1、國際企業(yè)與跨文化管理案例研究戴姆勒-克萊斯勒合并案031D09119 楊婧研究內(nèi)容分為四部分1、背景介紹2、出現(xiàn)的問題3、具體分析4、對策建議合并背景介紹1998年5月7日，戴姆勒-奔馳和克萊斯了兩家公司宣布合并，這一舉措震驚了全世界，這是世界上第一次兩大跨國公司的合并案。在合并宣布時，克萊斯勒公司首席執(zhí)行官羅伯特伊頓和戴姆勒-奔馳公司首席執(zhí)行官于爾根施倫普都將之稱為“公平的合并”。他們將會擔(dān)任三年的聯(lián)席首席執(zhí)行官，三年后伊頓會辭職，施倫普將會成為公司唯一的首席執(zhí)行官。公司在奧本山、密歇根和德國斯圖加特都會設(shè)立總部。公司通用的語言定為英語。規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)以及技術(shù)和其他信息的共享能夠帶來巨大的節(jié)約

2、（僅一年就節(jié)約了4億美元）和更高的利潤。戴姆勒貢獻(xiàn)工程技術(shù)訣竅，克萊斯勒貢獻(xiàn)創(chuàng)造力和營銷技術(shù)。1998年11月17日正式合并，戴姆勒和克萊斯勒各占新公司50%的股份。合并之后公司出現(xiàn)的問題兩家公司合并的本身是正確的，當(dāng)時被人們稱作“郎才女貌”的天賜良緣，但合并的方法和程序卻是錯誤的。合并時，兩家公司對資本、技術(shù)、管理、營銷和運營方法考慮得相當(dāng)成熟。但兩家公司并未對德國與美國的企業(yè)文化、戴姆勒與克萊斯勒的企業(yè)文化進(jìn)行整合，以至于后來內(nèi)部的文化沖突占據(jù)了主導(dǎo)地位，出現(xiàn)了一個公司兩個總部的局面。施倫普和伊頓曾經(jīng)非常強調(diào)戴姆勒和克萊斯勒合并后可能帶來的潛在節(jié)約和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。居于這些期望，股票漲到了108

3、美元。當(dāng)媒體上開始出現(xiàn)關(guān)于奧本山和斯圖加特之間發(fā)生沖突的報道后，銷售問題和生產(chǎn)問題成了頭條新聞，股票跌至26美元。兩家公司的合并沒有產(chǎn)生1+12的效益。在短短的三年合作中，克萊斯勒股票價暴跌一半以上，并在兩年之內(nèi)裁員26000人。更引人注目的是，在合并之初，克萊斯勒上層管理人員紛紛“跳槽”，導(dǎo)致大量高層管理人才外流。從戴姆勒-克萊斯勒公司的合并案我們可以看出：不同的文化環(huán)境還有不同的經(jīng)濟(jì)、社會和政治等因素，必會形成較大的文化差異。文化沖突的產(chǎn)生原因主要有：種族優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)剡\用管理習(xí)慣、不同的感性認(rèn)識、溝通誤會、文化態(tài)度等等。分析（1）：懷恨心理在兩家公司聯(lián)合董事會中，德國人和美國人的比例為

4、5：3。合并宣布之后，獨立意愿很強的美國人（克萊斯勒的員工）發(fā)現(xiàn)德國人控制著戴姆勒-克萊斯勒公司的命運，他們開始反感了，受不了德國人對他們發(fā)號施令。美國人覺得公司不是“對等合并”，而是已經(jīng)賣給了外國人。克萊斯勒的總裁伊頓說話也失去了權(quán)威。一場文化沖突無法避免。對問題進(jìn)行具體分析分析（2）：溝通中斷當(dāng)經(jīng)理與職工的距離達(dá)到一定程度，自下而上的溝通便自然中斷，結(jié)果經(jīng)理人員無法了解實情，雙發(fā)在不同的方向上越走越遠(yuǎn)。戴姆勒-克萊斯勒的總部設(shè)在德國，有德國人掌握大權(quán)，可公司的通用語言貴定為英語，造成高層管理者間溝通上的困難。合并不久，習(xí)慣于美國式經(jīng)營作風(fēng)的美國人在以嚴(yán)謹(jǐn)刻板著稱的德國人的管理下，紛紛離開了

5、公司。有些人是因為文化沖突而被逐出了公司，中高級管理或技術(shù)人員是自行離去的。分析（3）：人們之間不同的價值觀和行為規(guī)范對待津貼的態(tài)度兩國員工也不一樣。公司內(nèi)德國人對美國同事干活少拿錢多憂心忡忡。原克萊斯勒經(jīng)理人員工資普遍比德國同級管理人員高出2-4倍，而對工作的投入恰與德國人相反。克萊斯勒領(lǐng)導(dǎo)層每周工作五天，戴姆勒則工作六天。在德國工作的美國人周五早早下班趕回美國，更有甚者，在周五早晨就乘坐公司往返飛機回美國去了，而在美國工作的德國同事，則總在周五下午5點準(zhǔn)時下班然后回國。德國人在享受公款方面卻較美國人擅長，德國人出國開會動輒坐頭等艙，開完會還住賓館的套房里度起假來了。而且德國人喜歡開會，繁文

6、縟節(jié)也多得驚人，美國人對此不能理解。因此，彼此之間的沖突也日漸增大。分析（4）：經(jīng)營理念和管理方式大相徑庭在經(jīng)營理念上，兩家公司也有所不同。克萊斯勒的生產(chǎn)模式是按計劃生產(chǎn)，然后供給經(jīng)銷商；而戴姆勒的生產(chǎn)模式是以顧客的訂單進(jìn)行生產(chǎn)。兩家公司的產(chǎn)銷模式完全相反。雙方合并的另一目的是想由合并共享先進(jìn)技術(shù)已體現(xiàn)整合的優(yōu)勢，但目前建立共享的汽車生產(chǎn)平臺還無法實現(xiàn)。克萊斯勒公司希望以新奇的汽車造型和低廉的價格來贏得市場。而戴姆勒公司則把先進(jìn)的技術(shù)、精密的制造、一流的質(zhì)量和昂貴的價格作為其基本的市場形象。相去懸殊的市場定位和消費者對兩家市場的消費定勢，決定了兩家公司的技術(shù)與市場整合的艱難。針對以上出現(xiàn)的問題

7、提出的對策建議 戴姆勒-克萊斯勒公司合并案說明，只有文化的合并與成功整合，才是真正意義上的合并。文化差異在跨文化溝通與管理中是一種必然的現(xiàn)象，如果處理不當(dāng)，這種非管理因素必將成為影響公司經(jīng)營管理失敗的決定因素。跨國并購并不是資金與技術(shù)的簡單聯(lián)合，而是從資產(chǎn)到企業(yè)文化的整合。跨國并購的成功與否在很大程度上取決于在有形資產(chǎn)的優(yōu)勢互補過程中，對企業(yè)文化差異和沖突的處理。合并后的戴姆勒-克萊斯勒并未獲得預(yù)期的并購效果甚至導(dǎo)致經(jīng)營上的失敗，究其根本原因在于企業(yè)整合不利，而這種整合的關(guān)鍵在于企業(yè)的文化整合，文化整合的首要工作又取決于整合戰(zhàn)略。克萊斯勒的首席執(zhí)行官伊頓和戴姆勒的施倫普都把他們各自的文化帶到了談判桌上，整合團(tuán)隊的成員也是如此。此外，他們還帶著各自的企業(yè)文化，這些文化都受到了本國文化的影響，這兩家公司的文化也植入了汽車工業(yè)的文化。這個文化網(wǎng)絡(luò)影響到整個公司的員工。因此，他們的重要任務(wù)之一就是架起文化溝通的橋梁，以便工作小組能夠把注意力集中到生產(chǎn)經(jīng)營上。為了建立文化多樣性的潛在協(xié)同優(yōu)勢，公司要在戴姆勒-克萊斯勒早期的有關(guān)公司員工