1、經營人員無能癥治療一一經營安全率同族企業要以所有意識為基礎來創造經營共同體企業的腦癥主要是指“經營者無能癥”。這是經營者無法徹底履行其本身職責而引起的。罹患此疾病，即無法適應時代的變遷口今天的企業，尤其是中小企業的經營者，必須認識兩個問題：一是“同族經營”一：是經營方針。先談論“同族經營”的問題.同族企業應該注意的要點和非同族企業不同。一言以蔽之，就是“家族的態度”。在同族企業中，通常僅憑親戚關系，便可以出任公司董事口因為同族企業的資金與經未分離，因此經者會產生“所有意識”。不過，這種“所有意識”未必是壞的。能使一個人根據自己的人生觀或經營理念、信念來經營公司，其背后的因素正是這種“所有意識”

2、。以此所有意識為基礎，如果從業者能夠和“業主（owner）的經營理念產生“共感”、“共鳴”、“共和”，便可以形成“經營共同體”。此意識將變成“我們的公司”的觀念。提供“公司”這個“場所”的是業主，經營者一族，然而有效和該“場所”以達成個人的“目的”的就是從業人員。在這個“場所”里，所謀求的是經營者與從業人員的同心協力。同族經營者是“場所”的提供者，并不是支配者。等到進入這種狀態時，就會產生“可靠性、積極性與革新性晨但是，如果因“所有意識”的負面作用而淪為“公私混淆”，那么該公司就很難在激烈的競爭中生存了。“公私混淆”的原因在于“這是我們(一族)的公司，所以，我們(一族)要怎么做就怎么做，不用別

3、人來管”的意識在作崇。在以家族中心、自我中心為重的經營者經營之下，由于觀念未趨一致，非同族的從業人員怎能積極工作呢？于是“不信任感、無力感”就在員T巾不斷擴大口要治療這種“家族蠻橫癥”的妙方，就是針對“所有意識”開刀,割掉這個毒瘤之后，放開腳步朝向“經營共同體”邁進，而后才能夠改善體質。因而，業主本身對于下列一個問題應有明確的答案口(1)自己為什么要經營企業？(2)借著企業的經營，自己想得到什么？拿什么來回報員工？如果一味地認為“所有意識”是同族經營的失敗原因，因而否定同族經營的價值，這也值得考慮。因為，以現實來說，中小型企業的經營者，也就是同族企業的經營者，無論對社會或經濟都有很大的貢獻。“

4、不信任感、無力感”的原因在于“公私混淆”，“公私混淆”的原因在于“所有意識”，“所有意識”的原因則在于“資本與經營未分離”如此追根究底，會令人產生“資本與經營分離”可能是最好的形態。但是，即使已經把資本與經營分開的非同族企業，經營者有時候也會公私混淆。所以，“資本與經營分離”是經營成功的重要關鍵，這種說法未必百分之百正確訂貨型經營應該具備向客戶提案、建議的能力其次談談“經營方針”的問題。在說明之前有一件非考慮不可的事。前面曾說過“訂貨型經營”與“預估型經營”兩個形態已經到了窮途末路，那么，未來究竟會如何演變呢？改善經營的原則在于“對公司的優點與缺點了如指掌，同時研究加強優點、改正缺點以及去蕪存

5、菁的方法，以選擇最有利于公司的做法，因此，這一抉擇就囚該企業所具備的各種條件而異口有一種“訂貨、預估型復合經營法”，它很可能就是將來所采取的經營方式口所謂“訂貨、預估型復合經營法”，就是綜合二者的優點而改進缺點.這樣一來，經苴形態就變得非常雷同了口訂貨型經營”的缺點是利潤較低，而且對他人的依賴性比較高，其優點則是經費較少。今后的改良式訂貨型經營，應以過去購買力強的客戶為主，主動推薦公司的產品，融入預估型經營的特性。也就是說，由己方向客戶提案、建議，提供客戶所需要的事項（服務、產品、資金等，視對方而有所不同）一般來說，如果己方是制造業，那就必須提供該客戶所需要的產品。因此，營業會從過去的被動變成

6、主動，正確掌握“客戶有什么困又t?”客戶最希望的是什么？”等等。換句話說，要根據專門知識與經驗，進行顧問式的銷售。因此，如果不徹底改進過去的營業方法，就不可能制定經營方針。象這樣，若能了解雙方的需求，做好適當的提案、建議,就可以漸漸擴大客戶的層面口案例1適應變化開發新復合建材T公司專門經營建材的銷售。這家公司在過去趁著住宅建設的熱潮，曾獲得相當高的利益。不過，最近的業績每下愈況，目前正在咬緊牙關苦撐。某大規模工程公司和建筑公司是T公司的老主顧，他們之間的關系非常好，但如今已接不到他們的訂單了。即使天天去招攬生意聽到的答案都是：“你看，那些工人和設計師都閑著沒事做；再這樣下去,公司非垮不可J幸虧

7、T公司的經理以冷靜、敏捷的頭腦，立即采取應變措施。“根據這種趨勢，將來的情況必然更糟。屆時同行一定會象螞蟻一樣，只要有食物就一窩蜂地擁上來，不難預料企業之間勢將演出一場訂單爭奪戰。所以我們必須馬上研究出一套應付對策，以免被卷進這種狀態，更進而創造另一個有利時機！”于是他利用過去賺來的錢，嘗試采取“脫訂貨型經營”的經營方法，就是將公司改為建材制造廠商。當然，如果從事一般建材的產銷，已經有大企業和中堅企業你推我擠地激烈競爭，一個中小企業尤其是象他這種“半路出家的和尚”，一方面缺少大量生產的能力；另一方面如果無法生產有與眾不同的特色的建材，絕對無法獲勝。于是他決定進行原材料的合化，以提高建材的性能口

8、他認為將來的建材必須具備“省能量（隔熱）”、“防火（不燃）”、“防止公害（隔音）”三種功能。而這三種功能共同的特色就是“遮蔽效果”，但是，每一項個別的功能都早已被開發出來，如果要打入市場，則必須把這些機能合而為一，要達到這個目的，就必須擁有復合材料的構造技術。有志者事竟成，他終于成功地開發出新的結構技術和新夏合建材0這項建材大受半導體、食品、藥品等制造廠商的歡迎而競相采用，需求的旺盛使該公司大發利市0預估型經營必須建立有系統的組織以爭取固定顧客其次談談“改良式預估型經營”。“預估型經營”的優點是利潤較高，缺點是資金投入與風險較大。造成這種缺點的原因，在于以不特定多數的顧客為對象口為了改善這種經

9、營上的缺點，必須以過去生產強勢產品的技術為基礎，不斷地推出新產品或投入新領域.口要達到此目的，最大的關鍵在一必須正確地把握消費者的需求，并建立有系統的組織，以爭取固定顧客。也就是說要使原來不特定多數的顧客，變成特定而且安定的多數顧客口案例2建立顧客管理制度而擴大營業的出租車公司N市有一家M出租車公司，主要營業方式是在車站前的出租車招呼站，等候需要坐車的客人，或在馬路上兜著轉，尋找舉手叫車的客人，止匕外，也利用公司的電話爭取叫車的客人，但是其比例非常之少口其經理考慮過，是不是可以把這種“預估型經營”改為訂貨型？若能省下候客和在馬路上兜轉的時間，而隨時隨地移動到有顧客的地方去,這種方法是再好也不過

10、r.左思右想的結果，他將數年來用電話叫出租車的顧客編成名冊，再把這些顧客的資料輸入電腦，讓電腦記憶利用的頻率、時日以及車程。完成了這項作業之后，再進行分類工作，把顧客分成A、B、C三類，然后和A類的顧客訂立特別合約，以便讓顧客全面利用他們的車子；對于B類的顧客則在估量客人可能利用的日子與時間，由公司主動打電話大聯絡，請他們利用車子口顧客管理制度既已建立，接著，除了推薦顧客坐出租車之外，同時也提供旅行指南服務或舉辦各國物產特別展示會等，并且代顧客運送貨物。這就是“改良式預估型經營”的一例口經營方針、經營計劃的各種項目就算“預估型”、“訂貨型”的融合化是一種必然的發展方向，但仍然必須更具體地研討經

11、營方針。決定此“經營方針”時，還應檢查下面所述的幾個項目；(1)預測國際政經也場;(2)國氏經濟的變化;(3)金融巾場的變化;(4)勞動布場的變化:國際收支的變化：(6)國民收入的變化;產業恭構的變化；(8)需求預測；(9)行業預測(行業的趨勢、自己公司的現在地位、將來的傾向檢查了這幾個項目之后，緊接著就要制定“公司的發展方向”“經營方針，為了實踐其“方針二必須先擬訂.經營計劃，經背計劃”包括：(1)經營規模計劃；司益計劃；(3)行銷計劃；(4)糾一織計劃:(5)需嬖人員計.劃：(6)教育計劃；損益計劃；(8)財務戈J；(9)資金運用il劃：(10)福利保健日知(11)生產計園;(12)設備計

12、定；(13)研究開發計劃：(14)可預期的經背分析預池I;(15)經營改善計劃門根據這些計劃，提出“各部門業務實施計劃書”。于是各“經營方針書”、“經營計劃書”和“各部門業務實施計劃書”三部分都齊全了，那么，最高經者的方針就可以付諸實踐了。以下即簡單地談一談改善腦癥(經營者無能癥)的重點也即“經營方針擬定方法”。關于經營方針的擬定方法，有各種技巧，這里將介紹由損益與資金的觀點所采取的方法口先決定應采取攻勢或守勢的“經營安全率”過去那種典型的訂貨型經營法或預估型經營法，隨著環境的變化而逐漸式微，進入彼此互相融會的應用階段。環境變化不僅帶來這些改變而已。例如，過去只要留意到同業的動向，一切情況便了

13、如指掌，但今天已經有形態完全不同的企業滲透到這一行業了。在這種狀況之下，決定“經營方針”的一個尺度，就是究竟要采取“攻勢”或采取“守勢”。我們都知道，目前除了一部分市場之外，經營普遍蕭條。在這種背景之下，就必須確實維持有限的成長率；如果經費成長率超過市場成長率，則應將其他公司應該獲取的成長部分，奪取過來。這時，有勝算的部分就采取“攻勢”；沒有勝算的部分，或由于某些原因而無法采取攻勢時就轉為“守勢”。究竟要“攻”或要“守”，是決定企業發展方向的重要關鍵。然而，應憑借什么條件來判斷“攻”或“守”呢？其判斷基準之一是“經營安全率。首先要算出“損益平衡點安全率”經營安全率”由“損益平衡點安全率”與“資

14、金安全率”所構成.可以說是由損益與信貸這兩面來判斷經營的安全狀況口可應用下面的公式求出“損益平衡點安全率”(1)損益平衡點銷售額=固定費/(1-變動費/銷售額)；(2)損益平衡點稼動率=銷售額/損益平衡點銷售額X100%;(3)損益平衡安全率=100%損益平衡點稼動率口假設企業的條件如下：銷售額：一億元變動費：六千萬元固定費：三千二百萬元這時候的損益平衡點銷售額以及稼動銷售額安全率是這樣計算的:(1)損益平衡點銷售額=3200萬元/(1-6000萬元/1億元=3200萬元/0.4=8000萬元：(2)損益平衡點稼動率=8000萬元/1億元X100%=80%(3)損益平衡點安全率=100%-80

15、%=20%口重新整理一切資產項目而求出“資金安全率”其次看資產負債表的資產項目及其金額，然后計算如果立刻變賣各項資產以求現，究竟可換得多少現金口.流動資產(floatingassets)(1)現金按照票面面額口(2)普通存款、通知存款、活期存款一一這也是按照票面口(3)現期存款一一此存款解約時，僅能獲得普通存款的利息口可是，如果將它做為向金融機構貸款時的擔保，就無法輕易解約。在此假設為強行解約的情形口(4)收取票據一一要把它兌換現金，當然不能按照票面面額兌現。除了要扣除貼現費之外，如果手持票據不是出自一流企業，則到期時是不是真的能夠兌現，也是一個問題。談話判斷己方公司的實力與金融機關的關系來推

16、算能夠兌現的比例口(5)賒賣貸款一一這筆錢也不會按照帳面金額換成現款。首先，在賒賣貨款之中，要區分為現款和票據；現款部分也有立即與延遲付款之.分口若變求客戶匯即付款時，必須將一定的折扣計算在內.(6)有價證券一一在有價證券之中，股票上市的企業的股票，可根據股票市場的行情，立刻知道價值若干。債券和其他的證券，也應該和有關機構接洽以掌握兌現狀況。.庫存資產(inventoresproperty)(1)產品、商品一一產(商)品通常是通過販賣行為計算銷售額，但是遇到緊急狀況必須立即兌換現金時，欲無法按照帳簿上的金額兌現，在交易階段，可能會被大幅度殺價口(2)半成品一一這是產品完成之前的階段。要以這些半

17、成品來兌換現金，除了產品完全相同的業者之外，大概沒有人會購買。因此和下一項原材料同樣，很難成為現金口(3)原材料一一因為尚未加工，因此也許還具有變現性，但除非該原材料有相當的價值，或是同業者需求甚切，否則也很難兌現。甚至有當作廢料出售的可能口.固定資產(fixedassets)(1)建筑物一一租來的建筑物與自己的房子，其價值當然不同。此外，如果是租來的，當然不能把該建筑物賣掉求現。其權利究竟能以什么價格區讓給其他人，就成為竄點口(2)機器、設備一一這些設備也是根據購買時的價格與耐用年數的折舊狀況來判斷，但是即使按照此基準設定價格，如果對方沒有購買的必要，依然很難賣出。此資金安全率主要是用以估算

18、現在立即兌換時，可獲得多少現金，因此其價錢可以想象一定非常便宜口(3)土地一一在變賣的資產當中，最重要的就是土地。它通常比帳簿價格有更大的伸縮余地，因此很有希望賣得好價錢。可是，如果立刻要兌換現金，恐怕也很難以一般的價錢賣山去.土地通常可按照后面.,所述的方法，算力究竟能賣多少餞,(1)向不動產業者打聽,(2)根據不動產鑒定師的鑒定也(3)路線價格法以及同定資產稅評彷倍率法除了這些之外，土地還有“農地”、“山林”等，如果屬于農地，那么評估時就無注意耕作權是否為第三者所有；如果是山林，必須加上樹木的評估，其評估結果會因是否有樹木，或是否有第三者的權利而有所不同口4洪他尢形址定資產：(2)投資：(

19、3)遞延資產、，這些資產有“商標權利”、“投資金”、“開發費”、“保證金”等等。關于“保證金”、“投資金”或“投資有價證券”等，需判斷規約或市況，以估算兌換現金所得來的進款口可是，通常很難估計正確口就這樣，將資產項目一一變賣成現金的推算額合計起來，然后，計算合計額在資產負債表的資產合計總額中所占的比例。這就是資產變現率。譬如說，假設資產本來為十億元。結果以八億元賣出，則資產變現率是80%J其次，討論將資產變賣為現金時的借入資本對自有資本的比例。分母表小自有資本的比例，分子是借入資本的比例口現在假設資產變現率為80%、借入資本與自有資本的比例是80比20,因為借入資本有80%,所以現款完全被用來

20、還債，結果變成手上一毛錢也不剩下來的狀態，這表示資金安全率是零。以此為平衡點，若資產變現率是90%,那么資金安全率就是10%工反之，如果資產變現率是70%,那么即使全部用來償還借入資本的80%,仍不足10%。這表示借入資本的比率愈低（等于自有資本比率高），則資金女個率愈高，由兩個安全率求出“經營安全率”損益平衡點安全率”與“資金安全率”既已求出，接著試求“經營安全率”口在縱軸取資金安全率，在橫軸取損益平衡點安全率，即可繪出經營安全率（座標）。損益平衡點安全率和資金安全率均高，則表示營業活動與資金二者的關系非常良好，而經營的安全性也比較高口理想的位置大約是在損益平衡點安全率20%及資金安全率30

21、%之處。損益平衡點安全率20%及資金安全率20%處，可稱之為安全。可是，當損益平衡安全率開始向低位移動，則資金安全率也可能隨之移往低位.此時必須特別留意資金的有效運用口如果把這幾年以來的實績繪出，就可以根據它來判斷公司的經營方針，應該采取“攻”或“守”了）如果經營安全率是在第I象限，必須繼續采取積極攻勢（1）型朝向第I象限的右上方推移。這表示營業活動與收益同時提高，而且資金動用效率也十分順利。借入資本雖然已融入資產中，但是該資產能帶來收益，繼續保持順利的狀態-這種狀況，原則上可以判斷為“應該繼續采取積極的攻勢。”即使某一段時期可能因設備投資而使資金安全率降低，只要市場狀況良好，該設備投資必能進

22、一步增加收益0第n象限應認清狀況，然后判斷攻或守（2）型已進入第II象限（即使尚未進入第2象限，但如果朝向左下方推移，依然可以解釋為和（2）型相同）。這時資金安全率雖然還是正，但是損益平衡安全率已變成了負數。這時候必須正確應付兩個情況：第一，損益平衡點安全率變成負的理由是“市場的夕陽化”；第二，其理由為“行銷力不足”所造成的收益減少口先談理由在于“市場的夕陽化”這一種情況。遇到這種情況時要采取下列兩種策略之一：（1）向新的小場代換;（2）在:現行市場中求生存口雖然市場衰退，但并不表示該市場已經完全消失，所以只要能確保生存，即使是小市場，依然可以擁有非常高的市場占有率。如果企業的資源（人、物、財

23、）和戰力（行銷力、技術力、開發力、生產力、組織力等）都具有絕對優勢，那么為了生存，首先就必須積極布置，重新構筑資源與戰力。只要這些資源與戰力優秀，那么即使市場衰退，仍有機會回到第II象限，并向右上方推移，但是如果該資源與戰力的分配不適當，那么就很難回頭了.也有人認為與其堅持留在原來市場內，不如逐漸轉向關系性的領域發展，或許比較有前途。這時候，如果是制造業者，可以依據“固有技術”，而轉向關系市場發展；一般企業則以其“顧客”為中心，改換所買賣的商品，借以轉換市場。其次研究一下第二種情況，也即損益平衡安全率變成負數的理由是在于“行銷力不足”。市場本身并未衰退（即使不算特別好），收益卻惡化的原因，大多

24、數在于行銷力趨弱所致。其中也有各種不同的情形，最嚴瓦的是“行銷策略不切實際”與“行銷責任者無法勝任北應付行銷力衰弱的方法，則應該重新評估行銷策略或更換不勝任的行銷責任者,進入第m象限則必須采取果斷的應付對策（3）型是進入第m象限后的狀態。無論損益、資金均為負。會變成這種地步，絕不僅只是一個或兩個因素，可以說是一種“癥候群”到了此象限，必須拋棄“船到橋頭自然直”的心理。否則一旦陷入困境就難以挽M了，挽回此情勢的方針有二：其一是“果斷的縮減對策”；其二是“企業改組”。無論采取哪一種方針，成功的關鍵均在于是否能夠獲得從業人員和客戶的理解與共識，以及平常是否和顧客保持良好的關系口果斷的縮減對策”首先是

25、緊縮經費。經費中最重要的就是人事經費，因此從業人員的認同與理解是成功的重要關鍵。如果采取強硬手段，那么即使能擺平當時的危急，卻會在日后留下后遺癥，而且，情勢被逼到這個地步，其責任多半在于經營者，因此，以現有的經營智囊團是否能夠擺平這種情勢還是一個問題口繼續談談下一個“企業改組”的方針。如果導致企業倒閉，大多會被金融機關評斷為一個“使公司倒閉的經營者”。因此，大多數經營者自然有無論如何不讓公司倒下來的心理，；因而使情況更為嚴重。所以經營者必須正確地把握狀況，做適當的判斷，而且必須具備合理改組，再度挑戰的勇氣口第IV象限必須徹底重新建立財務結構(4)型已經進入第IV象限，也就是說損益安全率雖然是正

26、，但是資金安全率之所以變負，通常有下列兒下背臬；.借入資本太多借入資本的內容主要是借款(長期、短期)與賒買貨款。賒買貨款必須維持和賒賣貨款的平衡，以掌握健全性。賒買貨款如果大于賒賣貨款，就會對資金的周轉造成壓力。借入資本之中，借款過多也是一個問題。借款必須支付利息，借款多，所支付的龐大利息就會表現在損益表上，常成為利益惡化的原因。止匕外，如果將短期運轉金使用在固定設備上，也是使資金周轉惡化的原因口.未有效W川借入資木尤其是借來的資金，應該已經變成了資產負債表中的借方的流動資產、固定資產、遞延資產其中之一.以庫存資產為例。向金融機關借錢，預期可以暢銷而買下某種“商品”，可是卻變成“滯銷商品”而堆

27、積在倉庫里；或本來打算制造產品而買下“原材料”，可是因為市場蕭條，即使制成產品也賣不出去，于足原材料就未經任何加T而被送入倉庫口或者由于朋友建議而籌借了“保證金”和“權利金”，并耗費可觀的裝潢費和機器設備開起店來了，但是卻無法吸引客人，以致陷入進退維谷的困境口這種狀態，可以說借入資本雖然已經成為公司的資產，但是卻得不到預期的利益口遭遇此況，首先應采取的措施是設法“有效運用資產”。為了達成這個目的，則必須重新檢討各部門所擁有資產對銷售額的貢獻度（周轉率）。存貨資產也應重新研討，以通盤了解商品、產品、原材料、半成品等對消費額或附加價值額的貞獻，并進而著手改善口流動資產也是如此。必須指示設法催收賒賣

28、貨款的方法。按照這種方式來減輕資產負但，用剩余的資金來償還貸款，以降低借入資本比例口要采取這種對策，必須由財務部門發揮無比的領導力，以獲取其他部門的理解勺認同。由此可知，治療腦病的方法，就是要明確地了解同族經營者的態度方針（采取“攻”或“守”）。二、管理制度失調癥治療一一業務與職務關系要按照各階段去治療“方針傳達窒礙癥”企業的神經疾病是由于管理制度不當而罹患的疾病。即使最高階層擬定了正確的經營方針或經營計劃，這些方針或計劃如果無法傳達到整個公司內部各個部門，最高階層就無法了解公司營運的現況。這就如同身體血液循環不良，無法把足夠的血液輸送到頭腦的癥狀口要治愈此疾病，首先，必須認識“管理制度是為了

29、達到企業目的而所采取的手段:一而且這種管理制度“必須是最具效力的，公司管理規則”就是管理制度之一。“公司管理規則”包括成文規則和未成文規則。“業務機構”也是管理制度之一，尤其是其中的“組織編制”，更應根據環境來修正,再重復說明一次。相當于神經疾病的“管理制度失調癥”，是因為經營的中樞意識無法傳達到末稍，而且在末梢所知覺的事物也無法確實的傳達到最高階層來，致使最高階層無法正確下達決策所罹患的疾病.治療這個疾病的方法就是要重新全盤檢查管理制度。以下談談治療“管理制度失調癥”中癥狀比較嚴重的“經營方針傳達窒礙癥”的方法，然后以此為中心，再依次改善其他制度.要把經營方針正確傳達到各個部門時一，必須先做

30、好后面幾件預備工作：注實經常方計是否工血(2)證實經仃計劃是否用全口(3)決定與本q部門業務相關事項。(4)為使各事項只體化，必須設定管理項目的重要度等級。(5)目標必須明確(數值化)。(6)實魄期間必須明確七須餐高級十幫公議的認川(8)文施貢任擰必須明確口(9)確實稽核執行狀況，(10)評估實施糾果口基本構想明確時，立即提示經營方針和經營計劃通常是經由“經營方針書”和“經營計劃書”來指示。等最高階層的方針和基本計劃都明確之后，各部門必須按照此方針和計劃來制作實踐計劃書。因此，在最高階層的基本構想明確時，最重要的就是立即把該基本構想揭示給各部門的主管。其時機原則上以新事業年度展開的r個月前為理

31、想口接受最高階層方針并選擇與自己部門相關聯事宜各部門主管了解了最高階層所擬定出來的“經營方針”和“經營計劃”的基本意旨之后，即從這個基本意旨中選出版自己部門有關系的業務.譬如說，假設“經營方針”舉出本年度重要方針之一的“開發最大的能力”，則人事部門就會相對應地制訂“徹底實施教育訓練”的方法，于是，必須擬定具體化的管理項目。如果只抽象化地說“實施教育訓練”而不實際去做，那也只是空喊口號，很難獲得具體的結果.教育訓練的實施1.公司外講習公(1)公F外講二公的機關和主:題的選捽：(2)參加者的遴選：(3)參加笛的派.遣：(4)畛加者成果顯小：報告書的攝出；舉辦內部講習會；稽杳聽講成果對現場業務的反映

32、.(5)企劃未來的講習公；(6)公司外講習會的評估與反有。2.公司內研修擬定結點數行”學習計劃：(2)制作數百折修用教材；(3)遴選教行力練擔任者；遴選公司外講師；遴選公司內講師口(4)遴選公司內研修參加吊(5)泊加者的成:果顯小:報告書的提出；舉辦部內講習會；考核研修成果；征詢研修希望和要求事項.(6)公司內機修的評估叮反行口按照這樣確定實施項目之后，再將這些項目按重要度編定等級。這些項目都是從最高階層的經營方針、經營計劃所導出的，因此，每一個項目當然都很重要。可是，仍應按照“A非常重要”、“B頗重要”、“C重要”三個等級來劃分。按照這個方法做，萬一遇到業務非常繁忙而無暇顧及每一個項目時，依

33、然能夠辦好最高階層所期待的業務口為使目標明確化，需以數字來表現明白了應該貫徹執行的業務之后，就必須在盡可能的范圍內，使用數值來表示該項目的預期成果(目標)。因為如果僅憑抽象性的目標，則現場的成果往往和最高階層的期望不一致口以前面提到的.教育訓練的實施”為例來分析:(1)教育訓練的對象應該選出多少人？(2)應舉辦多少次的研討會海人應聽講多少次？(3)課程統計應安排多少時間？(4)應準備多少教材？(5)在何時、何處實施教育訓練？(6)要用那一種教育器材？數量多少？(7)為了實施教育訓練，必須撥出多少費用？(8)報告書應使用稿紙或使用報告紙寫？應寫多少張？(9)研修報告需要多久時間？(10)教育研修

34、的合格比率應為多少？多少分數以上的人應該有幾名？按照這種形式，盡可能以數值來顯小目標與成果口為使實施期限明確化，必須制作業務預定表前面的設定數值目標這一項中曾經說過，必須確知各事項應在“什么時候”實施口關于什么時候”實施，可根據下面所述的基準：需要該業務時；(2)業務繁忙比(3)業務空閑舊;(4)人數足夠時；(5)人數不足時：(6)需要緊急辦理的；和季節分夫時；(8)對方認為需要時;只行這次機會時;(10)需瞿例行舉辦當項時口大多數的公司業務，都是以行事歷樣來預定的口如果公司的事業年度自一月開始，就必須在這以前準備好經營方針或經營計劃。止匕外，關于品管活動、提案活動、部門會議、安全運動等活動，

35、也必須事先排定.最好能夠在年初就事先制作“各部門季別業務預定表”，并區分為“定型業務”與“重點業務”，同時記載該季業務分責事項.年初所制作的“業務預定表”畢竟只是個“預定”計劃，因此必須在即將進入各季之前重新檢杳、斟酌增刪，直至適當為匕必須獲得高級主管會議認可在前面所說的“季別業務預定表”，應先呈給最高經營階層。如果是普通的中小企業，可以根據最高經營層的判斷來決定此預定表的“重要業務”的可行性。規模稍大的公司或有組織性(系統)運營的公司，則由高級主管會議來檢討戰略性重點.經過高級主管會議認可之后，再將預定表授權給部門主管去實施口口實施擔任者的明確化明確區分“定型業務”與“重點業務”之后，就必須

36、向下推動實億這正是根治神經疾病的關鍵。各部門接受最高階層的決策，然后分派給個人去實踐，一氣呵成地完成預定的目標。因為大多數企業的神經疾病都是由于中樞的指示無法傳到末梢才發生的.確實稽核實行狀況通常必須根據兩個途徑來稽杳0第一個途徑就是由專門的組織單位來稽查。譬如說，由“經理室”、“企劃室”、“總務部”等單位來稽查。這些部門的業務大多數包括草擬“經營方針草案”或“經營計劃草案”等事項。過去，這些管理部門在工作上的過失，就是雖然會草擬種種提案，卻忽略了如“此案是否適合現況？”此案是否能順利并且正確貫徹實行？”為貫徹實行而需要改善哪些聿點”等的稽核觀念口第二途徑必須考核的是“部門的業務管理”。這項工

37、作有時候由部門主管進行，有時候由奉部門主管命令的個人或部門組織單位來進行稽查。考核工作能夠徹底，最高經營階層的方針和計劃才能正確的營運,評估實施結果這里所謂的“評估”，是指按季、按期以及該事業年度進行評估。事業年度的最后評估，必須有助于今年的方計與計劃口三、資金脈搏失調癥治療一一資金運用計劃設備投資有時會變成劊子手企業的心臟病是“資金調度脈搏不規則癥”。其癥狀有“貨款收不回癥”、“資金周轉失靈癥”、“不良資產肥大癥”等等。罹患“資金調度脈搏不規則癥”的原因很多，例如“滯銷”、“物料漲價”、“不良債權的發生”、“產品不良”、“設備投資過大”、“發生瀆職行為”、“國外突發狀況”等等，但主要還是指因

38、為發生了預料不到的變化，導致資金周轉失靈的現象口然而，這些因素當真全是意外的嗎？這的確有待商榷！往往因為某些經營者事前對事情考慮欠周，妄下偏差的決策，才會造成事后無法預料的情況發生，增添不必要的苦惱！所謂“真性經營者”與“擬似經營者”的差別就在這里口接下來介紹因“設備投資失敗”所引起的“資金周轉脈搏不規則拉”的預防方法口所謂經營活動，是指將現有的資金投資在某事物上，然后把該事物換成金餞，以獲得比未投資前更多金餞的一種商業行為口經營者為了從事這項活動，必須判斷現在該把資金投資在哪里，才能獲得更多的金錢。例如商業，可能因為“開店”而獲得豐厚的收益；而制造業可在機器設備方面進行投資，或增建、新建T廠

39、小當然，這種投資額非常龐大，萬一失敗就無法挽救了。但是，如果因此而對設備投資抱消極態度，可能會錯失獲得收益的大好機會！因此，必須研討該設備投資需要多少資金？以及從何處籌措這筆資金？如果籌來的資金是貸款時，這筆貸款對公司是否會造成巨大的壓力？另外，也必須評估該設備投資后究竟可行到什么好處，同時還要核算所投下的資金什么時候可以回收等口直到能夠掌握投資成效于萬無一失的時候，才可以下達決策。千萬不可倉庫憑多年來的社會經驗和工作見解，就貿然下達決策，這是非常冒險的作法！有效活用“資金運用計劃表”顧名思義，所謂“資金運用計劃表”，是指一種要事前計劃資金的用途，以及計劃應從什么地方籌措這筆資金的表格，這也算

40、是一種預算資金運用表。資金運用計劃表有許多不同的形式，本項僅列舉其中一種類型加以說明口.資金（固定資金與周轉資金）資金M分為固定資金勺運轉資金。固定資金是指固定資產帳(propertyaccountdebt),遞延資產帳、固定負債帳、匯兌資金帳、資本金帳等資金。而運轉資金是指流動資產帳與流動負債帳的資金口.用途號來源用來區分固定資金與運轉資金的不同用途，以及籌措資金的方法與固定資金的用途一一避免因額外的帳單而苦惱1.1.1.前期利益處理所謂前期，是指如果這一期是第十期，那么第九期就是前期。將前期利益之中，向外流出的部分注明在這一項。在利益處理中，仍會流出公司之外的有：法人稅、股息、董事與高級干

41、部獎金三種。關于法人稅，有固定的稅率，所以只要根據稅率算出來就可以了；至于股息以及董事與高級干部資金，則必須由經營者來決定。如果股息或獎金的金額龐大，必然會有許多金額向外流出，因而減少內部保留基金，這正是殳備投資時必須注意的事門口.本期預繳稅額現行稅制有預繳稅額制度，就是依據前期的利益狀況事先預繳該期的一部分稅款。這也有一定的計算方式口.長期貸款將已經借來的k期貸款額中本年度底償還的金額記載于此項.前期設備保證付款票據保證付款票據有“資產付款的保證付款票據”與“損費付款的保證付款票據”二種，這一項要記載的是和“資產付款”有關的保證付款票據在本年度應償還的金額。本項償還前期設備保證付款票據與償還

42、長期貸款，可以說已經成為必須支付的利息。可是下達此決策的經營者可能會為了“額外的負擔”而一籌莫展。.本明愛備投資這是“資金運用計劃表”的重要項目，在企業經營活動中，凡是“想做”、“有做的必要”.、“不得不做”等設備投資，只要認為有需要，其金額都要記載在此項目之中。另外，由于機械是折舊資產，土地為非折舊資產，所以二者必須加以區分，而此項所要記載的是收購成本(acquisitioncost)。在收購成本之中，凡是下一期以后才償還的部分，要記載于“固定資金的來源”一欄的當期設備保證付款票據那一項中。因為“資金運用計劃表”的數字是用來比較末期的資產究竟比初期增減多少口.其他租屋開店時，所需的保證金或權

43、利金等，凡是屬于長期固定的資金都要記載于本項。其他，例如繳納團體保險費或對關系企業的增資付款等,也要記載于此項.固定資產沛備金固定資產準備金的總額，及其與“固定資金的用途”16項合計額的若額,都須記載于本項中口固定資金的來源一一其中以本期稅前凈利與本期折舊費特別重要.初期現金流動存款初期現金是指前期決算的末期部分，于初期被展延（continuation）的存款。所謂流動存款，是指“活期存款”、“普通存款”、“通知存款”等三種，因為這些存款近乎現款，所以叫做流動存款。但是“定期存款”等固定存款，如果不解約就無法變換成現金（雖然定期存款的本身也是固定資金），因此在資金運用計劃上，要把它記載于運轉資

44、金的用途那一欄口.木明稅前凈利本期稅前凈利與本期折舊費，是設備投資中最主要的資金來源。從事設備投資時，如果完稅后利益是在折舊費的合計額中，那就可以放心了（在“資金運用計劃表”上須記載于“本期稅前凈利”，但是在用途這一欄因為要支出法人稅，因此相當于完稅后的利益）。折舊費雖然被當成費用而從損益表上扣除，但實際上金錢并未流出。如果這樣仍然不足以供給設備投資，那么就要利用增資了。如果使用增資，就必須對此資本分紅（股息）。另外，增加賒買貨款來有效運用也是辦法之一，但是必須事先獲得對方的同意。利用這些資金仍然無法維持時,那就只有仰賴長期貸款了。貸款有長期與短期之分，長期貸款的利息高，短期貸款的利息比較低。

45、可是對于固定的設備投資，不能因為利息低就利用短期貸款，因為短期貸款的償還時期很相，勢將造成大天忙于付款的緊張情勢口.本期折舊費此項要記載從當期的利益計劃所求出來的數字。折舊費的計算通常是推算的。所謂推算，是指推斷該機器或建筑物的耐用年限(壽命),以此為基準，用金額來計算其消耗度。例如，將木造建筑物的平均耐用年限設定為二十年，然后逐年折舊。可是，不能因為木造建筑物已經二十年了，就認為完全不能使用。因為固定資產即使平均耐用年限結束，仍然還有使用價值，即使當作廢料也還有價值。也即通常將收購成本(acquisitioncostcost)的10%當作殘存值(scrapvalue)扣除的差額，在耐用年限期

46、間逐一扣減，而其折舊的方法是定額法與定率法二種口.前期預繳稅額本項要記載的是已經繳納的預繳稅額。扣除已經繳納的部分，本期的納稅額就比較少了，所以也是資金的來源口.3,明發備保證付款票據將設備的收購成本中要等到下期以后才償還的部分記載于本項,理由是此部分為固定資金的來源口.增資增資是不必付利息的資金，是有效的設備投資資金。可是增資必須分發股息，如果長期沒有股利，就失去投資的意義了.其他例如，本來是租屋開店，后來不續租而收回權利金和保證金，或未付董監事與高級干部資金或紅利時均應記載于本項。止匕外，凡是賣掉土地成股給而獲得的資金也須列入本項.8.長期貸款固定資金的來源總額如果能夠維持供給固定資金的用

47、途總額那么就可以不必貸款，以自己資金就能應付“本期設備投資”了口可是，如果資金還是不夠，那就必須以“長期貸款”來維持口貸款時，如果僅借貸固定資金的用途與來源之差額，那么，如果利益計劃不如預期順利，就會使“本期稅前凈利”減少，于是資金又會呈現不穩定的狀態。因此最好連同準備金也包括在貸款額之中比較妥當。該準備金就記載于“固定資金的用途”之固定資產準備那一項。運轉資金的用途資金運用計劃表的目的是用來了解該期資金究竟比前期增多少，因此這項運怙資金的用途，必須對每一項目深入研討口有好幾種方法可以算出每一個項目究竟增減多少，這時是采用周轉率的方法。采用此方法的理由是，因為提高或降低周轉率，就可以把經上應擬

48、定的目標方向,記載于這里口.N收票據增加所鎧應收票據是指“現行.應收票據”與個口現票據”的合計總額，可以利用后面的公式算出應收票據的增加額1(1)中期應收票據增加額=末期應收票據一初期應收票據口初期應收票據是決算書的“應收票據”與“貼現票據”的合計總額”末期應收票據要根據“收票據周轉率“估計。(2)應收票據周轉率=銷售額(年度)/應收票據(現有應收票據+貼現票據)(3)前期應收票據周轉率=前期銷售額/前期應收票據口(4)本期末應收票據=當期銷售額/前期應收票據周第率口通常銷售額的增減，會使應收票據的賒賣貨款和存貨資產隨著增減口.賒賣貨款增加賒賣貨款的增加額與應收票據增加額的算法相同口賒賣貨款周

49、轉率=銷售額/賒女貨款根據它來估計期末余額，從期末賒賣貨款減去期初賒賣貨款，其差就是叫中陳賣貨款J3.存貨資產增加存貨資產(inventoriesproperty)分為：(1)產品、商品；(2)半成品(workinprocess)、物料.其增加額也是采用周轉率算出口存貨資產周轉率=銷售額/存貨資產根據此公式算出期末存貨資產，然后減去期初存貨資產，就是期中存貨資產了口.固定存款固定存款所要記載的是“定期性存款”，但是可立即兌現的中期國債儲蓄，也可以包含在“固定資金的來源”的初期現金流動存款中，而其他具有拘束性的存款，就要記載于運轉資金項目中，、.償還短期貸款此項須記載本期預定可以償還的部分。但是

50、，每年更新而沒有實質償還的貸款，可是以不必記載于本項口.其他看流動資產的各科目，如果有大的變化，就要把該科目記載于本項。.明末現金流動存款此部分須和“固定資金的用途”的固定資產準備金作同樣的處理。譬如，周轉資金的來源總額超過周轉資金的用途總額時，其準備金就要記載于本項口周轉資金的來源一一貼現票據是緩沖器.固定資產潴備把記載于“固定資金的用途”的固定資產準備金的數字記載于本項“.保證付款票據憎加“保證付款票據、呷賒買貨款“貼現票據”等與流動負債有關的票據，通常也會隨著銷售的情形而變化。因此，也可以使用周轉率來算出這些增加額：保證付款票據周轉率=銷售額/應收票據二.賒美貨款墻加這也是根據期末與期初

51、的差額來算的。當然還是依據周轉率求!lrr：賒買貨款周轉率=銷售額/賒買貸款C.貼現.票據增加貼現票據與短期貸款扮演著類似存款的緩沖解色。如果連固定資產準備金、保證付款票據增加、賒買貨款增加等，還無法維持周轉資金的用途總額時，那就需要借助貼現票據的增加來調整。這雖然也是利用貼現票據周轉率算出，但是可以設定它的金額為周轉資金的用途”的應收票據增加的八至九成左右。為什么呢？因為應收票據的增加部分，未必能夠全部貼現口.短期貸款將“運轉資金的來源”從固定資產準備金合計到貼現票據增加為止，然后檢查是否能夠維持運轉資金的用途。檢查結果仍然不夠時，那就要考慮列入“短期貸款”了口對設備投資的決策，要事先制作數

52、份年度的“資金運用計劃表”至此，已制成“資金運用計劃表”了，但問題并不在于此“資金運用計劃表”的制作，而是必須慎重判斷并決定是不是應辦理“長期貸款并且按照提示于計劃/上的“設備投資”進行口(1)利用貸款進行設備投資，因而可利用“該設備投資”所獲得的“完稅后利益”與“折舊費”(統稱“企業流通資本額”)本維持，那就相當理想了口(2)如果利用“該設備投資”所獲得的企業流通資本額，仍然無法維持時，那就必須進一步判斷：“以總企業流通資本額是不是能夠維持？”(3)雖然最初年度可能以總企業流通資本額仍然無法維持，但經過數年之后，多能維持在企業流通資本額的范圍內了0在企業流運資本額范圍內進行設備投資，是十拿九

53、穩的，具模式是先“積蓄”而后“投資”，然后再連結到“積蓄”，最后再度“投資”。另外，還有一種借款前導型”的模式，也即先.貸款”而后“投資”，然后利用投資所得的利益與折舊費來“償還”，在此期間或多或少有些“積蓄”，然后再度“貸款”以謀求償還”與“積蓄”，最后二度“貸款”并“投資”口此“借款前導型”的設備投資，在過去經濟高度成長下，曾經被認為是常規，廣受采用。可是現在不能輕易采用這種方法，因為已無法取得所期待的企業流通資本額了。就算是能夠獲得折舊費，卻依然無法得到適當的利益。過去“借了錢，本金和利息就該從利益中償還”的法則，已被現代社會所推翻口可是，在現今經濟安定成長期，由于企業之間競爭激烈，如果

54、沒有冒險投資的膽識，極可能遭致淘汰的厄運。因此，即使從設備投資所得的收益率低如貸款利率，企業仍然必須膽大心細地強行投資，這止是經營者最難一下決策之處口0因此，有效活用“資金運用計劃表”非常重要，不僅要寫一期，還要寫好幾期，而且必須盡量計算由于貸款而支付的利息是否會形成經營上的巨大壓力口將記載于“資金運用計劃表”上的計劃（估計）數字在前期資產負債表上增減，就能夠制作出“計劃（估計）資產負債表”。利用此資產負債表，就可以從事“財務分析”，進而能夠預先掌握設備投資的效.Mo治療心臟病時最重要的是切莫弄錯步驟一個企業萬一罹患了“心臟病”該怎么辦呢沈決條件是謀求收支平衡與安定口下面介紹治疔企業“心臟病”

55、的方法01.1.1.取得預收款分析公司本身的長處，如果認為商品、技術或促銷手法等方面具有強大的優勢，就要利用這個優勢來實施“預收款（advancesreceived）的方法口當然，處理方式必須逐一跟顧主進行秘密交涉.縮短收受票據的兌現期為了使開支與收入保持平衡，必須盡量縮短對方付給己方公司的票據的兌現期，如果能收取即期票據更好口.增加現款收受現款要比票據有效得多，這是不用贅述的。可是，如果被對方摸清楚你的底細，那么，該現款恐怕有被討價還價之虞。因此，必須提示一個條件，例如應收票據多少，現款就要多少，處之泰然地和對方交涉.變丈冏定資產一一列舉出土地、機器、建物、車輛等固定資產，并且逐項檢查。研判

56、基準是這些固定資產在現階段是不是絕對需要？除了絕對需要的|定資產外,其它的都耍變賣口.獷大勺金融機構溝通的夾道這一點，平常和金融機關來往有很大的關系，臨陣磨槍很難達成目的。不過如果能把“起死回生”的方案擬訂有條有理，或許能使金融機構接受。要這樣做，最好是補送一份“計劃書”或“企劃書”，光靠口頭說說，是絕對無法談成的口.付款的延期最重要的關鍵當然在于“催入、制出”。然而這就要在支出上跟來往客戶交涉，以便延期付款。關于付款的延期有“延期償還本金”也有一般的“延期支付賒頭貨款二.設法延緩支付在來往比較久的企業中，己方公司過去也許曾經接受對方“債務延緩支付”的請求吧！如今，己方公司也應盡量向債權人請求

57、債務延緩支付口.延長支付票據的兌如期設法延長公司所應支付的票據兌現期口.減少支付支款如果已經被逼得無路可走，那么，”一般小額付現”也要改為遠期支票或以票據付款了Q10.旬底節誠經費企業經營到“心臟病”并發癥，已經不是談如何有效運用經費階段，而是應該謀求緊縮經費的時候。首先要確實了解哪些人有權使用經費，進一步再確實了解這些人開支的經費項目及金額。在審核上一律采取可削減的方法口11.維抒現況所需要:的支事為了要勉強維持現狀，只容許采購絕對必要的物品，其它支出必須嚴格管制，必須先有使收支平衡的念頭，再作處理口四、慢性組織膠合癥治療一一朝氣蓬勃的組織系統一味擴充編制不可能使企業朝氣蓬勃企業的骨骼病是一

58、種慢性組織膠著病。它的癥狀包含：“組織偏執癥”、“組織改革中毒癥”、“理解型行動不隨意癥”、“應用動作不適應麻”等等口此疾病往往會令人忽略，甚至令人誤會為只要骨骼好就是“身體好”。大企業嘛，骨骼當然好，而把中小企業的骨骼認為不夠重，不夠份量，這是本末倒置的想法。骨骼和規模大小是無關的，絕對不能說因為是中小企業，所以骨骼較細比較好，或較脆弱才適合身份。另一個重要的觀念是，企業經營容易因“組織單位的編制”而分心，一提起有朝氣的組織，就聯想到非改變組織單位借B、科、班、室、局等)不可單純見解。就組織策略而言，也無法使組織富于蓬勃的朝氣，更未必因此就能提高業績！關于這一點，前面曾經說過，骨骼(組織)本

59、身具有原始機能，而這機能就是由它來保護內臟。企業的組織具有保護相當于內臟器官的各部IJ的任務，其主:要任務分列如下：(1)組織單位的編制；確立:指小系統I丁命令系統；(3)確立報告(信息)系統；(4)明確刻清業務分擔界限；(5)適當分派人事：(6)明確刻清職務分擔界限；權能的分上:負責；(8)確立業務管理系統；(9)確立公墳機構；(10)倒/菅運司，度上列組織的十大任務中，第一項是屬于業務實務，另外九項則是建立組織架構的先決條件，綜合這十項才成業務機構”。而治療“慢性組織膠著病”時，必須特別留意這卜個項目口要檢查組織單位的構成時，必須回溯到公司業務雕型期檢查組織單位的構成時，如果能回溯到公司業

60、務的雕型期，那就比較容易判斷。公司業務和規模大小無關.羥營者業務這是謀求己方公司得以繼續生存的業務，也是在社會上所扮演的角色、經營方針、經營策略、經營計劃以及其他經營上重要事項的最高決策性業務，是由其結果負起最高責任的業務。公司的營運效率是否高昂？能否維持、成長、發展遍些都關系到擔任此業務者（經營者）的能力.締造宜接收與業務企業的目的在于獲得收益，而收益則是通過購買、制造、營銷等業務獲得的口常言道：“求利于源”，只要能采購到價廉物美的貨色，就等于是獲得收益了口制造（生產）是運用資料部門和采購部門所提供的信息和物料制成的業務，缺少了這個環節，銷售部門就無法作業了，生產過程中如果降低成本，那么就可