饋為基礎而構成的，具有一定層次關系的計劃體系。（二）綜合計劃及其編制策略1、綜合計劃的概念綜合計劃是企業一年左右的中期生產計劃。這里“綜合”的含義就是把企業的主要產品或服務歸為一類，視為一種產品。例如，一家鋼鐵公司根據其全部轉爐的公稱容量，下達了明年的綜合計劃：煉鋼500萬噸。一家電動自行車廠根據其產品生產線的產能，下達了明年的綜合計劃：裝配電動自行車5萬輛。一所大學根據其師資和教育基礎設施制訂了明年的招生計劃：錄取8000名新生。一家文具有限公司根據生產能力和需求

53、預測，確定了明年生產鉛筆刀20萬個。事實上，自行車是分為不同類型和規格的。綜合計劃所指產品或服務在多數情況下是抽象的，實際中并不存在這樣抽象的產品或服務。綜合計劃在生產計劃體系中起到承上啟下的作用：一方面，落實運營能力規劃方案；另一方面，提出對計劃期資金、人力資源等的需求；最后，是制訂主生產計劃、物料需求計劃和生產作業計劃的前提。綜合計劃是企業中長期生產計劃，而未來的需求和生產能力都會發生變化，因此在編制綜合計劃時，通常采用滾動計劃法。滾動計劃法就是根據計劃執行情況和環境變化，來調整和修訂未來計劃的方法。具體做法如下。（1）把整個計劃期分為幾個時間段，其中第一個時間段為執行計劃，后幾個時間段的

54、計劃為預計計劃。（2）執行計劃較具體，要求按計劃實施。預計計劃比較粗略。（3）經過一個時間段，根據執行計劃的實施情況以及企業內外條件的變化，對原來的預計計劃做出調整與修改，原預計計劃中的第一個時間段的計劃就變成了執行計劃。2、編制綜合計劃的兩種基本策略需求與生產能力很少完全一致，有時還相差很大。企業在編制綜合計劃時，通常采取兩種策略來應對需求的波動，即追逐策略和平準策略。（1）追逐策略追逐策略是指在計劃期內，通過調整生產能力來匹配需求的策略。當需求變化時，通過雇用或解雇員工使生產能力與需求達到一致。這一策略成敗的關鍵在于：當需求增加時，是否有一批容易培訓、可供雇用的工人。這種策略的優點是存貨水

55、平相對低。主要缺點是缺乏運營的穩定性。（2）平準策略平準策略是指在計劃期內使生產能力保持相對穩定，通過庫存的緩沖作用、提前或延遲交貨來應對需求波動的策略。這種策略的最大優點是人員穩定、產出均衡。缺點是當需求低于正常生產能力時，導致存貨，資源利用不平衡。3、平衡需求與生產能力的具體措施企業無論采取哪一種策略，編制綜合計劃的目標都是盡可能地使整個計劃期的需求和生產能力達到大致平衡。為此，可通過影響外部需求或調整內部生產能力，或雙管齊下來實現這一目標。（1）影響外部需求影響需求通常有以下三種方法：改變價格，這對需求的價格彈性系數比較大的產品或服務尤其有效；促銷，具體方式有展銷或饋贈禮品等，采用這種手

56、段時，要選擇好時機；推遲交貨，在一定時期內，總有一些顧客對交貨期要求不太嚴格，就可通過提供優惠的價格來推遲交貨期。（2）調整內部生產能力調整生產能力的常用方法有以下五種。1）調整勞動力。當需求超過生產能力時，臨時招聘一些工人；當需求低于生產能力時，臨時解雇一些工人。這種手段應謹慎采用。而且在采用時，要考慮以下影響因素：工會對解雇工人的限制；高級技工的可獲得性；招聘、培養的代價；解雇工人的直接和間接損失等。2）調整作業時間。調整作業時間即忙時加班，閑時培訓或實施技改技措。今天，公司更加傾向于采用這種方法。3）臨時工的使用。如果某項工作的技術含量不是很高，使用臨時工不失為一個明智的選擇。4）利用庫

57、存。當需求超過生產能力時，就動用原來的庫存；當需求低于生產能力，就保有一定量的庫存。5）外包。外包可使企業獲得臨時的生產能力，但涉及商業機密或合同方資質不明時應謹慎采用。線性規劃方法這種方法的思路是在需求和生產能力既定的前提下，如何合理安排各種生產方式來達到總費用最低。一般線性規劃模型由決策變量、目標函數和約束條件三部分組成。（1）決策變量。決策變量是指實際系統中有待確定的未知因素，也是指系統的可控因素。一般來說，這些因素對系統目標的實現和各項經濟指標的完成起決定性作用，故稱其為決策變量，如生產計劃中產品的品種和數量等。（2）目標函數。目標函數是指系統目標的數學描述。線性規劃的目標是利潤最大、

58、效率最高，或成本最低、消耗最低等。（3）約束條件。約束條件是指實現系統目標的限制條件，包括系統內部和外部兩個方面的限制條件，如訂單約束、生產能力約束、原材料與能源約束，庫存水平約束等。此外，決策變量還必然滿足非負約束。線性規劃方法尤其適用于生產多品種的企業制訂生產計劃。表上作業法對于約束條件較少的生產計劃問題，可采用表上作業法求得最優解。表上作業法實際上是線性規劃的一種特殊形式，這種方法簡便易行、直觀明了，廣泛應用于編制企業計劃。綜合生產計劃的目標是使總成本最小。成本分為正常成本、加班成本、外協成本和庫存持有費用。（1）正常成本。正常成本是指在正常生產狀況下的單位產品的生產成本，主要包括原輔材

59、料、動力費用、直接人工和制造費用。（2）加班成本。加班成本是指包括正常成本、因在生產時間之外增加了勞動時間所產生的成本在內的全部成本。（3）外協成本。外協成本是指自制改為外協時，所支付的外協加工費和外協管理費等。對于短期的臨時外協加工，其加工費可能大大高于本企業的正常生產成本。（4）持有費用。持有費用是指包括因庫存資金占用而發生的資金成本、倉儲空間成本、保險費和稅金（地區不同，稅率不同）。表上作業法的基本假設是：每一個計劃期內正常生產能力、加班生產能力以及外協量均有一定限制；每一個計劃期預測的需求量是已知的；全部成本都與產量呈線性關系；不允許缺貨。在用表上作業法時，要標出生產方式、每一計劃期的

60、需求量、生產能力、初始庫存量以及可能發生的成本。顯然，成本最低的方案是當期以正常生產方式生產，當期銷售，但是，由于需求的波動性與生產能力的限制，這一點并不是總能達到。表上作業法的具體步驟如下：（1）將有關需求、生產能力以及成本的數據填入規范用表中。（2）在規范用表中列出“未用生產能力”，在編制綜合計劃開始時，未用能力與可用能力相等。（3）在第1列（即第1個單位計劃期）尋找成本最低的單元，盡可能將生產任務分配到該單元，但不得超出該單元所在行的生產能力和該單元所在列的需求。（4）如果該列仍然有需求尚未滿足，重復步驟（3），直至需求全部滿足。（5）在其后的各單位計劃期重復步驟（3）、（4），注意在完