1、職位與任職資格管理目錄職位管理任職資格管理組織形態管理的關鍵點6/6職位設置職位設置要體現戰略、組織及流程要求，是對組織和流程中已有責任和職責的歸納崗位是組織管理的最小單元，體現對組織的支撐，有崗位才有人,避免因人設崗組織發生變動時，應及時進行職位設置和職責的維護職位分 析與描述遵循公司職位族、類、子類管理體系通過職位分析來明確職位目的及應負責任等內容，以適應業務和組織的發展需要建立系統的職位說明書體系，并及時維護和更新職位 評估職位評估要體現及時性，匹配組織、流程和職責變化職位評估時采用hay三維度八要素法評估職位職級職位 名稱職位名稱規范應客觀反映職位業務屬性，原則上保持內外一致職位名稱的

2、增設、變更、維護及應用，應遵循公司統一的職位名稱規范Page 36.1 職位管理的基本要求組織形態管理的關鍵點6/6 族族1類1類n 子類子類子a類 子b類n69個類 類148個子類公司職位類別管理框架14個族職位分類方法原則：遵循業界通用的劃分方法繼承華為實踐，結合業務實際需要職位類別應用框架 專委會建設 分委會建 設薪酬分析招聘專業組建設人崗匹配績效考核職位職級人崗匹配編制 公司編制 . 族類子類職位編制/崗位數技術族軟件類底層軟件高級工程師A11銷售族客戶銷售類客戶銷售高級客戶經理A79服務族服務業務管理類運維管理高級工程師A管理族市場單元管理市場單元管理地區部總裁、系統部部長、代表處代

3、表7037業務單元管理業務單元管理產品線總裁功能單元管理功能單元管理財經管理部總裁合計14個69個148個約8000個約10.8萬個Page 4組織形態管理的關鍵點6/66.3 職位/崗位說明書：是職位評估、招聘調配、績效管理、人崗匹配等人力資源工作的基礎職位/崗位說明書內容 職位/崗位基本信息：如職位/崗 位名稱、職位職級、職位類別等基 本信息 職位/崗位目的：描述職位對組織 獨特的貢獻和價值 工作關系：描述行政匯報關系和 業務匯報關系 職位范圍：工作范圍等相關信息 如：管理人數、年度預算等量化指 標 應負責任：職位相關的責任項及 衡量標準 任職要求：職位需要的知識、技 能等 工作依據：職位

4、相關的任命文件 和規章制度等 部門職責：職位所屬最小部門的主要職責職位說明書標準和體系建設的責任主體是行業部門HRBP/干部部；各地區部人力資源部根據實際業務需要做好崗位說明書的客戶化例行管理與應用。核心要素工作能力為客戶創造價 值的復雜度應負責任職位職級XXXXXX組織形態管理的關鍵點6/6以職位說明書/崗位職責為依據，以HAY GROUP 三維度八要素打分法為工 具，形成共同語言；通過跨體系/流程/業務主 管拉通評審，各級AT/ HRC審核審批，保證程序 規范性。6.4.1 職位職級確定方法職級評估結 果的合理性 與公正性Page 6組織形態管理的關鍵點6/6職位說 明書/崗 位職責工作能

5、力專長溝通與組織影響力工作流程深度為客戶創造價值的復雜度應負責任思考的環境工作挑戰性對于客戶滿意和 團隊工作應負責 任貢獻性質貢獻范圍6.4.2職位評估方法：Hay Group 三維度八要素打分法A: 助理或學員F: 領域領導者 H: 領域或組織戰略規劃者L: 關注任務III: 跨領域整合 V: 全局整合1.執行 2. 應用 3. 融會貫通10%： 接受指令，簡單選擇38%：應用模型，分析應對43%：應用概念，局部創新87% : 創造愿景，革命性創新A: 有限的F: 整合運營 H: 使命陳述1. 輔助 2. 合作 3. 主要合作 4.領導L：極小的 III：小的至中等的 VI: 所有的工作能力

6、得分KH復雜度得分KH 貢獻大小得分職級262524232221201918171615141312工作 能力 得分+為客戶創 造價值的 復雜度得 分+應負責任 得分Page 7HRBP/干部部是職位評估的責任主體職位評估是一項專業工作，是職位管理人員的基本技能，需經過專業培訓和認證后才能開展職位評估工作。代表處B代表處C代表處A代表處A+地區部質 量/運作H RODS T組織形態管理的關鍵點6/6產品維度財 經其 他23級22級21級23級22級21級區域維度拉通Page 8業務領域維度拉通級別維度拉通6.4.3職位評估方法：跨體系/流程/業務主管拉通評審 各級AT/HRC審核審批從區域、業

7、務領域、級別等3個維度來審視，確保職位相對價值的合理性與公正性區域維度：地區部、代表處A+/A/B/C業務領域：產品維度、質量/運作、HR、ODST、財經、其他級別維度：21級及以上保證當組織變動后，職位職級變動及時性；職級通用定位通用職責概要12級基礎工作執行者按標準流程指引，在指導下開展有一定專業性的、輔助性或基礎執行的工作。對個人 工作成果的及時性與準確性負責。13級例行工作執行者按照工作流程，在一定指導下開展較為專業的例行工作。對個人工作成果負責。14級初步的獨立貢獻者承擔單一模塊業務的部分職責，或本模塊中小項目的具體執行，獨立開展例行工作。 對本模塊部分業務的工作成果或中小項目執行的

8、質量和時效負責。15級獨立貢獻者/ 初步的團隊貢獻者承擔單一模塊業務的職責，或本領域大型項目某一范圍的具體執行和落實，并指導他人開展工作。對本模塊業務的工作成果或項目產出負責。16級團隊貢獻者承擔本領域多模塊業務的職責，獨立或組織他人完成工作；承擔本領域重大項目某一 范圍的策劃、推動和執行。對負責范圍的流程優化有貢獻。17級關鍵貢獻者承擔本領域多模塊業務的職責，組織他人完成綜合或復雜的工作，或承擔本領域重大項目的推動和執行。為政策制度或流程的改進提供重要輸入。18級準專家承擔本領域綜合業務的職責，組織他人完成綜合的或復雜的業務，為局部經營業績帶 來明顯影響。在本領域的能力提升上做出貢獻。19級

9、專家承擔本領域業務/技術規劃的職責，進行業務/技術和專業解決方案的創新，為公司中 短期經營業績帶來影響；提升本領域的能力。20級資深專家規劃本領域的業務/技術方向，進行業務/技術和專業解決方案的整合和創新，為公司 中短期經營業績帶來較廣泛的影響，系統性的提升組織在該領域的競爭能力。21級領域權威規劃公司關鍵領域的業務/技術方向，指導領域內業務/技術和專業解決方案的創新并 有所突破，為公司中長期經營業績帶來顯著影響，領域能力達到行業領先水平。22級領域發展領導者提出公司關鍵領域的發展愿景，引領和規劃該關鍵領域的業務/技術方向，并帶來重要創新和突破，為公司中長期經營業績帶來廣泛、顯著的影響，領域能

10、力達到行業領 先水平。23級愿景領導者提出公司核心業務的發展愿景，融合和引領相關的全球業務/技術方向，并帶來重大創新和突破，為公司中長期經營業績帶來革命性的影響，領域能力達到行業領袖水平。組織形態管理的關鍵點6/6 XXX XXX XXX XXX XXX XXX各部門客戶化描述服務類。 解決方案銷售2客戶銷售XXXXXXXXX專業職位管理（職類、名稱、職責描述及通道示例）基于hay的三維度八要素方法論及對每級的定義，結合華為實際形成如下專業職位通用級別描述，在此基礎上各部門進行客戶化各類別的詳細描述和定義CHR負責HRBP負責Page 9目錄職位管理任職資格管理任職資格管理體系全景圖業務及戰略

11、需求管 理&行 政商 務 服 務根據公司主業務流程，以工作性質拉通，形成不同的一層專業專委會代表專業領域內的權威和水準，負責各專業領域任職資格系的建 設與運作，是員工隊伍能力建設的組織保障。建立以專業委員會為組織保障的管控機制，按專業拉通管理，推動專業能力長期規劃和積累。根據業務發展需要和崗位任職應知應會要求，建設關鍵學習資源，提倡自主學習，將知識資產最大轉化為員工隊伍績效與能力提升。管控牽引評估支撐專業委員會專業任職資格標準及認證體系專業學習資源專業任職資格是承擔職位職責的“門檻”要求（包括績效貢獻和關鍵能力要 求），任職資格從職位職責出發，構建各級各類的資格標準和評估體系形成清晰的對應關系

12、。采 購技營銷服供 術銷售務應鏈項 公 人 財 法 流 目 共 力 經 務 程 管 關 資質理 系 源量 內 控Page 11任職資格管理的獨特價值任職資格的價值任職資格作為人才質量保障體系的基礎，其價值包括：提供清晰的標準并支撐對人的重量的評估，從而為人與崗的匹配提供輸入。牽引員工的責任結果貢獻，提升承擔更大責任的能力準備度。牽引學習資源的建設和員工學習發展。上崗管理（全員任命）人崗匹配崗位盤點人力規劃任職資格Page 12華為公司級專業委員會建設職位分類 一層分類職位分類 二層分類13個專委會 (職位族)分委會(職位類) 解客決戶方直案銷銷售/職位分類三層分類專業組 (職位子類)與網投設標

13、考慮到實際運作需要（人 數規模是否足夠等），專 業組根據需要而定統一按“職位族分類”建設公司級專業委員會，對應職位類和職位子類建設分委會與專業組技營銷服交采項公流財人行法術銷售務付購目共程經力政務管關質資商理系量源務內服控務Page 13任職標準開發項目組學習發展規劃項目組職業通道項目組各專業委員會內部結構分委會專業組管理機構公司級專委會視需要機關部門區域組成評委資源池評議小組秘書機構Page 14項目組按照專委會授權進行評議視需要分散建立評委資源池視工作需要組成臨時的項目組支撐專委會的例行運作專業委員會的關鍵職責1、明確本專業領域隊伍能力建設的方向和首要任務2、運作任職資格管理體系，包括優化

14、標準，管理評委，高端認證，認證審批等專委會職責澄清業務對專業隊伍的期望1 澄清業務期望2 規劃專業方向3 開發標準及認證4 規劃能力提升基于現狀，規劃整個隊伍的專業方向 ( 識別本專業的通用、核心要求；及在本專業下細分方向)通過任職資格標準和認證來評估整個隊伍的現狀并發現優秀專業人才規劃整個隊伍專業能力發展通用、核心的發展內容和手段Page 15任職資格標準框架績效貢獻和關鍵能力績效貢獻關鍵能力責任專業回饋評估員工是否滿足崗位 所需的責任要求評估員工在專業上對組 織的回饋（專業貢獻） 如輸出案例、授課、擔 任導師等是專業領域方面所需的知識技能的 總和該職位所需要的溝通和共同協作的工作能力程度，以及對于整合運營 方面的組織影響程度