1、薪酬體系設計目錄1薪酬體系設計基礎2薪酬體系設計的基本步驟1薪酬體系設計應遵循如下的基本框架：企業愿景與使命企業戰略企業核心價值人力資源戰略薪酬戰略?職位分析、職位評估、薪酬調查、任職資格管理薪酬水平薪酬結構薪酬管理內部公平性外部競爭力員工激勵性實現戰略目標提升競爭優勢促進組織健康發展戰略層面制度層面技術層面2其中，影響薪酬戰略制定的主要因素有 外部市場環境企業內部能力民族文化組織文化組織生命周期 權力接受； 個人主義集體主義； 男性主義女性主義； 不確定性/風險 規避； 行業狀況; 競爭者分析； 國外需求； 行業發展前景； 勞動力市場； 職能能力； 人力資源能力； 財務狀況； 傳統的等級制度

2、； 扁平化組織結構； 團隊導向； 成長期； 成熟期； 衰退期；薪酬戰略3資料1：民族文化對薪酬戰略的影響主導價值公司行為薪酬戰略典型國家個人成就自私獨立個人貢獻自我控制相信自我掌握命運公司無需對員工的所有福利負責員工追求個人利益必需有明確的控制體制來保證員工的服從，并避免對準則嚴重背離業績導向回報個人成就強調外在公平外在的回報是個人成就的重要標志盡量區分個人貢獻重視短期目標美國英國加拿大新西蘭集體成就為他人犧牲依靠社會集體貢獻外在控制相信命運天定以道德指導人際關系公司承諾對員工的個人生活高度關心非常強調對公司的忠誠標準化的而不僅僅是正規的控制體制，以保證對公司的服從集體業績是重要的準繩資歷導向

3、強調內在回報指導薪酬政策的關鍵在于內部平等個人需要影響所得（如子女數量） 新加坡韓國印尼日本高個人主義程度低4資料2：組織生命周期對薪酬戰略的影響基本工資激勵工資福利初創期低高低成長期具競爭力高低成熟期具競爭力具競爭力具競爭力穩定期高低高衰退期高無高更新期具競爭力高低5資料3：組織生命周期對薪酬戰略的影響（續）基本工資高于平均水平工資激勵計劃高管拿競爭性的獎金大范圍的獎金大多數員工享有持股權雇員級別不同實際授予額度也不同福利計劃目的是為滿足日前的需要更有價值、范圍更廣的福利待遇提高了的退休福利以及增加節假日基本工資高管拿最低基本工資激勵計劃競爭性質的獎金所有員工享有持股特權股票數量根據總股數的

4、百分比來定福利計劃有限度地提供福利待遇有限度的退休福利基本工資平均水平的基本工資激勵計劃高管拿基本工資具有競爭力的獎金長期激勵僅限于副總裁和一些關鍵員工福利計劃考慮應用所有雇傭計劃目的是為了滿足目前及將來的需要退休福利非常豐厚多種福利計劃初創期成長期成熟期YahooExciteMicrosoftIntelAT&TLucent6基本工資激勵工資能力工資綜合補貼外部薪酬 薪 酬依據薪酬戰略設計薪酬體系，但薪酬的范圍很廣，我們在此重點討論內部薪酬直 接 的 其 他間 接 的工 作 企 業 其 他社會保險商業保險企業年金有薪假期旅游計劃培訓住房興 趣挑戰性責任感成就感社會地位個人成長個人價值的實現等友

5、誼關懷舒適工作環境便利交通7首先，基本工資是依據資歷（工齡）來確定基本工資的多少根據員工在企業的工作年限決定基本工資依據職位價值來確定基本工資的多少根據員工從事職位在公司的相對價值來確定8要進行職位價值評估，必須首先進行工作分析組織與流程分析公司經營模式與組織架構分析公司主要業務流程及管理流程工作分析職位描述合理性分析分析職位的主要應負職責分析職位的任職條件確定職位描述的內容確定職位描述的原則與方法撰寫職位說明書分析職位設置的合理性分析職位描述的合理性9然后，在工作分析的基礎上，進行職位價值評估對每個職位進行評估確定每個職位的等級和職級矩陣明確最有效的職位評估方法確定職位評估組織和程序明確評估

6、應遵守的基本準則保證評估的客觀性和準確性了解公司的戰略和核心競爭力和價值導向明確公司價值導向確定職位評估原則明確職位評估方法評估職位等級10資料4：常見的職位價值評估方法Hay（海氏），知識技能水平、解決問題能力和風險責任。 Mercer（美世）國際職位評估系統（IPE，InternationalPositionEvaluation）已經開發出第三版，共有4個因素，10個維度，104個級別，總分1225分。評估的結果可以分成48個級別。這套評估系統的4個因素是影響、溝通、創新和知識。HewittAssociates（翰威特）評估體系則包括六大要素：知識與技能、影響/責任、解決問題/制定決策、行

7、動自由、溝通技能、工作環境。WatsonWyatt（華信惠悅）的全球職等系統（GGS）是公司專有的職位評估軟件工具，該系統共分為25個等級架構，評估各職位的專業知識、業務專長、團隊領導、影響性質、影響領域、人際關系技巧等多方面因素。中旭 職位評估法，從影響、需解決問題、領導、溝通、知識、工作領域6個因素進行評估。配對比較法排序法點數法分類法交替排序法11其次，激勵工資是績效工資Merit pay績效獎金Merit bonus激勵工資Incentive pay可變工資Variable pay12設計激勵工資時，我們要考慮以下五個關鍵要素：員工能夠承受的風險程度：激勵工資的占比？績效考核應采用什么

8、樣的方法？主要基于員工個人的績效，還是集體績效？是補充基本工資，還是替代基本工資？激勵工資的時間長度：長期，還是短期？5要素13一般來說，激勵工資計劃大致可分為三類：可以促進薪酬和績效的聯系；促進了公司內薪酬的平等分配；依賴設立的工作目標，不會主動改進目標；只會做要求的工作；制定科學公正的績效體系非常困難；相對于個人激勵計劃，工作量要小；能比較有效的促進團隊凝聚力；難以區分團隊內的個人貢獻；員工能分享到公司的利潤；公司的財務處理更加靈活；不能清晰看到自身努力與公司利潤間的關系；收入變動幅度加大，不確定性增加；個人激勵計劃部門激勵計劃公司激勵計劃14【 資料5：常見的個人激勵計劃 】計件工作計劃

9、 根據客觀的產量標準，對員工每單位工作時間的產出給予獎勵，同時，不管員工是否達到了指定的產量標準，員工都會得到一個被保證的小時工資率； 管理層激勵計劃 當管理層達到或超過目標時，獎勵其紅利的激勵計劃；銷售傭金計劃 銷售人員每完成單位的產品或服務銷售后，公司給予其一定比例的傭金提成，根據具體情況，公司可采用給予底薪或不給予底薪的方式，提成比例也可以根據完成銷量的具體情況靈活設定；行為鼓勵計劃 員工會因為完成了某一特定的行為而獲得薪酬，如出勤記錄、安全生產記錄等；舉薦計劃 很多公司都采用舉薦計劃來招聘高素質的員工，根據該計劃，員工會因為推薦新人成功而獲得獎勵。15【 資料6：常見的部門/集體激勵計

10、劃 斯坎倫計劃】斯坎倫計劃（Scanlon Plan）產品的銷售價值（SVOP）銷售收入庫存商品價值斯坎倫比率勞動力成本/SVOP如：A公司過去三年的勞動力平均成本為1000萬元，SVOP是5000萬（銷售收入4500萬庫存商品500萬），則斯坎倫比率1000/50000.2 （基本線的確定）2007年5月，產品銷售價值為500萬，勞動力成本為75萬，則5月的斯坎倫比率是75/500=0.15低于基本線0.2，而按照基本線允許的勞動力成本是500*0.2100萬因此，節省下來的1007525萬 是可以作為公司的紅利來發放的！16【 資料7：常見的部門/集體激勵計劃 拉克計劃】拉克計劃（Ruck

11、er Plan）銷售附加值銷售收入材料費用服務費用拉克比率銷售附加值/總雇傭成本如：B公司2006年的銷售收入是5000萬元，材料費2000萬元，服務費（保險維修等）100萬元，總雇傭成本為2000萬（含工資、福利、稅金等），則拉克比率2900/20001.45 （基本線的確定）2007年5月，銷售收入為400萬，材料服務費250萬，總雇傭成本為100萬，則5月的拉克比率是140/100=1.4低于基本線1.4，而按照基本線應達到的銷售附加值是100*1.45145萬因此，B公司的參與計劃的員工不能分享07年5月的績效紅利！17【 資料8：常見的公司激勵計劃 】利潤分享計劃 固定百分比法：如，

12、直接根據利潤的5提取利潤分享基數； 等級法：如100萬以內的利潤按3提取，超過部分按6提取； 利潤門檻法：低于100萬的利潤不提取，100500萬之間按5提取，超過500萬的部分不提取；員工持股計劃將公司股票放到員工的信托帳戶，這項計劃除對參與者享有租稅扣抵外，由公司捐助部分款項存入員工股份信托基金，再經由持股計劃的信托單位，從賬戶中按公平市價購入公司股票。參與持股計劃的員工，對其賬戶擁有絕對的權利，但一般員工均于退休或離職時才支領股票或等額現金或支票。18最后，能力工資是 評估員工的工作產出存在一定的局限性； 技術創新的加快，市場競爭的加劇等因素，促使企業重視員工的技能掌握與提升；為什么要采

13、用能力工資計劃？19【 資料9：常見的能力工作計劃 】階梯模型計劃 必須按級別逐級前進，如： 初級裝配技術工：重儲金屬線、模具分割 1000元/月 中級裝配技術工：磨石刨光、金屬線加工 1500元/月 高級裝配技術工：主要裝配、焊接 2000元/月 資深裝配技術工：檢查、設備校準 2500元/月技能塊模型計劃適用于統一工作領域內的工作，但技能沒有必要按級別去獲得，員工可以一次跨越兩個或多個級別取得進步；工作點增加模型計劃鼓勵員工發展技能和學習不同領域內的工作技能；公司必須加以引導，避免員工成為“萬金油”，如公司可以引導技術人員關注客戶服務技能。20目錄1薪酬體系設計基礎2薪酬體系設計的基本步驟

14、21薪酬體系建立的六個步驟1、準備與內部調研2、職位價值評估3、薪酬市場調研4、設計薪酬水平與結構5、制定薪酬管理制度6、薪酬實施方案與計劃22步驟1、準備與內部調研確定項目組織、人員分工制定項目工作計劃23診斷結果薪酬管理方面存在的問題及問題產生的根源明確薪酬改革的目的和方向診斷過程中，項目小組召開會議，對公司現狀和薪酬管理方面存在的問題進行研討、分析工作方法員工訪談資料收集與分析內部討論問卷調查按比例發放現狀診斷調查問卷企業資料收集與分析行業標桿企業資料收集與分析對高層、中層、基層分別進行單獨訪談步驟1、準備與內部調研24薪酬體系的設計沒有系統的依據，主要憑借高層的感覺；只有14的員工認為

15、公司的薪酬制度具備科學性；目前的薪酬制度類似于“談判工資制”，尤其是加薪，主要是靠加薪申請后，公司高層與員工的談判來決定；取消加薪申請后，員工看不到加薪的前景，積極性受到一定的影響；浮動工資、獎金的發放不確定，且依據不足；問題發現調研問卷希望管理層為員工提供更激勵人心的薪資標準；不要把加薪的要求扔到非洲去；不求付出和得到成正比，但求平衡調整薪資和職位，負責的工作、工作量、壓力等要有相當的薪資和職位8小時以外的工作量很大，不能一點表示都沒有 訪談紀要【 案例A：中旭為某公司進行的薪酬調研分析 】25 上圖呈現的是某企業中不同層級員工年度薪酬總額及結構。 從薪資結構上看其固定現金收入仍然占到了其收

16、入總額的65%，而變動現金收入有的層級僅占不到10%，沒有起到激勵的作用。【 案例B：中旭為某公司進行的薪酬調研分析 】2683%80%60%17%20%40%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%集團總部集團下屬企業行業平均水平固定薪酬浮動薪酬固定收入和變動收入的構成比例【 案例C：中旭為某公司進行的薪酬調研分析 】27步驟2、職位價值評估28職級公司審計部財務部人力資源部行政部市場投資發展部投資開發部市場銷售部工程部造價部采購部18總經理17項目總經理、副總經理16總助經理助理財務總監行政人事總監市場總監工程總監13審計部經理12財務部經理人力資源部經理行政部經

17、理市場投資發展部經理投資開發部經理市場銷售部經理工程部經理造價部經理采購部經理9總經理秘書審計主管投資分析主管規劃設計主管市場策劃主管、銷售主管土建工程師、電氣工程師、給排水工程師、安裝工程師8會計人事主管行政主管施工員、管理員造價師采購主管7出納客戶關系管理6文檔管理員銷售員技術資料管理5駕駛員、文員【 案例D：中旭為某公司評估的職級矩陣 】29050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345678910111213141516職位等級10%分位25%分位50%分位75%分位90%分位公司現狀員工薪酬P90P75P25P50P10市

18、場數據公司薪資現狀線步驟3、薪酬市場調研：確定公司整體薪酬水平的市場定位30經理層分析主管層分析專員層分析xxx薪酬結構步驟3、薪酬市場調研：確定公司各職位序列的薪酬水平與結構定位311,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00034567891011121314【 資料10：什么是回歸分析？ 】Y=a+bX32234567891011121314151617設計薪酬水平公司薪酬現狀步驟4、設計薪酬水平與薪酬結構薪酬水平設計33步驟4、設計薪酬水平與薪酬結構薪酬水平設計34【 案例E：中旭為某公司設計的薪酬水平定位 】35薪資 (貨幣價值)等級(相對崗位價值)acbdfegc-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值 （f-e）/e:中位值級差【 資料11：薪酬水平設計常用術語 】36變動薪酬薪酬總額年終獎固定績效工資固定薪酬補貼基本工資福利固定薪酬主要基于任職者的崗位職責和工作技能浮