1、Screen graphics created by:Jana F. Kuzmicki, Indiana University Southeast戰 略 管 理:原理和案例Arthur A. Thompson, Jr. &A. J. Strickland, IIITenth EuditionThe University of Alabama戰略管理過程 第 1 章Screen graphics created by:Jana F. Kuzmicki, PhD, Indiana University Southeast“沒有戰略的組織就像沒有舵的船一樣，停止不前！ .”Joel Ross and

2、 Michael Kami The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill“Quote”本章概述戰略管理的五個任務 發展戰略遠景和使命 ；確立目標； 設計戰略藍圖； 執行戰略； 評價業績并及時進行調整；為什么戰略管理是一個過程？ 誰是戰略的執行者 ？誰是戰略管理的受益者？術語； 戰 略 性 思 考 :三 大 戰 略 性 問 題 1.我們目前所處的位置 ?2.我們想要達到的目標 ?我們所處的商業領域和我們想達到的市場位置 ?目標顧客和顧客需求?我們想達到的成果 ?3.需要采取的措施是什么？ ?什么是戰略？?在公司運作中，管理者所采取的

3、競爭性舉措和商業手段； 管理“策略”； 顧客滿意； 合理的目標市場定位； 發揮競爭優勢； 取得最優表現；概 念戰 略 的 必 要 性 積極促進公司業務的拓展 ；統一管理者和員工的行動，形成公司發展策略； 戰略管理概念 有能力執行一個很好的戰略是 組織成功的一個有效的處方和卓越管理的最好的實驗!設計戰略目標的實施方案設定目標發展遠景和使命 貫徹和執行戰略任務評估和調整提高/改進必要的修訂必要的修訂提高/改進必要的重復任務1任務2任務 3任務 4任務 5戰略管理的五個任務發展一個遠景和使命 戰略思考著眼于：公司未來的業務組成公司的發展方向任務是勾畫公司未來的藍圖決定公司未來的市場位置提供長遠導向

4、創造公司偉大形象 戰略管理的首要任務使命與戰略遠景 使命主要闡述目前的業務活動 公司目前的業公司目前滿足的客戶需求 戰略遠景關注的是企業長遠的業務發展道路 公司想成為什么樣的企業滿足顧客的潛在需求 發展一個戰略遠景 戰略遠景是公司未來的長遠規劃 確立公司的發展方向 確立公司的商業地位 確立公司的規滿足顧客的潛在需求 例：使命和遠景描述麥當勞公司麥當勞的戰略遠景是在全球食品行業占主導地位；全球性的主導地位意味著在通過便利、價值和執行戰略增加市場份額和利潤的同時，確立以顧客滿意為中心的運作準則。例：使命和遠景描述Otis 電梯我們的使命是為每一個顧客提供運載人和物體（向上、向下、短距離傾斜）的工具

5、，并確保比其他同類公司的產品具有更高的耐用性。微軟公司我們做任何事情都致力于: 世界上任何計算機都使用我們授權的軟件。例：使命和遠景描述艾維斯出租車公司我們的業務是出租汽車，我們的使命是使顧客全方位的滿意。 美國紅十字協會美國紅十字協會的使命是改善人類生命的質量; 增強自力更生和關愛他人的能力; 幫助人們避免、預防和治療急癥！例：使命和遠景描述車身制造廠我們旨在通過滿足顧客需求來取得商業成功，為此，我們向顧客提供高質量、超價值的產品，提供杰出的服務和旨在使顧客了解產品和做決定的相關信息。東方人柯達我們從事圖片生意。 例: 使命和遠景描述里茲考頓飯店在里茲考頓飯店，我們的顧客可以得到真正的關懷和

6、舒適，這是我們最高的天職。我們承諾為我們的顧客提供最好的個人服務和設施，以便顧客能夠享受溫暖、放松而高雅的氣氛。里茲考頓飯店將為您提供愉悅身心的場所，并滿足你的各種愿望和需求。例: 使命和遠景描述英特爾英特爾公司為計算機行業提供芯、硬盤、系統及軟件，英特爾的產品被用作支持計算機用戶的高級系統，就像建筑積木一樣；英特爾的使命是成為全球范圍內杰出的計算機積木供應商。康柏電腦成為所有消費者電腦和服務器的頂級供應商！例: 使命和遠景描述Long John SILVERS我們的使命是成為美國最好的快餐連鎖店！我們將以快捷、友好的態度為顧客提供美味、健康、價格公道的魚肉、海鮮、雞肉等快餐！ Bristol

7、-Myers Squibb我們的使命是通過提供高質量的健康和保健產品來延長和提高人類壽命！ 我們致力于成為全球卓越的經營健康和保健產品的企業！設立目標 建立目標把遠景分解為具體的具體目標 確立執行標準 推進公司的創造性和集中性 標的需要擴大時，防止自滿和滑坡戰略管理的第二個任務目標的類型目標的結果要確保改善公司的收支 目標的結果要確保提高公司的競爭力和長遠的商業地位；財務目標 戰略目標$例: 財務目標每股收益年增長率15%年投資收益率年增長15-20% 每股紅利年增長率5% 爭取做到股票升值達到或大于S&p500平均指數 保持資金的正態周轉 達到并保持債券的AA評級 例: 戰略目標提高市場份額

8、 在產品質量、客戶服務或產品性能上超過主要競爭對手 成本低于競爭對手 提高公司在客戶心中的聲譽 在國際市場上站穩腳跟 實現技術領先 領先推出新產品 抓住機遇，促進成長 例: 耐克公司目標保持并提高耐克產品作為美國第一運動品牌的地位 ；在日益興起的健身產品市場上保持強勁勢頭； 大力開發婦女用品 ； 開發符合美國成人特殊需求的市場； 持續發展中管理和運營公司的國際業務； 通過少而優的產品和合適的財務管理來增加利潤； 例: 邁克考米克公司目標放棄不能有充分利潤和不宜于業務開展的戰略 ；確保凈資產20%的收益率； 確保凈銷售收入10%的年增長率； 確保每股的平均收益以15%的年增長率； 保持40%或少

9、于40%的資產負債率； 純利潤的25-35%支付紅利； 例: 戰略目標和財務目標 Banc One 公司成為以市場份額衡量的三大銀行之一 ；多米諾比薩餅在30分鐘內以公道的價格和合理的利潤將一個熱的、保質保量的比薩餅安全送到顧客手中；例: 戰略和財務目標 伏特汽車公司提供以下產品滿足顧客需求； 質量過硬的轎車和卡車,開發新產品 ,縮短新產品上市時間 ,提高公司和生產流程的效率并 增強與雇員、工會、供方的合作 。例: 戰略和財務目標 Exxon確保股東的安全投資和高收益 ；Alcan Aluminum成為鋁產品成本最低的生產者 、獲得超過平均水平和可憐產業股指的回報；例: 戰略和財務目標 通用電

10、器通過占公司所涉及業務領域市場份額的前兩名成為世界上最具有競爭力的公司；到1998年收回企業投資的10%并完成企業贏利16%的目標。例: 戰略和財務目標 Atlas Corporation成為一個低成本、中等規模的黃金生產商, 生產超過125000盎司的黃金每年 儲存1500000盎司的黃金每年。Bristol-Myers Squibb全部精力集中于健康和個人保健領域，以使我們通過為顧客提供超價值的服務成為行業第一或第二；3M 公司每股收益年平均增長在10%或以上； 普通股收益20-25% ；資金回報率在27%以上； 確保過去4年引進的產品30%的銷售收入； 例: 戰略和財務目標 戰略設計 戰

11、略包括決定是否： 集中于單一業務還是多樣化？ 迎合多層次顧客還是集中于某一特定人群？ 生產線是長還是短？ 尋求建立在以下基礎上的競爭優勢； 低成本；產品優越； 獨樹一幟的組織能力； 戰略管理的第三個任務包括決定怎樣 對消費者的消費偏好做出反應； 擊敗競爭對手；對新的市場情況做出反應； 在長遠期擴大業務；達到工作目標；我們的戰略將會是 . . . 戰略設計 戰略具有計劃性和對環境變化的適應性實際戰略有計劃的 (有目的的)戰略反饋/調整定義公司戰略的“6 H” 怎樣擴大業務范圍？ 怎樣取悅顧客？ 怎樣擊敗競爭對手？ 怎樣對變化著的市場做出反應？ 怎樣管理業務的功能和發展必須的組織能力？ 怎樣達到戰

12、略和財務目標？Strategy is HOW to . . .理解公司戰略尋求什么？ 追求規定策略的行動的新機會模式增強資源和能力的行動 多樣化對變化的條件做出反應向收獲進行進攻性移動追求在產品線、品質或者服務中的新機會；地理的覆蓋范圍向前或向后融合，合作功能活動的控制防御性活動追求新機會戰略范例: 麥當勞公司戰略優先權持續增長；提供顧客的非預期性消費便好；保持一個高效的和高質量的生產者地位；提供價值高口味好的產品；全球范圍內有效推廣麥當勞品牌；麥當勞戰略的核心每年增加2500家連鎖店；通過提供有吸引力的菜單、超低的價格、超價值的產品提高顧客光顧率；成為特許經營領域的首選；定位于給顧客提供便利

13、和潛在利潤的增長；致力于有限項目的發展和持續穩定的質量；密切關切儲存效率；廣泛宣傳和利用Mc標志；雇傭有修養的員工; 支付公平的薪水; 提供良好的培訓。設計戰略對企業家來說是一門必修課戰略設計是一個市場驅動和顧客驅動的活動，包括：冒險和敢于冒險；創新和業務再造；把握未知市場機會的敏銳眼光；對顧客需求的敏銳的洞察力；在兩難之間做出選擇；具有企業家特質的管理者的特征勇敢追求新的戰略機會；致力于外部競爭的創新；引領公司提高業績；敢于冒險，敢為人先；善于抓住新機會，迅速做出反應；有能力使公司戰略發揮作用；為什么戰略需要調整?總是有一些不斷的變化需要做出反應：變換的市場市場環境；新的競爭舉動；新的技術；

14、逐步形成的消費者偏好；政策法規的變動；新的機會；當前危機。什么是戰略計劃?長遠戰略 戰略遠景和商業使命；達到獲得目標性結果的行動 - 綜合戰略；短期和長期業務目標 戰略和財務目標；執行戰略創建執行戰略的方法和其所要達到的目的之間的結合點；促使組織熟練和高效地執行戰略；用及時的態度產生最優結果；戰略管理的第4個任務戰略工具是一個內部的, 經營驅動的活動，包括組織、預算、動機、 文化創建、監督 和 領導“使戰略按計劃運行！” 戰略工具戰略工具包括什么?創建一個能干的組織；對關鍵戰略活動配置資源；制定戰略支持政策；激勵員工追求目標；將成果和報酬聯系起來；創建一個戰略支持團體文化；創建一個必須的信息、

15、溝通和運作的系統；為持續的發展創造最好的實踐機會；發揮關鍵領導人物的才能。執行評估戰略任務不是一次性的活動：變化的時間和條件；逐步開展的活動；進行中出現的好的方法；不同思想的新管理者接管工作。戰略管理的第5個任務執行評估糾正性調整：改變長遠方向；重新確定業務；提高或降低執行目標；修改戰略；促進戰略執行。戰略管理進程的特征一貫推進；任務界限不清；戰略活動和其他管理活動緊密相連；需要大塊和連貫的時間；巨大的挑戰是為了從員工那里得到最好的戰略支持, 完美的現行戰略,并提高戰略執行能力。誰執行戰略管理的5個任務?資深團隊領導者子公司的管理者；職能部門的管理者；執行管理者。戰略執行: 個人還是集體的責任

16、?團隊越來越多地被提倡，是因為： 戰略問題和分散的部門相背離；不同背景員工的思想可以融會；更多的員工希望在戰略活動中得到認同。戰略計劃者的角色搜集必要的信息； 在戰略計劃調整中提供支持；使回顧和推進管理進程得以協調；使戰略問題得到準備；指導學習工業和競爭狀況；建立年度執行評估；發展戰略執行評估。Why Planners Should NotBe Strategy Makers管理者可能將棘手的決定扔給計劃者； 計劃者對公司情況了解較少； 很難糾查責任； 管理者不能充分理解戰略； 戰略計劃可能被視為沒有成效的“官僚式”活動； 戰略管理的原則 制定戰略是直線經理的責任，而不是一群計劃者的工作執行者

17、應該是戰略的制定者。董事長的戰略性角色審查公司的長遠目標和戰略的有效性； 評價首席執行官的戰略領導才能和他的繼任者的才能； 戰略管理的原則董事會在戰略管理進程的作用就是嚴格評定和最終通過戰略實施計劃，但卻很少制定細節。戰略管理的益處 在“我們想做什么和要完成什么”的問題上起客觀指導作用，能將公司上下團結起來。支持改變； 提供評價競爭性預算請求的依據； 同意與戰略有關的決定； 創造積極進取的氣氛； 加強長遠性工作； 重要條件概述 組織未來的奮斗方向和業務進程的總體藍圖； 一個組織正在做什么和將要成為什么組織的的整體概念； 對諸如我們的工作是什么，將來又是什么做出回答，對公司任務的總結，大體勾勒公

18、司未來的奮斗方向，并解決了公司將要做什么以及成為什么的問題。戰略遠景Organization Mission重要條件概述 為取得成功需要制定長期目標和短期目標；.公司所要達到的財務目標； 建立旨在增強公司總體市場地位和競爭力的目標； 執行目標財務目標戰略目標重要條件概述 將來三、五年內所要達到的水平； 近期工作目標；完成長遠目標和步驟； .長遠目標短期目標重要條件概述 實現組織目標的管理計劃；戰略反應在管理部門制定的行動和方法的模式； 戰略是如何完成組織任務和目標的問題；綜合組織內外形勢，大體規劃組織任務、未來方向、近期、遠期工作目標和戰略。 戰略戰略性計劃重要條件概述 有關被選戰略的定位、監

19、督、達到預期結果的管理活動。 戰略工具 第2章Screen graphics created by:Jana F. Kuzmicki, PhD, Indiana University Southeast 戰略構造的3個任務“管理的任務不是看到公司的現在，而是看到公司的未來”“戰略是試圖對一系列而不是一個活動的承諾.” “引文” John W. Teets Sharon M. Oster The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill本章概述發展一個戰略遠景或使命；建立一個財務和戰略目標；設計戰略；形成公司戰略的因素；戰略和倫理結合；

20、接近執行戰略構造。發展一個戰略遠景或使命標明為組織勾畫好的長期進程管理藍圖：追求的商業活動；未來的市場地位；未來的顧客群；公司將成為的企業類型。首要方向性任務我們未來的方向將是 . 為什么要有一個使命或戰略遠景？一個構想優異的戰略遠景的力量：指導管理者做決策；喚醒員工的認同感；勾畫公司的未來；戰略遠景的特征勾畫公司未來戰略進程明確公司未來5-10年的業務進程，公司的特性，不是一般屬性；使公司具有特殊身份和業務發展道路， 遠景不是獲得利潤；真正的使命或遠景是 “為了獲得利潤我們需要做什么？”要求管理活動具有前瞻性。x戰略遠景的要素明確公司現在和未來業務組成勾畫一個長遠發展之路以激人奮進的方式進行

21、溝通例子：戰略遠景. . . . . . 我們需要多邊發展以在全球范圍內做出選擇。多邊航線例：戰略性遠景全球范圍, 因為我們正在和致力于保持一個 創新的, 有沖擊力的, 講倫理的, 和為顧客提供全球范圍內最高標準服務的有成就競爭者的形象。 我們將通過需求新的業務和創造性的全球聯盟來尋求機會拓展我們的業務范圍。多邊航線例子：戰略遠景航線, 因為我們要致力于我們最熟悉的領域 空中運輸和相關服務。 我們不想迷失方向。 我們相信飛機工業長期利潤增長的前景, 我們將不斷地集中時間, 注意力, 并投資以提高我們在那個商業環境地位。多邊航線例：戰略遠景選擇,因為我們尊重我們的顧客、員工和 投資者的忠誠。對乘

22、客和托運人, 我們將不斷地提供最好的服務和尊重。 對我們的員工, 我們將提供更多具有挑戰性的工作，更好的薪資福利， 和承認和感激他們所做貢獻的結果導向的工作場所。 對我們的股東, 我們將給予 一個持續的、超級的回報。多邊航線定義公司業務一個好的業務定義包括3個因素：顧客需求 什么正在被滿足？顧客群 誰正在被滿足？技術運用和作用 怎么滿足顧客需求？業務使命:拉塞爾公司拉塞爾公司是一個垂直的、整體的、國際的運動服設計、制造和銷售公司, . . . , 擁有綜合生產輕薄染織品的生產線。公司生產運作包括 使未加工的纖維變成織品和成衣的整個生產過程。產品被銷售給運動商人, 部門和特色商店, 大批發商,

23、. . . , 和其他服裝制造商。商業使命:麥當勞公司 給顧客提供一份熱的、口味好的、干凈快捷的食品，給 全球范圍內巨大的快餐消費者提供一個友好的、高價值享受的場所。 麥當勞每天在90多個國家2000多加連鎖店為大約3億人提供服務。廣泛狹義使命聲明？狹義聲明可以明確自己興趣 所在服務于： 什么能做什么不能做涇渭分明管理層打算引導公司到何出處去的信號多樣的公司使用廣泛的定義 定義: 廣泛狹義范圍廣泛定義飲料兒童產品家具全球郵遞旅行和旅游業狹義定義軟飲料玩具除草機短程包裹郵寄加勒比海輪船旅行各種公司的使命聲明TIMES MIRROR 公司Times Mirror 是一個主要從事報紙出版、書籍、雜志

24、和其他印刷品 、電纜和廣播電視業務的媒體和信息公司。職能部門的使命聲明聚光燈部門對公司的使命/遠景/目標的貢獻活動的角色和范圍部門需要追求的方向職能部門的使命聲名人力資源 通過發展高效的領導者、創建高績效的團隊、最大限度地開發員工的潛能對組織的成功做出貢獻。集體安全通過預防措施和調查對公司的人員和財產安全提供服務。時間決定: 遠景將是什么樣子?企業家的挑戰 -公司未來的創造性準備；敏銳的戰略家致力于： 轉移顧客需求；新的技術吸引海外市場；增大或縮小機會；英特爾的“戰略轉折點”20世紀80年代中前期業務集中在存儲芯片； 20世紀80年代中后期放棄存儲芯片業務；采用新的戰略遠景；成為計算機業卓越的

25、微處理機供應商；使計算機應用于家庭和辦公室；成為推動計算機技術發展的無可辯駁的領導者。溝通遠景一個令人興奮的、鼓舞人心的遠景鼓舞士氣、具有挑戰性、強烈的動機、高強度的工作；喚起強大的組織目標感和員工認同感；使員工具有高度的凝聚力、齊心協力為公司的發展做出貢獻； 管理的價值: 戰略性遠景和使命明確長遠方向；減少無益的決策風險；傳達組織目標和身份；使低水平管理者和公司戰略方向保持一致；幫助組織未來做好準備；設立目標對在某一個時間達成一定績效目標做出承諾；必須是可以衡量的并有最終截止期限；寫出什么樣的、多大的和什么時候的績效。第二個方向設定的任務目標的意圖對準備達成的盲目的結果導向決策做出替代方案；

26、提供判斷組織績效的標準；戰略管理原則管理者在每個主要領域都設立目標的公司 然后在采取推動行動 來完成這些績效成果 勝過那些管理者只陳列意圖、努力工作和希望成為最好的公司！必須的目標的類型改進公司財務績效的結果；加強公司競爭力和長遠市場位置的結果；財務目標 戰略目標$戰略管理原則任何一個公司都需要戰略和財務目標；例：財務目標每年完成稅收收入增長10%；每年提高所得收入15%；每股收益增長5%；凈收入提高2-4%；Attractive EVA performance提高債券和接待利率；股票價格上漲 (超過 S&P 500)Attractive increases in MVA被公認的“藍籌股”公司

27、；一個多變的稅收基地。例：戰略性目標巨大的市場分額；超越競爭對手，實現市場領先；產品質量超過競爭對手；價格低于主要競爭對手；比競爭對手廣泛的產品生產線；比競爭對手享有更強的聲譽；勝過競爭對手的服務；公認的技術領導者地位；勝過競爭對手的地域覆蓋。比競爭對手更多的創新產品。公司目標: 麥當勞公司100%的滿意率100% . . . 每天 . . . 在沒間店 . . . 對每個顧客。公司目標: 3M 公司30%的銷售額賣給4歲以下兒童。公司目標: Anheuser-Busch使我們所有的公司在其所處領域生產出超越顧客期望的高質量的產品；完成美國啤酒市場50%的銷售額；建立和保持在國際啤酒市場的統治

28、地位；為我們的員工提供具有挑戰性的工作和豐厚的報酬 . . . , 和個人發展、進步和競爭的機會；通過達到兩位數的贏利增長為我們的股東提供超級的回報 . . .公司目標: McCormick & Co.完成凈產值20%的回報；凈銷售額每年增長10%；每股年收益15%； 保持40%或少于40%的資產負債率； 純利潤的25-35%支付紅利； 戰略和財務目標 哪一個優先？提出好的短期財務績效目標成為必然：公司陷入財務困境；新的戰略主動對資源供給提出挑戰；戰略動機具有較大的危險性；一個經常錯過加強長遠競爭地位機會的公司： 風險破壞競爭機會； 風險使之在市場中喪失了地位；喪失挑戰競爭對手的能力。戰略管理

29、原則長遠競爭地位比短期利益更能使股東獲利，更能吸引股東。戰略意圖的概念當一個公司它無情地追求一個有野心的戰略目標和并它所有的競爭活動和精力以達到那個目標時，它會展示它的戰略意圖：戰略意圖的概念表明公司取得長期特殊地位的意圖；號召公司員工盡最大努力做得最好；發出取得最終勝利承諾的信號；短期和長期目標短期目標：短時間完成的目標；為達成長期目標打下堅實的基礎；長期目標：3-5年實現的目標；現在的 活動為未來的目標的實現做貢獻；任何階段都需要目標過程是自上而下，而不是自下而上!1 首先, 建立組織目標；2. 其次, 建立業務和產品線目標；3. 再次, 建立職能和部門目標；4. 最后是個人目標；戰略管理

30、原則目標設定需要 從上到下進行，而不是從下到上，是為了 引導低水平管理者個組織單位朝著成果努力 并為公司全面的經營和目標提供支持！設計目標組織戰略處理：怎樣使戰略遠景成為現實？戰略計劃：使公司進入一個有競爭力的領域；建立一個能保持競爭力的優勢； 第三個方向設定的任務戰略設計是如何 . . .完成績效目標；擊敗競爭對手；獲得保持競爭力的優勢；加強公司長遠競爭地位；使戰略遠景成為現實；我們的戰略計劃是使公司成為. . . 戰略構造的特征行動取向超越時間一個永不結束，始終進行的任務Fig. 2-1(a): 戰略構造的水平:一個多樣化的公司公司戰略業務戰略職能戰略執行戰略雙向影響雙向影響雙向影響高級管

31、理人員業務管理者執行管理者職能管理者戰略構造水平:業務單一的公司業務管理者雙向影響雙向影響職能戰略操作戰略執行管理者操作管理者職能管理者多樣化公司戰略CorporateStrategy多少多樣化多樣化的種類對變化的條件做出反應建立公司取得競爭優勢的努力在新近的業務中提高地位和利潤增加新的業務資本分配放棄薄弱環節公司戰略的任務實現多樣化；提高個別業務績效的活動；提高業務的效益； 2 + 2 = 5!確立投資優先權，使公司資源進入有吸引力的領域。單一業務公司的戰略構成業務戰略戰略聯盟和合作伙伴關系對變化著的條件做出反應基本競爭之路獲得安全的競爭優勢地域覆蓋;垂直結合生產戰略營銷戰略研究與發展戰略人

32、力資源戰略財務戰略業務戰略包括什么？對產業變化、競爭條件、顧客需求和偏好、經濟規則等等；設計保持競爭優勢的競爭變化；建設有競爭力價值的保證能力和約束能力；聯合職能地區的戰略主動權；演說公司面對的戰略問題職能戰略戰略性職能、活動或業務進程的戰略計劃關鍵活動如何管理的細節；給業務戰略提供支持；詳細說明職能目標如何實現。運作戰略基層管理活動的狹義戰略和戰略相關的運作單位；在較小范圍內填加業務細節和職能性戰略例：運作戰略公司管理者 以更少的價格、更高的價值采取下列活動來提高生產率10%：招聘經理設計甄選程序選擇合格的管理者；信息系統管理者設計方法利用信息技術提高生產率；薪資經理設計薪資激勵政策；采購經

33、理設法購買高效率的工具和設備；提高生產率例：運作戰略垂直設備制造商在其服務過程中強調快速交貨和準確的定單反饋； 庫管采取下列方法：除非在沒有任何交貨的情況下，倉庫管理戰略允許定單的99%庫存；在勞動力條件允許的范圍內24小時送貨；改善送貨和定單反饋聯合公司戰略-做出努力 一個公司的戰略是戰略和主動權的集合體；獨立的戰略必須被組合成一個一體化的、公司范圍內的行動計劃；分離的戰略部分必須被集合成一個復雜的戰略整體。網絡化使命、目標戰略部署第一層次第二層次第三層次第四層次公司目標覆蓋范圍和戰略使命公司戰略業務目標業務使命業務戰略職能目標職能使命職能戰略運作目標運作使命運作戰略雙向影響雙向影響雙向影響

34、雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響高級管理人員業務管理者職能管理者廠長，低層次管理者雙向影響雙向影響戰略管理原則在層級組織中實現從上到下統一目標和戰略需要團隊的努力.形成公司戰略選擇的因素競爭條件和產業吸引力社會、政治和規則因素公司的機會和威脅公司的戰略位置關鍵人物影響資源優勢和劣勢價值和文化的分享內部的相關決定和外部因素身份和選擇的評估戰略設計外部因素內部因素社會、政治、規則和民權因素特殊偏好群體的壓力；調查報告的炫耀；健康和營養方面；酗酒和吸毒；性騷擾；公司業務萎縮；企業倒閉；銀行提息或降息；經濟衰退；貿易限制、關稅、進口限額。公司的社會責任在倫理和公眾利益范圍內領導公司活動；對出現的社會優

35、先和期待做出積極反應；在規則有異議前做出反應；？將平衡股東利益和社會做以對比；做社會的“好公民”。競爭條件和產業吸引力公司必須對下做出反應： 新競爭者的出現；產業的價格、成本、利潤等經濟條件的變化；變換的顧客需求和期望；新技術的發展；市場步伐的加快；戰略管理原則一個公司除非和產業與競爭條件相匹配，才能在市場中取得成功！公司機會與挑戰戰略要取得成功，必須和以下方面相匹配：公司的最好機會；公司面臨的挑戰；公司的實力、資格和競爭能力一個公司必須具有或有能力獲得執行所選擇戰略所必須的資源、資格和競爭能力。資源的缺乏、技術落后、競爭乏力使得戰略具有冒險性甚至完全不明智的！戰略管理原則一個公司的戰略應基于

36、其資源實力和擅長的方面 (它的資格和競爭能力);將成功建立在其資源和能力匱乏的基礎上的戰略是非常危險的！關鍵管理者的雄心、哲學和理論管理者設計戰略的時候通常帶有他們自己的思想烙印：雄心價值觀經營哲學對待風險的態度倫理觀I believe we should be #1!分享價值觀和企業文化價值觀和企業文化支配一個公司的戰略活動：認同排斥不能和公司戰略活動相沖突的：企業文化管理者和員工共享的價值觀惠普公司基本價值觀: “惠普之路”與員工分享公司的成功；信任和尊敬員工；給顧客提供最大價值的產品和服務；真心給顧客提供有效解決問題的辦法；優先考慮股東的高盈利；財務的增長避免高負債率提倡員工的創新精神、

37、創新活動和團隊合作；成為優秀組織；戰略與倫理之間的聯系倫理和道德標準超越：法律禁令；諸如“你不能做”之類語言： 職責問題；“應該、不應該之類”的語言；公司對利害關系人的倫理責任所有者或股東 期望他們的投資能夠得到某種回報；員工 期望他們的價值和對公司的奉獻得到尊重；顧客 期望可靠、安全的產品和服務；供應尚 期望公平的合作關系；社團 期望業務在他們社區成為最好的；成功戰略的試驗適應性試驗：戰略與公司狀況適應得如何？競爭優勢試驗：戰略是否能使公司保持競爭優勢？效果試驗：戰略能否推動公司業績發展?戰略管理原則成功戰略，需要：(1) 適合企業的狀況； (2) 保持持久的競爭優勢；(3) 改善公司績效；

38、執行戰略構造任務的途徑主要戰略家管理者作為主要戰略家親自起作用；授權給別人管理者授權戰略構造工作給其他人；集體合作管理者給予制定戰略的主要下屬幫助；領導管理者鼓勵部屬發展一個有效的戰略； 產業和競爭分析 第3章Screen graphics created by:Jana F. Kuzmicki, PhD, Indiana University Southeast“分析是戰略思考的其始點。”Kenichi Ohmae The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill“引文”本章概述產業和競爭力分析中戰略構造方法的處境分析：產業的顯性經

39、濟特征；產業的競爭驅動；產業變化驅動；競爭對手的狀況；競爭對手的活動關鍵成功因素；結論: 全面的產業吸引力引導產業和競爭力分析；什么是處境分析？基于如下兩種考慮：公司的外部或宏觀環境產業和競爭狀況；公司的內部和微觀環境它的實力、資源、能力和競爭力；好的處境分析引導公司戰略選擇1. 產業的顯性經濟特征；2. 競爭的狀態和競爭壓力的強度；3. 產業變動驅動；4. 競爭對手的狀況；5. 競爭對手的戰略活動；6. 關鍵成功因素；7. 產業吸引力的結論；產業和競爭力狀況評估1. 公司現有戰略評估；2. 實力、弱勢、機會和挑戰；3. 公司和競爭對手的比較成本；4. 公司的競爭實力；5. 公司的戰略準備；公

40、司處境評估 認同公司的戰略選擇為公司選擇最好的涉及外部環境 的主要考慮產業的顯性特征競爭壓力及其強弱產業變化驅動預測競爭者的活動 關鍵成功因素結論：產業吸引力問題1: 什么是產業的顯性經濟特征?市場大小和成長率；競爭的范圍；競爭者的多少和他們的比較大小；前進或后退的程度；進入或退出障礙；技術進步的速度；產品和顧客的特征；經濟規模和經驗影響；生產量利用和資源需求；產業贏利；經驗影響經驗曲線存在于產量大量增長單位成本下降時，因為：產量規模增長能夠達到； 技術熟練可以達成；經驗曲線影響越大，產量規模增長帶來的單位成本下降的成本優勢越明顯；不同的經驗曲線成本優勢的影響不同$1$1.90.80.70.8

41、1.64.49.729.512.343成本下降10%成本下降20%成本下降30% 1百萬單位2百萬單位4百萬單位8百萬單位Cost per Unit關鍵經濟特征的關系經濟特征市場大小市場成長率能力過剩或短缺產業利潤進入或退出壁壘對消費者來說，產品是什么不重要標準產品快速的技術革新資本需求垂直合并經濟規模快速的產品創新戰略重要性狹小的市場不能吸引新公司加入； 大的市場吸引新公司加入有吸引力的產業并獲得競爭地位；新產品種類的快速增長 ；低成長導致競爭乏力；過剩促使價格和邊際利潤下降; 短缺則相反；高利潤的產業吸引新的競爭者加入; 低利潤則導致它們的退出；高壁壘保護現存企業的位置和利潤; 低壁壘使現

42、存企業容易受到沖擊；更多的消費者喜歡購買低價格的產品；對消費者來說購買的選擇越來越多；風險增加; 技術設備投資/設備在報廢之前可能已經過時；大量的需求使投資決策成為關鍵; 時間變的; 產生一個新的進入和退出的壁壘；增加的資本需求; 經常產生有競爭性的、成本全部或部分不同的不協調的企業；為了降低成本而增加產量和市場分額 ；縮短生產周期; 錯過機會而增加風險；問題2: 競爭是什么樣子，競爭壓力有多強？認同：競爭壓力的主要源頭競爭壓力的強度主要的分析工具五個競爭類型目標五個競爭類型SubstituteProducts(of firms inother industries)RivalryAmongC

43、ompetingSellersPotentialNewEntrantsSuppliers of Key InputsBuyers產品替代(其他產業的公司)銷售商之間的競爭新進入公司的潛力主要投入的供應商購買者分析五個競爭壓力：怎么做？評估每個競爭壓力的強度 (強大？ 適中? 弱小? )競爭者之間的競爭；替代產品；潛在的進入可能；供應商的討價還價；購買者的討價還價；解釋每個競爭壓力怎樣產生壓力？決定全面的競爭是否是殘酷的, 兇猛的,強大的， 正常或適中的, 或者是弱小的銷售商之間的競爭通常那五個壓力最大檢查獲得競爭優勢地位的競爭者最常的競爭辦法是什么？價格質量出現的績效特征客戶服務授權或擔保廣告

44、或促銷銷售網絡產品創新什么促使競爭更加強烈?越來越多的企業, 規模和能力的趨同；低市場增長；產業狀況誘使企業為了獲得規模產量和市場分額繼續擴大生產；顧客在選擇產品時余地更大；更多的企業為了保持自己的地位不惜犧牲開始接受合并成功的戰略合并產生了很好的效果；成本高的企業越來越多地被淘汰出局；企業擁有不同的戰略、 優先權、資源 地區性。市場競爭原則競爭者之間的競爭手段是動態的、不停變化的。 產業成員開始接受進攻性或防御性活動；強調競爭手段的變幻莫測。潛在進入的競爭壓力危機的嚴重性在于：進入壁壘；現存企業對新進企業的反應；壁壘存在于：進入門檻太高；經濟因素使得新進入者處于不利競爭地位；進入的普通壁壘經

45、濟規模；不能獲得特別的技術；生存壓力或經驗曲線影響；名牌偏好和顧客忠誠資本和其他特殊資源的需求；缺乏規模的成本劣勢；銷售渠道；政策法規、稅收和貿易限制；市場競爭的原則 進入變得強大在于：進入壁壘減少；規模巨大的潛在進入者大量存在；現存企業不愿意或沒有能力和新進入者競爭；新進入者期望獲得高利潤；替代產品的競爭壓力消費者被吸引去消費其他產業的產品概念眼睛片和接觸透鏡；方糖和人造甜料塑料、玻璃和金屬報紙、電視和互連網例子如何得知替代品是一個巨大的壓力替代品的規模在迅速增長；替代品的生產商準備增加生產能力；替代品生產商的利潤在增長。市場競爭原則替代品的競爭危機變得強大在于:迅速成長； 有吸引力的價格；

46、比較利益和績效較高顧客可以以較低的價格獲得產品；供應商的競爭壓力供應商的競爭壓力在于：其提供的產品占據了大部分成本，對生產過程起決定作用，并在一定程度上決定著產品質量；購買者和供應商的交易代價巨大；他們擁有良好的聲譽和成長需求；由他們供應比制造商自己生產便宜；他們不和替代產品爭奪市場；購買者不是重要的顧客。市場競爭原則供應商通過如下手段變得強大：價格手段；提供產品的質量和效果；交貨次數和數量。購買者的競爭壓力購買者的競爭變得強大在于他們是產品的主要購買者；他們購買的數量教多；他們可以全身而退；工業產品是標準化的；他們購買替代品和其他品牌成本較低；他們可以同時向幾個生產商購買；購買產品不能為夠買

47、者省錢；市場競爭原則購買越是具備交易的勢力越強大：價格質量服務其他條件和銷售狀況五個競爭壓力的戰略內涵競爭環境不具備吸引力：競爭激烈進入壁壘下降替代品給予巨大的壓力供應商和顧客具備很強的交易實力五個競爭壓力的戰略內涵競爭環境是理想的：競爭壓力適中；進入壁壘高；好的替代品不存在；供應商和顧客在交易中處于劣勢地位；如何應對五個競爭壓力設計一個戰略目標，將會：使企業游離于競爭壓力；使競爭朝著有利于公司的方向發展；建立一個持續的競爭優勢；問題3: 什么壓力在使產業狀況發生變化?產業變化是因為競爭壓力在驅使他們這樣去做；壓力的驅動是使產業變化和競爭狀況改變的基本原因。 分析驅動的壓力1. 盡最大努力在未

48、來1-3年找出這些壓力通常不超過3-4項因素；2. 對影響做出評估：壓力產生作用的區別是什么 (適宜? 不適宜?)驅動壓力的普通類型長期產業成長率的變化；誰購買產品和餓如何利用的變化；產品創新；技術變化/過程創新營銷創新；主要企業的進入和退出；技術知識的廣泛傳播；驅動壓力的普通類型增加產業的全球化；成本和效率的改變；標準和異化產品的市場變換 (或是相反)；新的政策法規/或政府法律；變換的社會關注, 態度 , 生活風格；未知和冒險程度的變化；環境掃描監控和解釋能夠徹底影響產業社會的、政治的、經濟的、生態的和技術的事件 的流行趨勢；定義目的提高管理者把握潛在發展的機會的意識：對市場狀況有較大的影響

49、；提出新的機會和挑戰；問題4: 公司處于強勢地位還是弱逝地位?揭示產業不同競爭狀況的技術是建設戰略團體一個戰略團體包括在同一個產業的相似競爭對手；戰略團體藍圖同一戰略團體的競爭對手具有2-3個相似的特征：以同樣的價格和質量銷售產品；產品覆蓋同一地域；在同一程度上進行垂直合并；擁有可比的生產線；強調同樣的銷售渠道；為顧客提供同樣的服務；使用相同的技術；程序: 構建一個戰略團體藍圖第一步: 識別區分同一產業不同企業的有區別的競爭特征；第二步: 利用這些區別的競爭特征設計一個可變的計劃；第三步: 在共同戰略團體的共同戰略空間里分配企業位置；第四步: 為每個企業化定范圍, 在產業范圍內使各企業獲得各自

50、的活動范圍。例: 珠寶零售業的戰略團體藍圖價格 / 質量 /形象高低中等產品線 / 商業組合專門珠寶商全職珠寶商小珠寶商大珠寶商l商業街零售商國際的、地區的 和本地團體 “好珠寶” 商店國際珠寶連鎖店本地珠寶商有信譽的珠寶商目錄陳列室不記價格的零售商小的獨立的 團體珠寶商有威信的部門的零售商高階層消費的百貨店連鎖廉價商店指導方針: 戰略團體藍圖作為有可變選擇的東西不應有太多的關聯；作為可變選擇在與對手競爭時不應該暴露太多的不同之處；變數不能既是定量又是連續的；在每個戰略性團體中描繪聯合業務的比例 允許戰略藍圖反映其他幾個團體的范圍；如果有兩個以上的競爭性變量存在, 則可以同時獲得幾個藍圖；解釋

51、戰略團體藍圖驅動壓力和競爭壓力通常會使戰略團體獲益，其他企業不利；戰略團體中實力強弱不同的企業獲利程度不同；戰略團體聯合的越緊密，團體中的企業獲利越多。問題 5: 下面要做的戰略活動是什么？一個公司自己最好的活動受一下影響：競爭者當前的戰略；競爭者將要采取的戰略活動；研究主要競爭對手的以下方面：當前在產業中所處的位置；戰略目標；基本的競爭手段；競爭者分析成功的戰略家化大量精力研究競爭對手： 充分學習理解他們的戰略；觀察他們的動向；評估他們應對壓力驅動和競爭驅動的能力；評估他們的資源優勢、弱勢和能力；大膽猜想他們的下一個競爭活動。給競爭者的戰略和目標分類競爭范圍戰略意圖市場分額目標競爭地位戰略態

52、度競爭戰略 本地 占支配地位 通過自我發展和國內的成長實現擴張變的強大，逐步實現聯合主要是進攻 地區 成為產業領袖很好的防守主要是防御國家 成為產業領袖的一員 實現國內成長保持中等地位進攻和防御結合 多個國家 進入前10名 通過自我發展獲得擴張隨不同情況而變化敢于冒險 全球 地位不斷上升 保持當前市場分額努力掙扎; 喪失分額保守地跟進 保持當前位置放棄當前分額追求短期利潤減少分額到能保持當前地位的位置 維持生存努力爭取低成本領導者主要致力于市場競爭基于以下的不同方面： 質量 價格 技術卓越 產品線的聲譽和形象 合理分配資金 其他方面預測競爭的活動預測活動包括以下幾個方面：分析他們當前的競爭地位

53、；研究他們的為未來成功所做的聲名；通過各種途徑收集他們當前活動和未來變化的有關信息；研究過去活動和領導力；研究誰將有較大的變化，誰已陷入困境無力發展新的戰略。問題6: 競爭成功的主要因素是什么?KSFs 是影響每個企業取得競爭地位的主要因素；特別的戰略基礎；產品屬性資源資質競爭力KSFs 在以下幾個方面不同：盈虧帳目競爭成功和失敗識別產業主要成功因素回答 KSFs3個 明確的問題顧客在不同品牌的銷售者之間選擇的基礎是什么？企業想獲得競爭優勢需要做什么 需要什么資源和競爭能力？銷售者獲得持續的競爭優勢需要做些什么？KSFs 包括3-5項財務和競爭成功的主要因素。主要競爭成功因素的類型技術相關方面

54、產品相關方面銷售相關方面市場相關方面技巧相關方面組織能力其他方面科學研究發現; 產品創新能力; 基于現有的技術的改進; 利用互連網領導業務的技術；產品的低成本; 產品質量; 固定資產的有效利用; 工廠位置的低成本; 高的生產力; 產品設計的低成本; 產品覆蓋范圍的適應性；強大的銷售網絡; 獲得充足的零售空間; 擁有企業獨立的零售渠道; 較低的銷售成本; 快速的交貨；快速、準確的技術改進; 良好的顧客服務; 正確的定單供應; 寬闊的產品生產線; 銷售技巧; 有魅力的風格; 對顧客的承諾; 聰明的廣告策略高超的工作技能; 知道怎么做; 設計技術; 特殊技術; 產品創新能力; 開拓新產品市場的能力；

55、卓越信息系統; 對市場變換迅速做出反應的能力; 卓越的利用互連網的能力; 更多的管理經驗。對購買者聲譽或形象方面有利的方面; 全面的低成本; 便利的位置; 有修養的員工; 資本能力; 專利保護；例: 啤酒企業的KSFs利用釀造能力 保持生產的低成本強大的網絡營銷 獲得更多的銷售機會聰明的廣告策略 給啤酒消費者介紹一個知名品牌例: 服裝業的KSFs式樣設計 吸引顧客購買低成本產品效益 始終保持有競爭力的價格優勢例: 罐頭企業的KSFs將工廠建在消費者附近 保持運輸的低成本節約長途運輸的資金，降低成本；戰略管理原則一個優秀的戰略合并一定能在產業中取得成功并擊敗其他對手!問題7: 產業是否有吸引力，

56、為什么?為了獲得更多的利潤，對近期和遠期的產業和競爭狀況做出分析，得出結論。目標原則一個優秀的企業可以在其他不同的不具有吸引力、確定的市場環境中獲得超乎尋常的利潤。評估產業吸引力時應該考慮的問題產業的市場大小和成長潛力；競爭狀況是否能夠提高或降低產業利潤；競爭壓力是變大了還是縮小了；驅動壓力對產業是否有利；潛在的進入或退出的主要企業；需求的穩定性或可靠性；產業面臨的嚴重問題；產業未來面臨的風險和不確定性；引導產業和競爭狀況分析兩件事情比較重要:1. 評估產業和競爭狀況不能流于形式深刻的分析必不可少；2. 大規模的產業和競爭狀況分析1-3年必須做一次。評估公司資源和競爭能力 第4 Screen

57、graphics created by:Jana F. Kuzmicki, PhD, Indiana University Southeast“充分理解是什么導致企短名。”“如果一個企業不是在所處領域最好的話，那么僅憑現有既有技術必將喪失競爭優勢，最后被淘汰。” “引文” Charles R. Scott James Brian Quinn The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill本章概述決定現有企業戰略如何發生作用SWOT分析資源優勢和其弱勢；企業面臨的機會和危機；戰略成本分析和價值鏈；評估公司的競爭地位；確定戰略問題；公司

58、地位分析: 主要問題1. 公司的現有戰略如何發生作用?2. 公司的資源優勢、弱勢及其外部的機會和危機是什么？3. 公司的價格和成本是否具有競爭力?4. 公司的競爭地位和對手比較有多大的優勢?5. 公司面臨的戰略問題是什么?問題 1: 公司的現有戰略如何發生作用包括兩個步驟：確定公司的現有戰略；檢查公司的戰略和財務績效；戰略是什么?確定競爭手段：低成本領導地位；區別；致力開發銷售渠道；確定競爭范圍：產業的產品市場和銷售鏈；覆蓋地域范圍；顧客群；確定職能戰略；檢查新近戰略活動；戰略如何產生作用的主要的方面市場分配趨勢；邊際利潤趨勢；凈利潤趨勢, 投資回報, 和 EVA銷售額的增長 趨勢；信用等級；

59、股票價格和股東收益趨勢；顧客形象和信譽；領先地位 技術、質量等；競爭優勢和劣勢；問題 2: 企業的優勢、弱勢、機會和挑戰有哪些 ? S W O T 代表一下單詞的開頭字母S trengths優勢W eaknesses弱勢O pportunities機會T hreats挑戰戰略構造必須是匹配的：公司的優勢和弱勢；公司好的市場機會和巨大外部挑戰；SWOT明確資源優勢和競爭能力優勢是一個公司做得好的或者能夠提高其競爭力的方面；資質優勢；固定資產優勢；人力資源優勢；組織優勢；無形資產優勢；重要的競爭能力；占據市場優勢的品質；敢于聯合或合作；識別資源弱勢和競爭不足弱勢是指企業缺乏、不足和競爭地位不利；資

60、源弱勢和以下幾個方面相關：技術、能力和競爭不足；重要的自然資源、組織資源和無形資產缺乏；在主要方面缺乏能力；SWOT 分析 尋求什么？潛在資源優勢潛在的資源劣勢潛在的公司機會潛在的外部威脅 強大的戰略； 良好的財務狀況； 強大的品牌形象和聲譽； 公認的市場領導地位； 獨有的技術； 成本優勢；強大的廣告作用； 產品創新能力； 良好的顧客服務； 優質的產品質量；聯合或合作； 不清楚的戰略方向； 陳舊的設備； 糟濫的財務狀況； 比對手高的成本； 主要技能和競爭手段的缺乏； 超低的利潤 . . . 內部運作問題 . . . 研究與發展的滯后 太短的生產線； 乏力的市場營銷； 潛在的顧客群； 地域的拓展