1、第六章 組織行為第一節 組織的基礎知識第二節 組織結構與組織設計第三節 組織的變革與發展第1頁，共30頁。第一節 組織的基礎知識一、組織的含義組織是人們為了實現一定的目標，互相結合。確定職位，明確“責權利”關系，分工合作，協調行動的人工系統及其運轉過程。注意：1、目標是組織存在和組織活動的前提2、組織內部總有一定的組織結構和分工。3、組織是一個由領導人或者一個決策集團發起組建的群體結構實體4、組織是一個開放的社會技術系統。第2頁，共30頁。二、所有組織的共同特征1、目標2、資源3、結構4、互動第3頁，共30頁。三、組織的類型1、根據社會功能不同：生產組織、政治組織、整合組織和模型維持組織2、根

2、據組織成員的受益程度：互利組織、商業組織、服務組織3、根據控制成員的方式：強制型組織、功利型組織和規范型組織4、根據組織人員的多少：小型組織（3-30人）、中型組織（30-1000人）、大型組織（1000-45000人）和巨型組織（45000人以上）5、根據組織運行所確定的目標不同：營利組織、非營利組織和公共組織第4頁，共30頁。四、組織的基本要素1、共同目標2、協助愿望3、信息溝通P179五、組織理論第5頁，共30頁。第二節、組織結構和組織類型一、組織結構定義：組織內部各部分之間相互關系的一種模式，主要包括組織構造體系，權力關系體系，職位體系以及內部溝通網絡等等，其中組織構造體系是勞動組織組

3、織結構的基礎。內容包括：縱向層次結構、橫向部門結構、組織體制第6頁，共30頁。二、在設計適當組織結構時管理者需要回答的六個關鍵問題關鍵問題：1、把人物分解成各自獨立的工作應細化到什么程度？2、對工作進行分組的基礎是什么？3、員工個人和工作群體向誰匯報？4、一位管理者可以有效的指導多少個員工？5、決策權應該放在哪一級6、應該在多大程度上利用規章制度來指導員工和管理者的行為第7頁，共30頁。1、把人物分解成各自獨立的工作應細化到什么程度？工作專門化第8頁，共30頁。2、對工作進行分組的基礎是什么？方案：部門化根據活動的職能根據產品的類型根據地域的劃分方法根據顧客的類型第9頁，共30頁。3、員工個人

4、和工作群體向誰匯報？命令鏈（chain of command）解決兩個問題：“我有問題時，去找誰”“我對誰負責”權威命令統一性第10頁，共30頁。4、一位管理者可以有效的指導多少個員工？控制跨度第11頁，共30頁。5、決策權應該放在哪一級集權與分權第12頁，共30頁。具體運用:如何授權1、明確任務要求2、規定下屬的權限范圍3、允許下屬參與4、把授權之事公之于眾5、建立反饋機制。第13頁，共30頁。6、應該在多大程度上利用規章制度來指導員工和管理者的行為正規化第14頁，共30頁。 (一) “直線制”組織形式 一切管理職能基本上都由行政負責人自己執行 。二、組織結構類型 圖91 “直線制”的結構圖

5、 圖中A、B、C、D為各級領導者；X、Y、Z為不同的專業管理工作。第15頁，共30頁。 直線制特點：A、適合組織規模小的組織。 B、組織目標離個人近。 C、個人參與決策的機會多。 D、員工工作滿足感強。優缺點是什么？ 總經理 廠長 車間主任1車間主任2班組長班組長班組長班組長第16頁，共30頁。 (二)“職能制”組織形式行政負責人設有相應的職能機構，這些職能機構在自己的業務范圍內，都有權向下級下達命令和指示。圖92 “職能制”結構圖第17頁，共30頁。 職能制高層經理 廠長 職能組職能科室 職能科室 職能科室 職能科室 車間主任 車間主任 車間主任 職能組班組長班組長班組長第18頁，共30頁。

6、 (三) “直線職能制”組織形式 “直線一職能制”的職能機構，是按照一定的專業分工，擔負著計劃、生產、技術、銷售和財務等方面的管理業務 。圖93 “直線一職能制”結構圖第19頁，共30頁。 (四) “事業部”制組織形式 總公司領導下設立多個事業部 ，各事業部都有各自獨立的產品和市場 ，實行獨立核算。這種組織結構形式突出的特點是“集中決策，分散經營” 。 圖94 事業部制結構圖 圖中A為組織最高領導人(集團)，X、Y為不同的管理職能人員(部門)。 第20頁，共30頁。 事業部制 總 經 理總裁車用電池事業部 銷售科 研究開發部 財務部 人事部 計劃處 供應處 電池事業部微型電池事業部 財務科 電

7、瓶廠 電木廠 銷售科 干電池廠 手電筒廠 工業用電池廠 生產計劃科 微型電池廠 銷售服務部 微型電池 研究室 設備處 第21頁，共30頁。 二、組織結構的形式 (五) 矩陣型（幾個項目同時存在） 按職能劃分的部門和按產品(或項目，或服務等)劃分的部門結合起來組成一個矩陣，使同一名員工既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加產品或項目小組的工作。 圖95 矩陣型結構圖第22頁，共30頁。 矩陣制 廠 長（總裁） 職能部門 （3） 職能部門 （1） 職能部門 （2） 甲產品（項目）辦公室 乙產品（項目）辦公室 丙產品（項目）辦公室制造組、質量組制造組、質量組制造組、質量組制造及質量控制采購及財

8、務管理合同管理采購、財務采購、財務采購、財務合同組合同組合同組第23頁，共30頁。 虛擬型組織高級主管群銷售代表廣告公司獨立研發制造工廠愛立信 、戴爾公司 、耐克 第24頁，共30頁。公司總部原料供應產品制造產品設計售后服務產品分銷廣告代理 網絡組織第25頁，共30頁。 陸振華是一位繼承了祖傳絕招巧制一種人稱“無敵先鋒”的蚊香的農民企業家，它的鄉鎮蚊香廠，生產“斑馬”牌簡裝和精裝等系列蚊香產品。由于質量優秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場上產品供不應求。奇怪的是，陸廠長只注意經營這家450人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷售網，似乎并沒有注意利用目前的大好形勢去擴大縱深。外省的市場沒有打開，本省的市

9、場也未占全；陸沒有繼續擴大生產規模，而是強調質量是生命，決不允許采取任何措施危及產品質量。陸的工廠主要設有質量檢驗科、生產科、銷售科和設備維修科，還有財會科和一個小小的開發科。其實他的產品很少改變，品種不多；他堅持生產陸家一絕這種傳統產品，服務對象也是“老”主顧們。不久前，曾在深圳闖過天下并發了財的表哥鮑發，來訪陸廠長。對蚊香廠的發展稱贊一番，還想投資入伙。 第26頁，共30頁。但他說陸振華太保守，不敢開拓。他認為牌子已創出，不必僵守原有標準，應當大力擴充品種與產量，向省外甚至海外擴展。他覺得該廠目前的組織結構太僵化，只適于常規生產，不適應變化與發展；各職能部門局限于本領域，看不到整體和長遠，

10、彼此間溝通與協調不暢。他希望陸振華徹底改組該廠結構，按不同產品系列來劃分部門，才能適應大發展的新形勢，千萬別坐失良機。但陸振華聽不進去，反生反感，兩人話不投機，爭執激烈，互相譏諷，終于使他表哥拂袖而去，不歡而散。第27頁，共30頁。思考：（1）根據組織結構理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結構？它有何優缺點？適合于什么樣的環境？（2）鮑發建議的產品型結構是怎樣的？有何優缺點？第28頁，共30頁。（1）我們根據組織結構理論便能發現，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結構。它的優點是能充分發揮各部門的專業管理作用，對本部門的生產、技術和經濟活動進行有效的組織和指揮，以適應現代工業生產技術和管理分工的要求；缺點是科室和車間人員的職責和權限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業大規模生產。這種組織結構比較適合于企業成立和發展的初期。第29頁，共30頁。 （2）根據組織結構理論和權變思想，一個組織的外部環境的變化，需要有效地運用它的資源時，必須改變它的發展策略。新的策略應導致內部結構的改革，否則策略將歸于無效。鮑發建議的產品型結構其實質是一種矩陣組織結構。他認為如果陸家蚊香廠要發展，就應不失時機地抓住市場需求，擴大生產規模，改革原有的直線職能制的組織結構，實行按產品系列劃分的矩陣結構。這種矩陣結構