1、泓域/航空航天零部件項目人力資源管理方案航空航天零部件項目人力資源管理方案xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111059523 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc111059523 h 2 HYPERLINK l _Toc111059524 二、 參加招聘會的主要程序 PAGEREF _Toc111059524 h 7 HYPERLINK l _Toc111059525 三、 內部招募的主要方法 PAGEREF _Toc111059525 h 9 HYPERLINK l _Toc111059526 四、 工作地組織 PAGEREF _T

2、oc111059526 h 12 HYPERLINK l _Toc111059527 五、 人力資源配置的基本概念和種類 PAGEREF _Toc111059527 h 13 HYPERLINK l _Toc111059528 六、 人格測試 PAGEREF _Toc111059528 h 15 HYPERLINK l _Toc111059529 七、 能力測試 PAGEREF _Toc111059529 h 15 HYPERLINK l _Toc111059530 八、 薪酬管理的基本概念 PAGEREF _Toc111059530 h 17 HYPERLINK l _Toc11105953

3、1 九、 崗位薪酬體系設計 PAGEREF _Toc111059531 h 28 HYPERLINK l _Toc111059532 十、 薪酬管理制度 PAGEREF _Toc111059532 h 33 HYPERLINK l _Toc111059533 十一、 設計單項薪酬管理制度的基本程序 PAGEREF _Toc111059533 h 35 HYPERLINK l _Toc111059534 十二、 公司簡介 PAGEREF _Toc111059534 h 36 HYPERLINK l _Toc111059535 十三、 進度規劃方案 PAGEREF _Toc111059535 h

4、37 HYPERLINK l _Toc111059536 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc111059536 h 37 HYPERLINK l _Toc111059537 十四、 經濟收益分析 PAGEREF _Toc111059537 h 39 HYPERLINK l _Toc111059538 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc111059538 h 40 HYPERLINK l _Toc111059539 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc111059539 h 41 HYPERLINK l _Toc111059540 利潤及利潤分配

5、表 PAGEREF _Toc111059540 h 43 HYPERLINK l _Toc111059541 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc111059541 h 45 HYPERLINK l _Toc111059542 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc111059542 h 48項目簡介（一）項目單位項目單位：xx集團有限公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xx（待定），占地面積約22.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規模該項目總占地面積14667.00（折合約22.00畝）

6、，預計場區規劃總建筑面積23435.71。其中：主體工程13653.51，倉儲工程4736.63，行政辦公及生活服務設施2348.05，公共工程2697.52。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展

7、。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據

8、公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。難變形材料普及提升發動機性能，精密化、整體化加工工藝成為核心突破方向。在航空鍛件中鈦合金、高溫合金的應用愈發廣泛。發動機逐步向高推重比（最大推力和發動機的凈重之比）、長壽面和低油耗方向發展，選材更多使用高比強度、高比剛度的高溫合金（鎳基、鈷）及新型鈦合金等難變形材料，這樣可以提升發動機的耐高溫性和抗形變能力，加強飛機在極端環境下的使用壽命。現代先進航空發動機大約有三分之一重量的關鍵

9、零部件選用優質、高性能的鈦合金材料，例如F-22和F-35飛機鈦合金用量已分別高達39%和27%。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資7398.58萬元，其中：建設投資5850.63萬元，占項目總投資的79.08%；建設期利息128.47萬元，占項目總投資的1.74%；流動資金1419.48萬元，占項目總投資的19.19%。2、建設投資構成本期項目建設投資5850.63萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用5192.17萬元，工程建設其他費用508.32萬元，預備費150.14萬元。（七）項

10、目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入14600.00萬元，綜合總成本費用10970.31萬元，納稅總額1650.78萬元，凈利潤2660.89萬元，財務內部收益率28.40%，財務凈現值4637.93萬元，全部投資回收期5.25年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積14667.00約22.00畝1.1總建筑面積23435.71容積率1.601.2基底面積8506.86建筑系數58.00%1.3投資強度萬元/畝260.502總投資萬元7398.582.1建設投資萬元5850.632.1.1工程費用萬元5192.172.1

11、.2工程建設其他費用萬元508.322.1.3預備費萬元150.142.2建設期利息萬元128.472.3流動資金萬元1419.483資金籌措萬元7398.583.1自籌資金萬元4776.743.2銀行貸款萬元2621.844營業收入萬元14600.00正常運營年份5總成本費用萬元10970.316利潤總額萬元3547.857凈利潤萬元2660.898所得稅萬元886.969增值稅萬元681.9810稅金及附加萬元81.8411納稅總額萬元1650.7812工業增加值萬元5415.1613盈虧平衡點萬元4654.93產值14回收期年5.25含建設期24個月15財務內部收益率28.40%所得稅后

12、16財務凈現值萬元4637.93所得稅后參加招聘會的主要程序由于招聘會的參展單位和應聘者眾多，必須事先做好充分的準備，否則，沒有營銷策略，甚至不懂營銷原則，就很難將單位推銷出去。參加招聘會的主要步驟如下。（一）準備展位為了吸引求職者，參加招聘會的關鍵是在會場設立一個有吸引力的展位。如果有條件的話，可以爭取選擇一個盡量好的位置，并且有一個比較大的空間。在制作展臺方面最好請專業公司幫助設計，并且要留出富余的時間，以便可以對設計不滿意的地方進行修改。在展臺上可以播放公司的宣傳片。在展位的一角可以設計一個相對安靜的區域，單位的人員可以和一些有必要進行較為詳細交流的人員在那里交談。（二）準備資料和設備在

13、招聘會上，通常可以發放一些宣傳品和招聘申請表，這些資料需要事先印制好，而且要準備充足的數量，以免很快發完。有時在招聘會的現場需要用到計算機、投影儀、電視機等設備，這些都應該事先準備好。并且，要注意現場是否有合適的電源設備。其他特定的設備也要在會前一-準備好。（三）招聘人員的準備參加招聘會的現場人員最好有人力資源部的人員，也要有用人部門的人員，所有現場人員都應該做好充分的準備。這些準備包括要對求職者可能會問到的問題了如指掌、對答如流，并且所有人在回答問題時口徑要一致。另外，招聘人員在招聘會上要著正裝，服裝服飾要整潔大方。（四）與協作方的溝通聯系在招聘會開始之前，一定要與協作方進行溝通。這些協作方

14、包括招聘會的組織者、負責后勤事務的單位，還可能會有學校的負責部門等。在溝通中，一方面要了解協作方對招聘會的要求，另一方面要提出需要協作方提供幫助的事項，以便提前做好準備。（五）招聘會的宣傳工作（六）如果是專場招聘會，會前要做好宣傳工作，可以考慮利用報紙、廣告等媒體，或者在自己的網站上發布招聘會信息。如果是在校園里舉行招聘會，定要在校園里張貼海報。這樣才能保證有足夠的人員參加招聘會。招聘會后的工作招聘會結束后，一定要用最快的速度將收集到的簡歷整理一下，通過電話或電子郵件方式與應聘者取得聯系。因為很多應聘者都在招聘會上給多家公司遞了簡歷，反應速度比較快的公司會給應聘者留下公司管理效率較高的印象。內

15、部招募的主要方法（一）推薦法推薦法可用于內部招募，也可用于外部招募。它是由本企業員工根據企業的需要推薦其熟悉的合適人員，供用人部門和人力資源部門進行選擇和考核。由于推薦人對用人單位與被推薦者比較了解，使被推薦者更容易獲得企業與崗位的信息，便于其決策，也使企業更容易了解被推薦者，因此這種方法較為有效，成功的概率較大。在企業內部最常見的推薦法是主管推薦，其優點在于主管一般比較了解潛在候選人的能力，由主管提名的人選具有一定的可靠性。而且主管們也會覺得他們具有全部的決定權，滿意度比較高。它的缺點在于這種推薦會比較主觀，容易受個人因素的影響，主管們可能提拔的是自己的親信而不是一個勝任的人選。有時候，主管

16、們并不希望自己的得力下屬被調到其他部門，這樣會影響本部門的工作實力。（二）布告法布告法的目的在于讓企業的全體員工都了解到哪些職務空缺、需要補充人員，使員工感覺到企業在招募人員這方面的透明度與公平性，并有利于提高員工士氣。布告法是在確定了空缺崗位的性質、職責及其所要求的條件等情況后，將這些信息以布告的形式，公布在企業內網以及企業中一切可利用的墻報、布告欄、內部報刊上，盡可能使全體員工都能獲得信息，所有對此崗位感興趣并具有此崗位任職能力的員工均可申請此崗位。一般來說，布告法經常用于非管理層人員的招募，特別適合于普通員工的招募。布告法的優點在于讓企業更為廣泛的人員了解到此類信息，為企業員工職業生涯的

17、發展提供了更多的機會，可以使員工脫離原來不滿意的工作環境，也促使主管們更加有效地管理員工，以防本部門員工的流失。它的缺點在于這種方法花費的時間較長，可能導致崗位較長時期的空缺，影響企業的正常運營，而員工也可能由于盲目地變換工作而喪失原有的工作機會。（三）檔案法力資源部門都有員工檔案，從中可以了解到員工在教育、培訓、經驗、技能、績效等方面的信息，幫助用人部門與人力資源部門尋找合適的人員補充崗位空缺。員工檔案對員工晉升、培訓、發展有著重要的作用，因此員工檔案應力求準確、完備，對員工在崗位、技能、教育、績效等方面信息的變化應及時做好記錄，為人員選擇與配備做好準備。值得注意的是，這里強調的“檔案”，應

18、該是建立在新的人力資源管理思想指導下的人員信息系統，該檔案中應該對每一位員工的特長、工作方式、職業生涯規劃有所記錄，將過去重“死材料”的防范型檔案，轉變到重“活材料”的開發型思路上來，為內部有效管理和用人做好準備。在現代檔案管理基礎上，利用這些信息可以幫助人力資源管理部門獲得有關崗位應聘者的情況，發現那些具備了相應資格但由于種種原因沒有申請的合格應聘者，可以通過企業內的人員信息查找，在企業與員工達成一致意見的前提下，選擇合適的員工來擔任空缺或新增的崗位。工作地組織（一）工作地組織的內容1、合理裝備和布置工作地。裝備工作地主要是指確定使用的各種設備工具和必要的輔助設備。其中，生產設備是工作地裝備

19、的主體部分。裝備確定以后，還必須進行合理布置。布置工作地應盡量縮短員工在班上行走的距離，減少員工輔助生產時間，減輕勞動強度，2、保持工作地的正常秩序和良好的工作環境。安裝必要的防護裝置保持工作地的清潔衛生，保持良好的照明條件，保持正常的溫度、濕度和通風條件，控制工作地的噪聲，盡量減少有毒有害氣體和工業粉塵的危害，合理調節工作地的色彩等。3、正確組織工作地的供應和服務工作。及時供應原材料、半成品，防止停工待料；按計劃檢修機器設備，防止發生設備事故；按時供應各種工具、圖紙和有關的技術資料；指導員工按技術規范操作；加強質量檢驗；及時運送加工好的半成品和成品；搞好各項輔助性和服務性工作等。（二）工作地

20、組織的要求工作地組織是勞動空間組織的重要內容。工作地是指配置一定的設備工具、器具，能夠使勞動者從事某項生產勞動或進行工作的地點。合理組織工作地應當達到以下四點要求。1、要有利于員工進行生產勞動，減少或消除多余、笨重的操作，減少體力消耗，縮短輔助作業時間。2、要有利于發揮工作地裝備（如生產設備、工具、防護裝置、監控儀表等）以及輔助器具的效能，盡量節約空間，減少占地面積。3、要有利于員工的身心健康，使員工有良好的勞動條件與工作環境，防止職業病，避免各種設備或人身事故。4、要為企業的所有人員創造良好的勞動環境（包括辦公室、設計室、檢驗室、庫房等）使企業員工在健康、舒適、安全的條件下工作。人力資源配置

21、的基本概念和種類（一）企業人力資源配置的概念和種類企業人力資源配置是指對人力資源的具體安排、調整和使用。在企業生產經營的實踐活動中，人力資源合理配置不僅是人力資源管理的起點，也是人力資源管理的歸宿。可以說，人力資源管理的各項工作都是圍繞“資源配置”這一中心問題展開的，人員工的招募、選拔到錄用，人員工的調配到教育、培訓，人員工的考評、升降到薪酬、福利，乃至員工的合同、離職、退休管理。其最終目標都是為了從個體與總體上實現員工與崗位的優化配置，不斷提升組織的整體效能。企業人力資源配置效益的高低不僅直接影響到人力資源自身開發的程度，也影響到其他經濟資源（包括自然資源和資產資源，如資本、地產、設備、材料

22、等）合理利用的程度，進而影響到企業各類資源整體配置的效益。企業人力資源配置的概念外延十分廣泛。從配置的方式上看，可以將其分為企業人力資源的空間和時間配置；從配置的性質上看，可以分為企業人力資源的數量與質量配置；從配置的范圍上看，可以分為企業人力資源的個體與整體配置；從配置的成分上看，可以分為企業人力資源的總量與結構配置。（二）企業人力資源空間和時間配置的概念企業人力資源與其他經濟資源相結合產出各種產品的過程，也就是人力資源從空間和時間實現多維度有效配置的過程。企業人力資源空間配置主要包括組織結構的設計、勞動分工協作形式的選擇、工作地的組織和勞動環境優化等內容。而企業人力資源的時間配置主要是指建

23、立工時工作制度、工作輪班的組織等管理活動。通過以上分析可以看出，企業人力資源配置就是指通過人員規劃、招募、選拔、錄用、考評、調配和培訓等多種手段和措施，將符合企業發展需要的各類員工適時適量地安排到適合崗位上，使之與其他經濟資源實現有效的合理配置，做到人盡其才、適才適所，不斷增強企業的核心競爭力，最大限度為企業創造社會效益和經濟效益。人格測試人格由多種人格特質構成，大致包括體格與生理特質、氣質、能力、動機、價值觀與社會態度等。人格對工作成就的影響是極為重要的，不同氣質、性格的人適合于不同種類的工作。對于一些重要的工作崗位如主要領導崗位，為選擇合適的人才，則須進行人格測試。因為領導者失敗的原因往往

24、不在于智力、能力和經驗不足，而在于人格的不成熟。格測試的目的是了解應試者的人格特質。根據心理學家對人格的劃分不同，測試的類型也不同。一般可以將人格分為16種類型：樂觀型、聰慧型、穩定型、恃強型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實驗型、獨立型、自律型和緊張型。能力測試能力測試是用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試。這種測試可以有效測量人的某種潛能，從而預測其在某職業領域中成功和適應的可能性，或判斷哪項工作適合他。這種預測的作用體現在：什么樣的職業適合某人；為勝任某崗位，什么樣的人最合適。因此，它對人員招聘與配置都有重要意義。能力測試的內容一般

25、可分為三項（一）普通能力傾向測試其主要內容包括思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數學能力、空間關系判斷能力、語言能力等。（二）特殊職業能力測試它是指那些特殊的職業或職業群的能力。測試職業能力的目的在于：測試已具備工作經驗或受過有關培訓的人員在某些職業領域中現有的熟練水平；選拔那些具有從事某項職業的特殊潛能，并且在很少或不經特殊培訓時就能從事某種職業的人才。（三）心理運動機能測試其主要包括兩大類：一是心理運動能力，如選擇反應時間、肢體運動速度、四肢協調、手指靈巧、手臂穩定、速度控制等；二是身體能力，包括動態強度、爆發力、廣度靈活性、動態靈活性、身體協調性與平衡性等。在人員選拔中，

26、對這部分能力的測試一方面可通過體檢進行，另一方面可借助各種測試儀器或工具進行。薪酬管理的基本概念（一）薪酬的概念薪酬（Compensation）是指用人單位以現金或現金等價物的任何方式支付給員工的報酬，包括員工從事勞動所得的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。在歷史上，薪酬并不總是用Compensation來表示。學術界和企業界所運用的薪酬詞匯大致經歷了從工資（Wage）到薪水（Salary）再到薪酬（Compensation）最后演變出總報酬（TotalReward）的過程。其中，工資的概念主要在20世紀20年代以前被企業廣泛應用，它是指根據工作量（如工作時間長短）而給付

27、的報酬，當時其主要支付對象是從事體力勞動的藍領工人，且主要部分是基本工資，而福利只占很小的一部分或者沒有。隨著社會經濟水平的發展以及社會勞動分工的進一步加劇，進入20世紀20年代后，企業管理界出現了薪水的概念，特指腦力勞動者即白領階層的收入，薪水不是根據每天工作時間進行相應報酬支付的方式，而是企業在每一階段單位時間（如一個月）后，一次性支付給雇員一個相對固定的報酬數額。這是薪水和工資的最大區別。薪水的組成中還是基本工資比重較大，福利所占比例較小。從20世紀80年代起，薪酬（Compensation）的概念開始為大多數人所接受，特指補償、回報，暗含支付方與被支付方之間的一種等價“交換”關系，即勞

28、動者為企業付出勞動，企業支付給他們報酬。從這個意義上講，員工拿自己的“績效”去換企業支付的“薪酬”。同時，薪酬的構成也豐富起來，除基本工資外，還包括獎金、福利等，以充分體現公平性與激勵性。1、近年來，由于企業報酬支付形式的多樣化，各種顯性和隱性的報酬形式層出不窮，“全報酬”或“總體薪酬”的概念應運而生。2000年，美國薪酬協會（WAW）提出了總報酬的概念和模型將其作為吸納、保留和激勵員工的各種手段的整合。總報酬將任何員工認為具有價值的內容作為組成部分，具體包括六方面內容，即薪酬、福利、工作與生活平衡、價值認可、績效管理、人才發展。正因為薪酬的概念經歷了上述演變迭代過程，當前關于薪酬的概念存在三

29、種不同范圍的界定：一是窄口徑的界定，即員工因雇傭關系而從企業獲得的各種形式的貨幣報酬，可分為基本薪酬（或固定薪酬）和可變薪酬（或浮動薪酬）并不包含福利；二是中口徑的界定，即員工因雇傭關系從企業獲得的各種形式的經濟報酬、有形服務和福利，可分為直接薪酬和間接薪酬即福利）；三是寬口徑的界定，即員工因完成工作而獲得的全部勞動報酬的總和，等同于報酬的概念，不僅包括貨幣薪酬，即窄口徑和中口徑的薪酬和福利，還包括非貨幣薪酬，即一些心理上的收益，如企業組織中的地位參與決策、良好的工作環境、獲得尊重、個人能力提升、職業成就感等。（二）薪酬的主要組成部分按照定義，薪酬可分為貨幣薪酬（或稱經濟薪酬、外在薪酬）和非貨

30、幣薪酬（或稱非經濟薪酬、內在薪酬）。貨幣薪酬是指用貨幣或貨幣化的服務衡量的勞動報酬，又可分為直接薪酬和間接薪酬。其中，直接薪酬包括基本工資、績效工資、獎金、津貼與補貼等，它們一般以現金形式支付；而間接薪酬則包括員工福利、社會保險、股票期權等，一般以非現金形式支付或延期支付。而非貨幣薪酬則是指由工作本身、工作環境和組織特征帶來的愉悅和滿足感等，主要是一種心理效用。非貨幣薪酬主要可分成兩部分：一是與職業發展有關，主要是個人能力的提高和事業的發展，包括晉升機會、職業保障、自我發展、彈性工時、決策參與、工作挑戰性、自我成就感等，可以稱為職業性肯定；二是與工作環境有關，主要是指和諧、優越的工作環境和人際

31、環境帶來的身心愉悅，包括組織聲譽、和諧的同事關系、優越的辦公條件、喜歡的任務等，可以稱為社會性肯定。薪酬的組成及基本形式。薪酬各組成部分內容不同，功能也存在較大差異。主要體現企業對一些艱苦勞動的提倡；獎金則主要是激勵員工更加努力工作；員工福利主要起輔助作用，充分發揮“感情色彩”作用；社會保險幫助員工應對生活中的突發危機；股票期權主要起長期激勵作用，確保人力資源能夠參與企業“剩余價值”的分配。（三）薪酬的實質首先，薪酬關系是勞動者與用人單位之間雙方勞動關系的基本構成部分，是以雇傭為前提條件的。沒有雇傭關系，也就不存在薪酬關系。例如，實習行為就不具有雇傭性質，因而實習單位給予實習人員的一些補助就不

32、屬于薪酬范疇；其他像酒店服務生的小費、舊社會的一些學徒從師傅那里得到的吃住條件等也不屬于薪酬范疇。其次，薪酬關系是一種交換關系。關系雙方用來交換的，一方是薪酬，另一方是勞動。所以，薪酬是勞動報酬，而非其他的報酬；薪酬所指向的對象是勞動行為，而不只是勞動的結果。因此，如果某種報酬指向的對象不包括勞動行為，那么這種報酬就不屬于薪酬范疇。例如，自由職業者取得的一些收入就不屬于薪酬范疇，因為他們用以交換的不是勞動行為本身，而是勞動行為的結果，是自由職業者通過勞動形成的某種方案、設計、程序或者報告等。再次，既然薪酬關系是以雇傭關系為前提的，而雇傭關系又是一種約定關系，所以，薪酬關系是勞動者與用人單位之間

33、就勞動報酬達成約定的產物。但在雙方約定薪酬時，勞動過程還沒有發生，雙方所約定的勞動報酬-薪酬所指向的對象，就不可能是已經發生或者已經實現的勞動，而只能是預期在未來發生的勞動行為。換言之，薪酬的對象是預期的勞動，而非現實的勞動。此外，勞動過程本身同時也是勞動者的生命存在過程，而勞動者所選擇的任何一種生命存在方式都需要衣、食、住、行等物質資料加以保證。所以，對勞動者來說，薪酬既是勞動者的勞動報酬，又是勞動者生活的物質保證；對用人單位來說，薪酬就是用人單位為了得到勞動者未來的勞動而對勞動者作出的物質承諾，也可以看作是對勞動者因為為本單位工作而損失的其他機會成本（為其他單位勞動或者自己經營等）所作的補

34、償。補償的最低限度是勞動者維持生活的最低標準。所以，各國政府規定最低工資標準符合薪酬的內在邏輯。最后，作為一種勞動報酬，薪酬既可以是實物形態（包括貨幣形態）的，也可以是非實物形態的，但貨幣形態是其基本形態。從邏輯上講，凡是能夠滿足人們某種需要的東西都可以作為薪酬。例如，住房、食品或者帶薪假期，為員工自主選擇的外部培訓項目提供學費資助，甚至某些體面的職務頭銜等。但除貨幣形態外，其他任何實物的或非實物的薪酬形態都不可能滿足所有人的需要；只有貨幣是人都需要的東西。所以，貨幣形態是薪酬的基本形態。需要注意的是，在一個組織內并非所有的能夠滿足員工需要的東西都可以看作是薪酬項目，如集體性的培訓活動、優良的

35、辦公條件、在著名企業工作的優越感等。盡管這些項目確實可以滿足一部分員工的需要，但它們并非是勞動的報酬，只能看作是員工得到的薪酬約定之外的額外“收益”。（四）薪酬水平及其主要影響因素薪酬水平是指企業支付給員工的平均薪酬。企業薪酬水平是相對于其他競爭對手的薪酬支付實力，薪酬水平高低無疑會直接影響企業在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，它對員工的吸引力和企業的薪酬競爭力有著直接的影響，薪酬水平=薪酬總額/在職員工人數。在社會主義市場經濟條件下，企業必須根據勞動力市場的供求變化支付薪酬。從某種意義上講，勞動力市場是指雇主和雇員之間以薪酬和其他工作獎勵交換組織所需要的技能與行為的場所，其具體影響的因素包

36、括勞動力市場的地理區域、勞動力供求、失業率以及政府與工會等因素。勞動力市場的狀況直接影響企業勞動力的雇傭數量和雇傭價格（即薪酬水平）。同時，產品市場及其生產要素市場在很大程度上決定了企業薪酬的支付能力。在同行業內或者行業之間，影響企業支付能力進而影響薪酬水平策略的因素很多，主要包括產品的需求彈性、品牌的需求彈性、勞動力成本占總成本的比例以及其他生產要素的可替代性等。此外，從本質上說，企業的性質和特征及其經營狀況，直接決定了企業薪酬的支付能力，進而影響薪酬水平，這些特征因素一般包括企業的經濟效益、管理取向、員工規模與配置效率等。影響企業員工薪酬水平的因素，除了上述種種客觀因素外，勞動者自身的工作

37、崗位與工作環境，個人的年齡、工齡，綜合素質與職業技能水平，以及實際的工作績效等，也會直接影響其薪酬水平的高低（五）薪酬管理薪酬管理是指在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。1、薪酬管理的目標。薪酬管理目標是基于人力資源戰略設立的，而人力資源戰略服從于企業發展戰略。總體而言，企業薪酬管理要達到以下目標。（1）保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優秀人才。（2）對各類員工的貢獻給予充分肯定，使員工及時得到相應回報。（3）合理控制企業人工成本，提高勞動生產效率，增強企業產品的競爭力。（4）通過薪酬激勵機制的確立，將

38、企業與員工長期、中短期經濟利益有機結合在一起，促進企業與員工結成利益關系的共同體，謀求員工與企業的共同發展。2、薪酬管理的基本原則。薪酬管理原則是一個企業給員工傳遞信息的渠道，也是企業價值觀的體現，它告訴員工：企業為什么提供薪酬，員工的什么行為或結果是企業非常關注的，員工的薪酬構成是為了對員工的什么行為或結果產生影響，員工的什么方面有提高時才能獲得更高的薪酬等。目前企業普遍認為有效的薪酬管理應遵循以下原則：對外具有競爭性原則，對內具有公平性原則，對員工具有激勵性原則，對成本具有控制性原則，對企業在設計薪酬制度之前，為保證內部公平，需要應用現代企業工作崗位研究的技術和方法，科學劃分崗位等級，即對

39、企業的各類崗位進行系統調查和崗位分析，寫出崗位工作說明書，并依據一套評價標準，對崗位進行全面評價，將這些崗位評價數據進行分析、分組和分級。有了崗位等級，才能確定與之對應的薪酬等級。可見，崗位分析與評價是企業薪酬制度設計的基本依據和前提。同時，為了保證企業薪酬管理制度對外的競爭性，要進行薪酬調查，根據可比性數據，對崗位評價結果的合理性進行驗證。崗位評價、薪酬調查、績效考評與薪酬管理的關系。企業為了實現對員工公平公正的薪酬原則，還需要建立科學的績效管理體系，真正將員工的薪酬與生產經營目標的完成程度、員工所在小組或部門的考評結果以及個人的考評結果直接掛鉤，以最大限度地激勵員工的積極性、主動性和創造性

40、。薪酬設計的經濟性原則強調企業設計薪酬時必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義：從短期來看，企業的銷售收入扣除各項非人工費用和成本后，要能夠支付企業所有員工的薪酬；從長期來看，企業在支付所有員工的薪酬及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業追加和擴大投資，獲得企業的可持續發展。隨著我國勞動法律體系的逐步健全和完善，企業薪酬政策的制定越來越離不開法律依據。在法律規定的框架之內，企業可以自由決定企業薪酬政策。這些自由包括：企業可以根據生產經營和勞動特點，自主確定基本工資支付制度，可自主選擇實行崗位工資、技能、結構工資等工資制度；企業可以自主確定適合自身特點的

41、具體分配形式和辦法，可以自主確定和處理對職工的考核和工資分配事宜；企業可以按照國家有關政策自主確定和處理本企業各類人員的工資關系；企業可以根據經濟效益和勞動生產率情況以及工資總額的支付能力，自主調整職工工資水平，可以自主決定給職工升級或調整工資標準；在不違反國家有關法律和規定的前提下，企業有權自主決定企業工資水平。但一旦違反了法律，企業也會受到法律的懲罰。所以，了解我國的勞動法律體系，避免由于勞動糾紛給企業帶來損失，就成為企業人力資源主管和薪酬管理專業人員必須掌握的技能3、薪酬管理的內容。概括來說，薪酬管理包括薪酬制度設計、薪酬日常管理兩個方面。（1）薪酬制度設計。薪酬制度設計主要是指薪酬策略

42、設計、薪酬體系設計、薪酬水平設計、薪酬結構設計等。薪酬制度設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬制度方面有問題，企業薪酬管理不可能取得預定目標。企業薪酬制度設計是企業薪酬管理的一項重要任務，包括薪酬結構設計，即確定并調整不同員工薪酬項目的構成以及各薪酬項目所占的比例，還包括薪酬等級標準設計和薪酬支付形式設計，即確定薪酬計算的基礎。不同的企業薪酬制度有不同的適用對象和范圍，關鍵是要選擇與企業總體發展戰略以及實際情況相適應的薪酬制度。（2）薪酬日常管理。薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環，這個循環可以稱為薪酬成本管理循環。薪酬制度建立起來后，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及

43、時調整企業薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構、薪酬體系以實現效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證企業發展戰略的實現。企業薪酬水平有宏觀和微觀兩個層次。企業宏觀薪酬水平即企業工資總額的概念，它反映了企業總體的人工成本狀況。工資總額管理不僅包括工資總額的計劃與控制，還包括工資總額調整的計劃與控制。國家統計局對于工資總額的組成有明確的界定，事實上對于國家來說，工資總額的準確統計是國家從宏觀上了解居民收入，衡量職工的生活水平，計算離退休金、有關保險金和經濟補償金的重要依據；對于企業來說，工資總額是人工成本的一部分，是企業掌握人工成本的主要信息來源，是企業進行人工成本控制的重要方面。因此，必須充分認識工資

44、總額統計核算的重要性。企業應首先確定合理的工資總額需要考慮的因素，如企業的支付能力、員工的生活費用、市場薪酬水平以及員工現有薪酬狀況等，然后計算合理的工資總額，可以采用工資總額與銷售額比的方法、盈虧平衡點的方法、工資總額占附加值比例的方法來推算合理的工資總額。企業微觀薪酬水平即企業員工個體的薪酬額度。企業要明確界定各類員工的薪酬水平，以實現員工與企業之間公平的價值交換，這是薪酬管理的重要內容。其基本原則是按照員工對企業的貢獻大小確定不同的薪酬水平。同時，為了體現薪酬管理對外競爭性的基本原則，還必須根據勞動力市場的供求關系以及社會消費水平的變化，及時對企業員工的總體薪酬水平進行調整。薪酬日常管理

45、工作具體還包括以下內容。開展薪酬的市場調查，統計分析調查結果，寫出調查分析的報告。制訂年度員工薪酬激勵計劃，對薪酬計劃執行情況進行統計分析。深入調查各類員工的薪酬狀況，進行必要的員工滿意度調查。對報告期內人工成本進行核算，檢查人工成本計劃的執行情況。根據企業薪酬制度的要求，結合各部門績效目標的實現情況，對員工薪酬進行必要調整。崗位薪酬體系設計崗位薪酬體系是根據每個崗位的相對價值來確定薪酬等級，通過市場薪酬調查來確定每個等級的薪酬幅度。這種薪酬體系的基本思想是：不同的崗位有不同的相對價值，相對價值越高的崗位對企業的貢獻就越大，因而就應該獲得較高的報酬。實行崗位薪酬體系的企業，要求崗位說明書清楚明

46、晰、組織環境穩定、工作對象比較固定。設計崗位薪酬體系的關鍵在于科學合理地確定能夠反映崗位相對價值的因素、指標和權重，并對每個崗位所包含的價值進行客觀評價可見，崗位薪酬體系以崗位評價為基礎。這種薪酬體系的優點非常明顯：不僅容易實現同崗同薪，凸顯公平性，也便于按崗位進行系統管理，管理成本較低。當然，這種崗位薪酬體系也為員工的發展規劃出一條清晰的路線，從一定意義上來講，也有助于員工的發展。但是，這種過于清晰的、單一化的晉升路線卻忽略了員工的個性特征，所以，也容易錯誤地引導員工盲目追求崗位的晉升，從而影響員工個入職業生涯的發展。特別是那些技術類的員工，一旦達到一定的崗位，就再也沒有上升的空間了。這種薪

47、酬體系的不足還表現在另外兩個方面：一是崗位薪酬體系直接與崗位掛鉤，忽視同崗位可能存在的績效差異，可能會挫傷許多員工的工作熱情和積極性；二是崗位薪酬體系屬于高穩定薪酬模式，這種模式雖然可使員工獲得比較強的安全感，但它缺乏對員工有效的激勵，還在一定程度上加劇了組織缺乏靈活性崗位薪酬與組織結構、崗位設置、崗位特征密切相連，實質上是一種等級薪酬。崗位薪酬體系首先要對每個崗位所要求的知識、技能以及職責等因素的價值進行評估，根據評估結果將崗位分成不同的薪酬等級，每個薪酬等級包含若干個綜合價值相近的崗位，再經過市場薪酬調查來確定適合本企業的薪酬水平，按職位的權重對應不同的薪酬等級，從而形成“薪酬金字塔”。這

48、種薪酬體系的設計要以企業戰略為導向，以符合國家法律規定為底線要求，力求在形式上體現內部公平性和外部公平性、在效果上體現對外的競爭性和對內的激勵性。一般來說，崗位薪酬體系的設計包括八個步驟。1、環境分析。環境分析就是要通過調查分析，了解企業所處內外環境的現狀和發展趨勢，它是薪酬設計的前提和基礎。環境分析是一項復雜而重要的工作。說它復雜是因為企業所處的環境非常復雜，不僅包括經濟社會生活水平、國家政治法律、產業政策、勞動力供求、失業率等因素構成的外部環境，還包括企業的性質、規模、發展階段、企業文化、組織結構、工作特征、員工素質等因素構成的內部環境。而且，每一種環境因素又處于一種動態的發展過程之中。這

49、就要求企業不僅要清楚這些環境因素的現實狀況，還要根據各自變化的規律對其未來的情況作出準確預測。環境分析是崗位薪酬體系設計的首要步驟，它為后面幾個步驟提供了重要的基礎性材料，所以環境分析的質量直接影響到薪酬策略的選擇、工作分析以及崗位評價等重要過程的工作質量。一個好的薪酬體系必須表現出與環境之間的動態適應性所以，環境分析關系到企業薪酬目標的實現。尤其對于那些處在創業期的企業，能否準確分析和預測環境，不僅關系到能否吸引和留住人才，更決定著企業的發展命運。2、確定薪酬策略。薪酬策略是有關薪酬分配的原則、標準和有關薪酬總體水平的政策、策略。在對組織環境進行系統分析的基礎上，通過對薪酬體系設計的必要性和

50、可行性、激勵重點和設計目標的分析論證，得出怎樣的薪酬策略才符合企業的實際情況和企業戰略的要求。3、崗位分析。崗位分析是全面了解某一特定工作的任務、責任、權限、任職資格、工作流程等相關信息，并對其進行詳細說明與規范的過程，是人力資源管理最基礎的活動之一，能為招聘、培訓、績效考核、薪酬設計提供依據。崗位分析一般通過問卷調查法、參與法、觀察法、訪談法、關鍵事件法、工作日志法等獲取相關崗位信息，并據此編制包含該崗位基本信息、工作環境、任職資格等內容的崗位說明書，從而為確定每個崗位的相對價值提供重要的依據。4、崗位評價。崗位評價就是在通過工作分析獲取相關崗位信息的基礎上，對不同崗位工作的難易程度、職權大

51、小、任職資格高低、工作環境優劣、創造價值多少等進行比較，確定其相對價值的過程。在薪酬體系設計中，崗位評價可使特定崗位的相對價值得以公示，為薪酬等級的劃分建立基礎，體現薪酬分配的公平性原則。另外，通過崗位評價可以明確不同崗位的等級、所屬系統以及各個崗位之間的聯系，確定各個崗位的地位和作用，形成組織崗位結構。常用的崗位評價方法有排序法、歸類法、因素比較法、計點法、海氏評估法等。5、崗位等級劃分。通過崗位評價，企業可以得出組織不同崗位的價值的大小，從而為組織確定崗位結構奠定基礎。崗位結構設計的一個重要方面就是崗位等級劃分。等級劃分的數目受組織的規模和工作性質的影響，沒有絕對的標準。一般來說，等級數目

52、少，薪酬寬度大，員工晉升慢，激勵效果差；等級數目多，崗位層次多，管理成本就會增加。可見，薪酬等級與組織結構密切相關。薪酬等級的確定必須考慮組織的結構因素。寬帶薪酬就是種與企業組織扁平化相適應的薪酬模式。6、市場薪酬調查。如果說崗位評價解決了薪酬內部公平性問題，那么外部競爭性就需要通過市場薪酬調查來解決。市場薪酬調查主要就是通過收集、分析市場薪酬信息和員工關于薪酬分配的意見、建議，來確定或者調整企業的整體薪酬水平、薪酬結構、各具體崗位薪酬水平的過程。市場薪酬調查已成為企業薪酬戰略實施的有效工具。通過調查，企業更加明確薪酬的發展趨勢，不斷調整和優化薪酬結構和水平，以提高企業薪酬的競爭力和員工的滿意

53、度。7、確定薪酬結構與水平。市場薪酬調查的目的就是為企業確定薪酬結構和薪酬水平提供參考。薪酬結構是薪酬體系的骨架，有廣義和狹義之分。狹義的薪酬結構是指同一組織內部不同崗位薪酬水平的對比關系，廣義的薪酬結構還包括不同薪酬形式在薪酬總額中的比例關系，如基本薪酬與可變薪酬、福利薪酬之間的不同薪酬組合。薪酬水平是指組織整體平均薪酬水平包括各部門、各崗位薪酬在市場薪酬中的位置。8、實施與反饋。薪酬體系設計完成之后，必須制度化、標準化，成為企業薪酬管理制度，然后通過實施才能實現薪酬的戰略及目標。在正式實施之前，企業要對將要實施的薪酬結構、水平、形式進行必要的宣傳，并且注重和員工特別是中層人員進行有效溝通，

54、以廣泛征求意見，為薪酬制度的實施做好充分準備。薪酬管理制度薪酬管理制度屬于企業規章制度的范疇。企業規章制度是企業制定的組織勞動過程和進行勞動管理的規則和制度的總和，也稱內部勞動規則，是企業內部的“法律”。薪酬管理制度的實質是薪酬體系的制度化產物，它是讓員工和雇主都滿意的有關薪酬體系的設計理念、設計方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等的規定性說明，其內容不僅包括薪酬的組成要素和結構，還包括薪酬理念、薪酬結構、薪酬等級等具體地說，薪酬制度體現為企業對薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇，包括企業對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預算控制方式等內容。基于以上定義，薪酬制度是一個比較

55、寬泛的概念，它涉及企業的薪酬戰略、薪酬體系、薪酬結構、薪酬政策、薪酬水平以及薪酬管理等方面的內容。（一）薪酬戰略薪酬戰略是企業根據經營環境制定的以支付方式為主的專項戰略，這些支付方式對企業績效和有效使用人力資源產生很大的影響，具體內容包括薪酬的決定標準、薪酬的支付結構、薪酬的管理機制。形成一個薪酬戰略，需要評價企業文化、價值觀、全球化競爭、員工需求和組織戰略對薪酬的影響，使薪酬決策與組織戰略、環境相適應，設計-個把薪酬戰略具體化的體系，重新評估薪酬戰略與組織戰略、環境之間的適應性。（二）薪酬體系薪酬體系是指員工從企業獲取的薪酬組合，一般包括基本薪酬、業績薪酬、加班薪酬、長期薪酬、福利、各類津貼

56、等。（三）薪酬結構薪酬結構是指薪酬的各個構成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動、短期薪酬和長期薪酬、非經濟薪酬和經濟薪酬兩兩之間的比例關系。選擇什么樣的薪酬結構取決于每一種結構的特征和具體的企業狀況。（四）薪酬政策薪酬政策是指企業為了把握員工的薪酬總額、薪酬結構和薪酬形式，所確立的薪酬管理導向和基本思路的文字說明或者統一意向。（五）薪酬水平薪酬水平是指企業內部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它反映了企業薪酬的外部競爭性。這類戰略性決策無疑會對吸引和保留員工以及實現勞動力成本控制目標產生關鍵影響。（六）薪酬管理薪酬管理是指對薪酬體系運行狀況進行控制和監督，以減少運行過程中的偏差。薪酬管理涉及兩

57、方面內容：一是薪酬設計的科學化和薪酬決策的透明度，即薪酬決策在多大程度上向所有員工公開；二是員工參與度，即員工在多大程度上參與設計和管理薪酬制度。薪酬管理將會對員工滿意度和薪酬決策的參與性產生直接影響。設計單項薪酬管理制度的基本程序任何企業，要提高管理水平，制度必須先行。制度對于企業而言，就像是工作指南，它能夠確保企業運作正常。在企業管理制度中，薪酬管理制度是一個重要組成部分，工資涉及每個員工的切身利益，也關系到企業能否吸引并留住人才，發揮出最大潛能，為企業做貢獻。起草單項工資管理制度的工作程序如下。1、準確標明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度、工資構成制度獎金制度、勞動分紅制度、長期激勵

58、制度等。2、明確界定單項工資制度的作用對象和范圍。3、明確工資支付與計算標準。4、涵蓋該項工資管理的所有工作內容，如支付原則、等級劃分、過渡辦法等。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：龔xx3、注冊資本：1180萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2011-10-187、營業期限：2011-10-18至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信

59、服務作為企業立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業主的需要，是我們不懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業。公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。進度規劃方案（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備

60、、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容246810121416182022241可行性研究及環評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施本期項目計劃在獲得土地使用權后動工建設。為了確保項目按進度計劃順利進行，同時為了節約項目建設時間，根據該項目的建設和運營特點，項目建設單位擬采用以下具體保障措施：1、項目建設單位要合理安排設計、采購和設備安裝的時間，在工作上交叉進行，最大限度縮短建設周