1、 券商經紀業務模式探討 2001年10月背景：經紀業務走向微利時代，應該進行全面的轉型手續費可能下調，且打折已是業界公開的秘密。交易量下降。競爭 WTO之后，會有外資券商的競爭；商業銀行，保險公司是潛在的競爭者；IT公司掌握網上交易技術后發展為券商；還存在同業競爭。技術創新帶來新的交易方式，改變原有的業務流程。為加強風險控制、利于數據分析以提供更個性化的服務，各券商紛紛考慮數據大集中；配合此舉，經紀業務的運營模式應發生相應變化。 經紀業務的未來贏利模式利用券商已有平臺，進行多元化經營，銷售的產品不光是股票，股票的組合；也不光是企業債券或政府債券；還要包括共同基金，保險的產品；將來混業經營后，甚

2、至包括商業銀行個性化的產品，比如信用卡等。從以交易手續費為主要收入來源逐漸過度到按照客戶資產增值情況收取年費的方式。理想贏利模式的支撐體系：把銷售平臺打造成金融超市研究部門打造產品依靠技術平臺整合 資源盈利模式明確打造金融超市的戰略確定為誰提供何種服務二八定律：一般而言，20%的客戶為券商貢獻了80%的利潤。券商為不同貢獻度的客戶提供的服務應該是差異化的，這樣才能在吸引客戶的同時保障券商的利潤。打造金融超市的組織設置設置零售客戶部和機構客戶部，體現客戶細分，以客戶價值為導向的營銷觀念 非現場交易作為公司推廣小型化證券服務和技術服務站點的基礎性工作，由零售客戶部負責。 機構客戶部負責本地區機構客

3、戶和重要的個人大客戶服務開發工作。 對零售客戶強調以廣告，公關活動為主要營銷方式。 對機構客戶強調一對一的深入服務，主要是以投資顧問為載體的高質的咨訊服務以及對企業客戶的一體化金融服務，借營業部的平臺，整合公司資源和營業部資源，整合經紀業務和投行業務，資產管理業務，財務顧問業務，建設金融超市，使客戶對資本市場的需求都可在此找到，不僅解決客戶資源枯竭的問題，更可打破營業部生存和發展的瓶頸。打造金融超市的關鍵成功要素（KSF）之一塑造投資顧問服務品牌投資顧問的實質已由拓展客戶資源及股評分析提高到以幫助客戶資產增值為目的顧問服務，這已經日益成為廣大投資者的第一需求來自中國最大的資料庫下載從全球90年

4、代以來咨詢產業的發展 來看，證券咨詢業利潤從90年代的不到200億美元發展到1999年的1000多億美元.（數字來源于申銀萬國研究所）塑造投資顧問服務品牌的核心在于 培養一批明星顧問 與研究部門，投行之間的資源共享機制打造金融超市的KSF之二渠道整合至關重要分散的通道是大家都有的，科學地整和起來才能形成區別與其他券商的競爭優勢。 高 收 益 低 成本 高 整合的第一步是對不同渠道的成本收益分析，依據分析的結果確定渠道的取舍視頻電話網絡營業部通過追蹤每筆交易的渠道來源，原開戶地點，可分析出客戶對渠道的偏好，是進行渠道整和的重要指標營業部的職能將更集中于銷售和客戶服務，有小型化趨勢券商的管理體系將

5、更加扁平化，權利更加集中。營業部原有的研究，IT，后勤部門將被弱化；高水準的銷售和客戶服務隊伍將得到強化。營業部小型化： 為什么? 目前營業部的設置大都3000-4000平方米，組織結構復雜，成本居高不下，行情不佳時，大多數營業部虧損。因此平穩地收縮營業面積，是降低成本的有效手段. 如何做? 縮減面積的前提是不能以客戶流失為代價.基于對各營業部的客戶結構和客戶成本效益分析，精簡掉不賺錢甚至虧損部分.據某券商各營業部統計數字分析表明，最賺錢的部分是非現場以及大戶這兩塊,中戶這塊,許多營業部是不賺錢的，對策是通過各種措施與優惠手段將其引導轉化為非現場客戶.網點布局目前券商的網點基本集中于大中型城市

6、,其實在珠江三角洲，長江三角洲，東南沿海，渤海灣區域這幾塊中國最富庶的區域，可以在市場調查基礎上，估算成本收益，盈虧平衡點，結合當地特點進行深入布局。 例如：江浙一帶富裕的中小城鎮，余杭，慈溪等是國內著名的百強縣，證券營業部的設置相對較弱，是挖潛的珍貴資源。伴隨營業部職能的變化，對營業部的考核也應調整首先依據公司的戰略定位，完成對每一個崗位職能描述.依公司戰略，職能描述確定每個崗位的KPI（Key Performance Factor)，即主要考核指標。KPI需綜合考慮公司的收益情況以及客戶的滿意情況。對傳統經紀業務的考核應考慮交易量，客戶資產的規模增長情況（祛除股指自然漲落帶來的損益）、資金

7、收益率、市值增長率以及客戶的滿意度等。（客戶滿意度調查一般要根據行業狀況設計指標體系，定期采用問卷形式進行采樣，統計分析得出。）結合業務多元化，對新生業務要設計合理的KPI 合作伙伴也是一種渠道,廣闊的合作伙伴關系將大大增強券商為客戶提供整體解決方案的能力，緊密的合作還可拓展客戶資源。伴隨金融市場的發展，客戶越來越接受大金融的概念，即：通過一個渠道解決金融需求，這可能是資金的保值（存款），增值（證券），貸款，為特定目標設計財政計劃，購買保險等；國外的金融集團往往可提供一攬子的服務，中國在分業經營的政策下，一方面可通過金融控股公司來做，另一方面，要更多依賴同業合作。如何拓展銀證合作整體策略 在券

8、商比較強的地方，強調券商為主，銀行只是通道； 在券商比較弱的地方，加強與銀行合作的深度，如代理開戶，宣傳，甚至在網點派駐客戶服務人員等（類似保險公司與銀行的合作），通過銀行拓展客戶資源。通過銀行發聯名卡 聯名卡除擁有其他銀行卡功能外，還擁有炒股，理財功能，加外幣帳戶，可做B股，擁有外幣卡功能。 對銀行的利益： 聯名卡可吸收存款； 卡業務是銀行的精品業務，各家銀行都很重視，花旗銀行的中國策略就是想在WTO后，重點發展信用卡業務，銀行應該是歡迎聯名卡的。 潛在問題是這會引起信用卡部門和儲蓄部門（存折炒股）的利益沖突，但只要行長同意，就不會有問題。 拓展證保合作相對銀證合作來講，證保合作較弱合作的價

9、值點： 龐大的保險營銷員隊伍可以銷售券商的金融產品 利用券商的渠道可銷售保險產品 網上券商與傳統渠道的協調配合非常重要目前主要的兩種模式： 一種是由傳統券商建立網站 1.在一起運營，在資源共享上好一些，但運做機制上就會受傳統模式影響. 2.網站成立公司，相對獨立運做，如西南證券和飛虎的方式；這種模式在體制上很靈活,決策速度快,市場靈敏度高，但與傳統券商在資源共享上差一些. 現階段,網站一般作為渠道的作用大些，在信息提供能力上，尚不能做到個性化。但個別有遠見的券商,已在開發個性化服務，一旦成功，將成為非常大的競爭優勢. 另外，在國外,一般來講,各業務大多獨立運做,如經紀業務和投行業務就設為兩個公

10、司. 另一種是由IT公司建立的證券網站，一般來講，因在專業能力上積累不足，進一步發展恐怕要比第一種模式付出更大的努力。研究部門打造產品平臺研究所負責打造產品的職能，產品平臺以提供財務計劃，金融產品組合為宗旨。研究所設計金融產品的邏輯，是基于對客戶風險意識的調查分析來進行的，據此設計不同收益方案，產品組合。研究所提供的產品還包括投資價值分析報告或調研報告的研究類產品；行業研究等專題類產品；保險，債券，基金，金融衍生品的研究。組織的變革可能會遇到各種各樣的阻力，在項目實施過程中要充分考慮這些不利因素，通過有效的變革管理將阻力減少到最小。這些阻礙估計會來源于以下的方面： 一、營業部的權利被弱化。 二

11、、券商內部的一些慣性思維方式帶來的抵觸情緒。減少阻力的方式領導的支持獲取領導的支持和理解是減少阻力的基礎溝通和宣傳通過與員工進行溝通，幫助他們了解建立變革的必要性，會使阻力減少。參與在實施方案之前，可嘗試把核心人物吸引到決策過程中來.通過利用KPI、調整考核確保項目的實施來減少阻力比如,對營業部的考核，充分考慮客戶保證金集中使用后對營業部的影響,將營業部保證金的利差要算給他們.漸進式的變革方法變革不一定是一步到位的,可按照每一步的內在邏輯,重要性,緊迫性等因素列出變革計劃表,并依實際情況調整,以保證效果.案例: Charles Schwab 七十年代中成立的折扣證券交易服務商，主要為中小投資者服務，九十年代中進軍網上交易，發展成全球最大的網上券商。但是，由于缺乏強有力的研究支持和配套服務，機構客戶市場發展緩慢。近幾年，開始改變商業模式，逐漸發展成提供交易及相關金融服務的金融控股公司。 2000年，在嘉信的收入結構中，來自證券交易的收入僅占49%，來自資產管理，凈利息幾其他的收入占51%。案例：愛德華.瓊斯愛德華.瓊斯是全美金融服務業里最大,贏利最高的零售經紀商,是美國第七大綜合服務零售