1、WORD.28/28銷售經理第一章：銷售部門的職能與銷售經理的職責（上)德魯克在管理：任務、責任和實踐一書中指出，企業的兩項基本職能就是：市場銷售和創新，只有市場銷售和創新才產生出經濟成果，其余一切都是“成本”。由此可見銷售工作在企業整個企業中的重要性。 學習完本章，你應該了解以下容： 銷售部門的主要工作。 銷售經理的主要工作容。 銷售管理的基本職能。 銷售經理的角色。 銷售部門的職能銷售部門是企業的龍頭，是企業最直接的效益實現者，在企業中具有舉足輕重的地位。銷售工作的成功與否直接決定企業的成敗。企業的各項工作最終是以市場為檢驗標準。銷售是實現企業目標至關重要的一環。那么銷售部門是干什么的呢？

2、銷售經理應該做些什么工作？這是作為一名職業銷售經理首先應了解的問題。本章主要介紹了銷售部門在企業組織中的作用和職能、銷售部門與相關部門之間的關系，以與作為銷售部門的負責人，銷售經理應履行的職責。 1銷售部門在整個營銷過程中的作用 銷售是營銷管理的重要組成部分，是連接企業與市場的橋梁。 在現在營銷組織中，通常有二大職能部門：一為銷售部，二為市場部。其中銷售部在營銷組織中的作用主要是： 銷售部門直接與市場和消費者相聯系，它可以為市場分析與定位提供依據。 銷售部門通過一系列的銷售活動可以配合營銷策略組合。 通過銷售成果檢驗營銷規劃，與其他營銷管理部門擬定競爭性營銷策略，制定新的營銷規劃。 銷售是企業

3、活動的中心，銷售部是企業“沖在最前沿的戰士”，在瞬息萬變的市場上，銷售是連接企業與顧客之間的紐帶，不斷地進行著創造性的工作，為企業帶來利潤，并不斷地滿足顧客的各種需要。銷售部門在公司整體營銷工作中承擔的核心工作是銷售和服務。 2銷售部門的職能 進行市場一線信息收集、市場調研工作 提報年度銷售預測給營銷副總； 制定年度銷售計劃，進行目標分解，并執行實施； 管理、督導營銷中心正常工作運作，正常業務運作； 設立、管理、監督區域分支機構正常運作； 營銷網絡的開拓與合理布局； 建立各級客戶資料檔案，保持與客戶之間的雙向溝通； 合理進行銷售部預算控制； 研究把握銷售員的需求，充分調動其積極性； 制定業務人

4、員行動計劃，并予以檢查控制； 配合本系統相關部門作好推廣促銷活動； 預測渠道危機，呈報并處理； 檢查渠道阻礙，呈報并處理； 按推廣計劃的要求進行貨物列、宣傳品的帖與發放； 按企業回款制度，催收或結算貨款。 3銷售部門組織類型與特點 銷售部門組織模式的選擇要受到企業人力資源、財務狀況、產品特性、消費者與競爭對手等因素的影響，企業應根據自身的實力與企業發展規劃，精心“排兵布陣”，量力而為，用最少的管理成本獲得最大的經濟效益。 下面介紹幾種常用的銷售組織模式。 地域型組織模式 這種結構是指在最簡單的銷售組織中，各個銷售人員被派到不同地區，在該地區全權代表企業業務（結構圖如下所示）。銷售部的結構因銷售

5、方式不同而有所不同，銷售方式以推銷為主的銷售部的結構就不同于專業銷售的銷售部結構，專業銷售的銷售部的結構較以推銷為主的銷售部的結構更密集、更深入、更龐大。 在該組織模式中，區域主管權力相對集中，決策速度快；地域集中，相對費用低；人員集中易于管理；在區域有利于迎接挑戰。 區域負責制提高了銷售員的積極性，激勵他們去開發當地業務和培養人際關系，但銷售員要從事所有的銷售活動，技術上不夠專業，不適應種類多、技術含量高的產品。 在我國，因地域遼闊，各地區差別極大，所以大部分企業都采用地區性銷售經構，各區域主管負責該地區所有企業產品的銷售。從組織基層開始，經銷商向銷售員負責，后者則向區域主管負責。 在制定地

6、區結構時，企業要分析一些地區特征：該地區便于管理；銷售潛力易估計；能節省出差時間；每個銷售員都要有一個合理充足的工作負荷和銷售潛力。通過對地區規模和市場形狀的衡量以滿足這些特征。 區域分支機構可以按銷售潛力或工作負荷加以劃定。每種劃分法都會遇到利益和代價的兩難處境。具有相等的銷售潛力的地區給每個銷售員提供了獲得一樣收入的機會，同時也給企業提供了一個衡量工作成績的標準。各地銷售額長時期的不同，可假定為是各銷售員能力或努力程度不同的反映。銷售員受到激勵會盡全力工作。 但是，因各地區的消費者密度不同，具一樣潛力的地區因為面積的大小可能有很大的差別。被分派到大城市的銷售員，用較小的努力就可以達到同樣的

7、銷售業績。而被分到地域廣闊且人煙稀少地區的，就可能在付出同樣努力的情況下只取得較小的成績，或作出更大的努力才能取得一樣的成績。 一個較好的解決辦法是，給派駐到邊遠地區的銷售員較高的報酬，以補償其額外的工作。但這削減了邊遠地區的銷售利潤。另一個解決辦法是，承認各地區的吸引力不同，分派較好或較高級的銷售員到較好的地區。 區域由一些較小的單元組成，如市或縣，這些單元組合在一起就形成了有一定銷售潛力或工作負荷的銷售區域。劃分區域時要考慮地域的自然障礙、相鄰區域的一致性、交通的便利性等等。許多企業喜歡區域有一定形狀，因為形狀的不同會影響成本、覆蓋的難易程度和銷售隊伍對工作的滿意程度。比較常見的區域有圓形

8、、橢圓形和楔形。現今，企業可以使用電腦程序來劃分銷售區域，使各個區域在顧客密度均衡、工和量或銷售潛力和最小旅行時間等指標組合到最優。 該組織模式較適合中、小企業，本書中所談與的銷售管理皆以此模式為例。 產品型組織模式 銷售員對產品理解和重要性，加上產品部門和產品管理的發展，使許多企業都用產品線來建立銷售隊伍結構。特別是當產品技術復雜，產品之間聯系少或數量眾多時，按產品專門化組成銷售隊伍就較合適。例如，樂凱企業就為它的普通膠卷產品和工業用膠卷與醫用膠卷配備了不同的銷售隊伍。普通膠卷銷售隊伍負責密集分銷的簡單產品，工業用和醫用膠卷銷售隊伍則負責那些需一定技術了解的產業用品。 這種結構方式生產與銷售

9、聯系密切，產品供貨與時，適合技術含量高、產品種類多的企業。但由于地域重疊，造成工作重復，成本高。 如果企業各種產品都由一個顧客購買，這種隊伍結構就可能不是最好的。例如，莊臣企業有好幾個產品分部，各個分部都有自己的銷售隊伍。很可能，在同一天好幾個莊臣企業的銷售員到同一家醫院去推銷。如果只派一個銷售員到該醫院推銷公司所有產品，可以省下許多費用。 顧客型組織模式 企業也可以按市場或消費者（既顧客類型）來組建自己的銷售隊伍。例如一家兼容計算機廠商，可以把它的客戶按顧客所處的行業（金融、電信等）來加以劃分。 按市場組織銷售隊伍的最明顯優點是每個銷售員都能了解消費者的特定需要，有時還能降低銷售隊伍費用，更

10、能減少渠道摩擦，為新產品開發提供思路。 但當主要顧客減少時會給公司造成一定的威脅。 復合型銷售結構 如果企業在一個廣闊的地域圍向各種類型的消費者推銷種類繁多的產品時，通常將以上幾種結構方式混合使用。銷售員可以按地區產品、產品市場、地區市場等方法加以組織，一個銷售員可能同時對一個或多個產品線經理和部門經理負責。 4銷售部門在公司中的位置 銷售經理必須很關心公司的組織結構，因為它幫助你完成工作。銷售經理定時要和公司本部聯系，要和不同的部門與公司層級接觸，譬如財務部門、市場部、運輸部門等。另外和生產、研究開發、行政與其他部門也有不經常但穩定的接觸機會。只有這樣才能保證客戶能受到滿意的服務。銷售經理的

11、職責1銷售經理職能 需求分析、銷售預測； 確定銷售部門目標體系和銷售配額； 銷售計劃和銷售預算的制定； 銷售隊伍的組織； 銷售人員的招募、培訓； 確定銷售人員的報酬； 銷售業績的評估； 銷售人員行動管理； 銷售團隊的建設。 2銷售經理的責任 對銷售部工作目標的完成負責； 對銷售網絡建設的合理性、健康性負責； 對確保經銷商信譽負責； 對確保貨款與時回籠負責； 對銷售部指標制定和分解的合理性負責； 對銷售部給企業造成的影響負責； 對所屬下級的紀律行為、工作秩序、整體精神面貌負責； 對銷售部預算開支的合理支配負責； 對銷售部工作流程的正確執行負責； 對銷售部負責監督檢查的規章制度的執行情況負責； 對

12、銷售部所掌管的企業秘密的安全負責。 3銷售經理的權限： 有對銷售部所屬員工與各項業務工作的管理權； 有向營銷副總報告權； 對篩選客戶有建議權； 對重大促銷活動有現場指揮權； 有對直接下級崗位調配的建議權和作用的提名權； 對所屬下級的工作有監督檢查權；對所屬下級的工作爭議有裁決權； 對直接下級有獎懲的建議權； 對所屬下級的管理水平、業務水平和業績有考核權； 對限額資金有支配權； 有代表企業與政府相關部門和有關社會團體聯絡的權力； 一定圍的客訴賠償權； 一定圍的經銷商授信額度權； 有退貨處理權； 一定圍的銷貨拆讓權。 案例： 某化工公司銷售部責任某化工公司是生產銷售衛生面材的，銷售經理先生在與客戶

13、的接觸中發現客戶經常抱怨幾件事：（1）該材料在生產線上加工時，對員工的技術要求較高，拉力太大或太小都會影響最終產品的質量，同時在調試的過程中也增加了材料的浪費；（2）售出的材料質量不穩定；（3）時有交貨不準時的現象。面對這種現象，經理組織了一次部門會議，征求各銷售人員的意見。銷售員王某認為這幾個問題都不是本部門所能解決的，最多只能把情況反映上去。某認為應該直接與生產部，技術部和運輸部聯系，以取得相關部門的支持。其他幾個銷售員也認為這不是銷售部的責任。作為銷售經理，你應該如何去做呢？ 經理在仔細考慮之后，決定以書面報告的形式直接向總經理匯報。總經理先生在看到報告后，立即把營銷副總經理先生找來，要

14、他負責解決這些問題。總看了報告后把銷售經理先生找來，首先責備為什么不向他報告，后又指示銷售經理與相關部門直接聯系以解決這些問題。 經理根據副總的指示先后與儲運部、生產部、供應部、財務部進行聯系，得到如下答復： 儲運部：“因為沒有成品，生產跟不上，找生產部門去。”生產部：“原材料供應不與時，影響生產進度，找供應部門去”供應部：“沒有足夠的資金，找財務部。”財務部：“因為銷售部回款不力，應收款占用大量資金。”技術部：“可以為客戶提供技術支持。”質管部：“質量控制太嚴，更無法交貨。”問題繞了一圈，又回到經理這里，可經理也有話說：“不就是這些問題，客戶才不按期付款的呀！”經理現在該怎么做呢？ 問題提示

15、： 1、問題的關鍵在什么地方？ 2、作為銷售經理，如何盡守職責？ 3、試指出經理下一步行動方向？ 銷售管理的職能銷售經理作為銷售部門的領導管理者，你要注意發揮管理四大基本職能。管理的基本職能可以概括為計劃、組織、領導、控制。 1計劃 計劃是所有管理職能中最重要的功能之一。切實可行而又富有挑戰性的計劃是其他工作順利開展的前提。若計劃做得不好，那么，你在接下來的組織、領導、控制等工作中，就會陷于被動。 要制定好銷售計劃，首先你要了解公司總體戰略計劃與營銷戰略計劃，因為如果沒有戰略目標，銷售部門的工作也就沒有方向或者偏離公司的戰略方向。只有知道了目標是什么，才可能對工作做出計劃，并率領整個部門沿著正

16、確的方向前進。計劃的主要有以下驟： 環境與形勢分析 做為銷售經理，你要清楚地知道：與競爭對手相比，你有哪些優勢，競爭對手有哪些優勢；你的劣勢是什么，競爭對手的劣勢是什么；在市場中你有哪些機會，你面臨的威協有哪些。 SWOT分析是個很好的方法，即全面分析企業與其競爭對手的優勢（Strengths）、劣勢（Weekness）、機會（Opportunities）與威脅（Threats）。 企業常見的競爭優勢有： 成本優勢 本公司的生產制造或其他營運成本，相對于其他企業較低，就形成成本優勢。成本低，公司的產品在定價上較有競爭力，這是一般企業追求的重要競爭優勢之一。 品質優勢 一般產品或服務都有高、中、

17、低等不同的質量等級，如果質量好而且被消費者認同，那這種產品或服務的質量就成為一種優勢。因為消費者可能會愿意多花一些錢來購買這種產品，或在一樣價格下，愿意多消費一些。 品牌優勢 這種優勢不會是與生俱來的，想要擁有這種優勢，通常企業都已投入了很多努力，如廣告的投入、各項促銷活動的推出，以與公益活動的參與；建立一個廣受歡迎的品牌，是一件很困難的事，但在建立之后會成為最珍貴的優勢。 效率優勢 也稱生產力優勢。生產效率或經營效率越高，其相對的成本越低，對競爭自然有好處。通常，企業員工精簡和素質高比較擁有效率優勢。 規模優勢 規模大是指市場規模大，營業額大以與市場占有率大。企業占有率大，并且具有規模經濟，

18、就具有了成本優勢。 如果這家公司的產品并不是那種具有規模經濟的產品，市場占有率大，仍然十分有利。通常市場上的第一品牌或大品牌，在銷售、促銷、鋪貨上都有很多便利；單單以登廣告來說，登一次廣告，攤銷在每一個產品身上的廣告費用就少，這又形成另一項成本優勢，也是另一種形式的規模經濟。 技術優勢 某些企業在市場上競爭，靠的不是成本與質量，而是擁有別人沒有的技術，這種技術或許來自外國的授權，或許來自自己的研究開發。有獨到的技術，通常表示這家企業可以生產出別人所不能生產的產品，還可能可以創造一項獨門生意，這家公司的技術也可能生產出成本最低或質量最高的產品，從而擁有成本優勢和質量優勢。 員工優勢 員工的素質高

19、低與凝聚力的高低也會影響到企業產品或服務的效率。自覺性高的員工，可減少公司的管理成本，認真負責又能集體合作的員工，可減少浪費，提高效率。 銷售經理通過進行SWOT分析，就可以清楚知道你公司的優勢是什么，如何加強；劣勢是什么，如何克服；市場中的機會在哪里，如何抓住；市場中的威脅又是什么，如何避免。 做好銷售預測、制定銷售目標 根據SWOT分析的結果，你就可以制定詳細可行的銷售預測和具體的銷售目標。不過，制定目標時要注意有目的、實施計劃、資源配置、日程表等，總之要具體，可衡量，切合實際以便可以按時完成。 制定部門的目標體系 要實現遠景目標就必須制定部門的目標體系，每一個目標都順利地實現了，銷售目標

20、也就實現了。 制定具體的行動計劃 所有的銷售方案，都要作出具體的行動計劃，并定期加以檢查。 2組織 在當今市場環境急速變化的壓力下，企業組織結構的發展變化是將是革命性的。那些成功的調整組織結構的公司將向成功邁進，而那些不能調整的公司將面臨失敗。組織結構直接影響企業適應環境變化的能力。銷售部門的組織結構更是如此。 銷售組織結構對企業滿足顧客需求的能力有重要的影響。同時，銷售組織的設計還影響運營的成本。所以，在影響公司的盈利能力的收入和成本兩方面，銷售組織結構都具有重要的作用。銷售組織設計還影響部門的人員之間的關系。往往組織的設計對信息溝通考慮不足。正確的銷售組織結構不能保證銷售的成功；但不正確的

21、的銷售組織一定會阻礙成功。盡管各種組織是千差萬別的，但任何一個運行順利的組織的結構，都有一定的共同特征。一般組織結構設計應遵循以下原則： 層次原則。從組織的低層向上，每一個層次上的每一個職位都是他上一層次的某個職位的下屬。 統一指揮。組織中沒有一個人同時有兩個頂頭上司。矩陣組織是一個例外，但矩陣組織只在特定的環境下采用。 管理幅度。向一個上級直接匯報的下屬人數應該適當的控制。一般而言，主管的直接下屬36人比較合適。管理幅度的大小應該根據工作的復雜性、主管的能力以與其他因素來確定。 直線與參謀。直線機構完成組織的主要職能，而參謀機構則給直線機構提供支持、建議和服務。這兩種職能的分開有利于提高工作

22、效率和保證組織中的工作不陷于會海。 專業化。工作的設計應該不重疊。當員工只從事某一項工作時，他會更加熟練和有效率。這樣可以提高整個組織的效率。傳統的管理理論提出四種工作細分的方法：目標、過程、客戶類型和地理位置。 3領導 為了保證銷售業務的正常運作，你需要對所有的銷售員進行領導，指導他們做什么、如何做、為什么做和什么時候做。如果要想銷售員的行動取得理想的成效，你要設法讓他們建立共識，賦予他們責任心和使命感，銷售員也應當確切地知道公司對他們的要求。所以要確保銷售員了解公司總體銷售目標、他們必須做哪些具體工作和要求他們達到什么標準。 知道了工作的原因可使銷售人員更有效地依照工作程序和標準開展工作。

23、他們若明白了自己行動的目的，就能更加積極地發揮主動性。 在指揮銷售員工作時，你要能夠領導銷售員沿著正確的方向前進，身先士卒，還要有親和力，并且對部下要多褒少貶，以激勵銷售員做得更好。 4控制 為落實計劃和完成目標，你要時刻關注銷售員和業務的發展動向，并制定各種衡量基準，掌握情報回饋，通過追蹤考核來對整體銷售業務與人員進行控制。同時，你還應了解計劃正在如何進行，并在必要時做一些調整，包括對銷售員增加工作壓力或進行制止，以防止銷售員做出愚蠢或危險的事來等等。 良好的信譽與服務對公司來說至關重要，樹立好的公司形象要花很長時間，而毀掉良好形象只需幾分鐘。因此要認真監視和控制產品與企業銷售的整體服務質量

24、。 所以，你要能做到全面了解企業狀況、密切注意各項細節、定期評估績效、判斷員工如何表現，并注意重點管理等。 銷售經理的角色1人際關系方面的角色 “頭”的角色 這是銷售經理所擔任的最基本的最簡單的角色。經理由于其正式權威，是一個部門的象征，必須履行許多這類性質的職責。這些職責中有些是例行公事，有些帶有鼓舞人心的性質，但全都涉與人際關系的活動，而沒有一項涉與重大的信息處理或決策。在某些情況下，銷售經理參與是公司制度所要求的，如簽署部門的文件；在另一些情況下，經理的參與則是一種社會的需要，如主持某些事件或儀式。 領導者角色 銷售經理作為一個銷售部的正式負責人，要負責對下屬進行激勵和引導，包括對下屬中

25、的雇用、訓練、評價、報酬、提升、表揚、干預以至解雇。部門的節奏通常是由銷售經理來決定的，銷售部工作是否卓有成效決定于銷售經理向部門注入的力量和遠見。銷售經理的無能或疏忽往往使部門的工作處于停滯不前的狀態。作為領導者的角色的重要目的是把部門成員的個人需求同部門目標結合起來，以便促進有效的工作。 聯絡者的角色 聯絡者角色涉與的是銷售經理同他所領導的部門以外的無數個人和團體維持關系的重要網絡。銷售經理通過各種正式的和非正式的渠道來建立和維持本部門同外界的聯系。這些渠道有：參加外部的各種會議，參加各種社會活動和公共事務，與其他部門的經理互相訪問或互通信息，同與銷售有關的其他機構的人員進行各種正式和非正

26、式的交往等。 聯絡者角色代表著銷售經理職務中一個關鍵部分的開始。經理通過聯絡者角色同外界聯系。然后，通過信息傳播者和談判者這些角色進一步發展這種聯系，并獲得這種聯系所提供的好處和信息。 2信息方面的角色 信息接受者的角色 銷售經理得到的信息大致有以下五類： 部業務的信息：通過標準的業務報告、下屬的特別報告、對部門工作的檢查等獲得。 外部事件的信息：如顧客、人事聯系、競爭者、同行、市場變化、政治變動、工藝技術的發展等，他通過下屬、同業組織、報刊等獲得。 分析報告：他從各種不同的來源（下屬、同業組織或外界人員）得到各種不同事件的分析報告。 各種意見和傾向：銷售經理通過許多途徑來更好地了解他的環境和

27、獲得各種新思想。他參加各種會議，注意閱讀顧客的來信，瀏覽同業組織的報告，并從各種聯系和下屬對那里獲得各種意見和建議。 壓力：各種壓力也是信息的來源，如下屬的申請和外界人士的要求，其他部門的意見和社會機構的質問等。 信息傳播者的角色 這是指銷售經理把外部信息傳播給他的部門，把部信息從一位下屬傳播給另一位下屬。信息可分為兩種： 有關事實的信息：這類信息可以用某種公認的衡量標準來判斷是否正確。銷售經理會收到許多有關事實的信息，并把其中的很大部分轉給有關的下屬。 有關價值標準的信息：這類信息作為信息傳播者的角色的一項重要作用就是在組織中傳遞有關價值標準的述，以便指導下屬正確的決策。每當企業中對重要的問

28、題進行討論時，都可由各部門經理提出有關價值標準的信息。 銷售經理向銷售人員傳播有關事實的信息或有關價值的信息，使下屬了解情況，便于對他們的日常工作進行引導。信息傳播者角色同授權問題有密切關系。因為，要把處理某些事務的職務委托給下屬，就必須把處理該事務的有關信息傳播給下屬。 發言人的角色 銷售經理的信息傳播者的角色所面向的是部門部，而其發言人角色則面向外部，把本部門的信息向周圍的環境傳播。 銷售經理發言人的角色要求他把信息傳遞給兩類人：第一個其直接上級。第二是企業之外的公眾。銷售經理只有把自己的信息同他所聯系的人共享，才能維持他的聯系網絡。同時，銷售經理的信息必須是即時的。 在發言人的角色中，銷售經理被要求在銷售部門中是一位專家。由于他的地位和信息，銷售經理也應該擁有在他那個部門和行業的許多知識。因此，部門外的各種人往往就銷售部門的工作中的一些問題征求銷售經理的意見。 3決策方面的角色 變革者角色 銷售經理的變革者角色是指銷售經理在其職權圍充當本部門許多變革的發起者和設計者。變革者角色的活動開始于觀察工作，尋找各種機會和問題。當發現一個問題或機會以后，如果銷售