1、秦沈客運專線28標段項目部案例分析報告國際項目管理資質認證考點：華鐵聯 1組2005年5月24日 團隊精神精誠團結 追求卓越鑄造精品 爭創一流第一部分 項目工作范圍描述及職責分工（陳述人：董化瑞 C002號學員）陳述內容：一、項目團隊人員分工二、項目工作范圍描述三、制定項目目標要求四、制定項目工作描述表五、項目管理的總體思路第一部分 項目工作范圍描述及職責分工 一、項目團隊成員介紹及職責分工分工原則：根據個人的能力和工作經歷，結合項目實際作以下分工：序號 姓 名項目職務工作內容1董化瑞項 目 經 理負責項目全面管理，項目的工作范圍描述，確立項目的目標要求，制定工作描述表。2裴震項目副經理協助項

2、目經理進行項目管理，采用合理的組織結構形式進行組建項目團隊，同時描述項目團隊主要角色及職責范圍3李春田工程管理部長負責項目實施的過程分解、編制項目實施計劃，編制里程碑計劃，確定項目工作先后關系，編制項目網絡圖、甘特圖。4李寧人力資源部長負責項目資源計劃和費用計劃的編制，編制人力資源計劃表、人力資源負荷圖等5魏加志 計劃財務部長負責項目進度、費用控制，制定項目進度、費用控制具體措施，進行掙值分析、項目狀況及趨勢分析。6全明安全質量部長負責風險管理，進行風險分析并制定相應措施，列出風險類型、風險事件、風險來源及風險應對措施。7駱學良綜合管理部長負責項目實施過程中的信息、沖突、溝通等問題，提出具體的

3、操作方案。第一部分 項目工作范圍描述及職責分工二 、 項目工作范圍描述 秦沈客運專線鐵路是連接秦皇島到沈陽的鐵路客運專線，設計時速160km/h，試驗時速300km/h，采用長無縫線路技術一次建成雙線。 秦沈客運專線28標段，線路全長6.23km，主要工程項目有：遼河特大橋（全長2056m）、涵洞四座、路基4174m，項目總投資16000萬元。 項目合同工期36個月，工程開工日期為2003年3月1日，工程完工日期為2006年3月31日。第一部分 項目工作范圍描述及職責分工序號項目目標結 果1交付成果一條長6.23公里的雙線、無縫客運專線鐵路2工期目標2003年3月1日2006年1月31日，共3

4、4個月3費用目標控制在14000萬元之內（1600087.5%）4質量目標單位工程合格率100%5安全目標無安全責任事故6環保目標創“綠色通道”，符合地方及國家環保方面的有關規定和要求7管理目標使利益相關方均滿意三、確定項目目標第一部分 項目工作范圍描述及職責分工四、制定項目工作描述表項目名稱秦沈客運專線28標段鐵路工程交付物秦沈客運專線28標段6.9公里雙線無縫鐵路交付物完成準則達到現行的雙線無縫鐵路工程質量檢驗評定標準工作描述施工準備、特大橋施工、路基土石方施工、防護工程、軌道工程、竣工驗收工作規范符合國家及鐵道部有關政策、規定、規范所需資源估計資金14000萬元重大里程碑施工準備完成、遼

5、河特大橋完工、軌道工程完工第一部分 項目工作范圍描述及職責分工五、 項目管理的總體思路本項目主要抓好以下幾點：1、制定各種規章制度和辦法，做到以制度管人。2、項目團隊團結務實，一切為施工一線服務的工作準則。3、選擇有豐富施工經驗的橋梁施工隊伍。4、制定合理的項目施工組織設計。5、對上及時溝通匯報，對下按制度獎罰分明。6、施工過程中搞好變更設計原始記錄工作。7、控制好項目的成本費用，及時核算責任成本，及時掌控項目的經營狀況。8、對質量、安全、環保方面作到全過程跟蹤監控，每月進行檢查評比，獎優罰劣。接下來，請項目副經理裴震同志介紹項目組織機構和人員職責分工情況。第二部分 根據項目背景描述建立組織機

6、構及團隊主要角色和職責分工陳述內容：一、根據該項目背景,假設該項目上級組織管理機構二、建立組織管理機構三、項目團隊的主要角色職責分工（陳述人：裴震C011號學員）第二部分 根據項目背景描述建立組織機構及團隊主要角色和職責分工公司與項目部的關系強矩陣關系總經理項目經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員資源管理部安全質量部計劃財務部綜合管理部工程管理部職員職員職員職員職員第二部分 根據項目背景描述建立組織機構及團隊主要角色和職責分工（一）確定組織結構形式理由1、該項目由于工程規模較大，技術復雜，涉及專業技術種類較多，為確保工程按期建成，需要公司各職能部門通力支持，充分利用公司現有資源，組建項

7、目經理部，項目經理部與公司之間的關系屬于強矩陣式組織形式。 2、根據該項目的特點，為加強項目組織管理力度，充分發揮項目經理對項目的領導作用，決定采用直線職能制的項目組織結構。其優點是中間環節少、決策快、效率高，可以減少管理層次，加強組織控制能力，強調項目經理的責權對等。為了確保組織目標的實現,并配備一名技術力量強的同志擔任項目副經理。第二部分 根據項目背景描述建立組織機構及團隊主要角色和職責分工項目經理工程管理部資源管理部安全質量部計劃財務部綜合管理部路基施工橋梁施工軌道施工涵洞施工防護項目副經理(二) 項目組織管理機構（職能式）第二部分 根據項目背景描述建立組織機構及團隊主要角色和職責分工

8、三項目團隊成員的主要角色及其職責根據個人的能力、水平和工作經歷，結合項目實際作以下分工：序號 姓 名項目職務職責1董化瑞項 目 經 理負責項目全面管理，項目的工作范圍描述，確立項目的目標要求，制定工作描述表。2裴震項目副經理協助項目經理進行項目管理，采用合理的組織結構形式組建項目團隊，同時描述項目團隊主要角色及職責范圍3李春田工程管理部長負責項目實施的過程分解、編制時間進度控制的項目實施計劃，編制里程碑計劃，確定項目工作先后關系，編制項目網絡圖、甘特圖。4李寧人力資源部長負責項目資源計劃和費用計劃的編制，編制人力資源計劃表、人力資源負荷圖等5魏加志 計劃財務部長負責項目進度、費用控制，制定項目

9、進度、費用控制具體措施，進行掙值分析、項目狀及趨勢分析。6全明安全質量部長負責風險管理，進行風險分析并制定相應措施，列出風險類型、風險事件、風險來源及風險應對措施。7駱學良綜合管理部長負責項目實施過程中的信息、沖突、溝通等問題，提出具體的操作方案。接下來，請工程管理部部長李春田同志介紹項目結構分解和項目計劃的情況。第三部分 項目結構分解和項目計劃（陳述人：李春田 04號學員） 具體任務： 一、項目WBS工作結構分解 二、項目責任矩陣 三、編制項目里程碑計劃 四、確定項目工作先后關系 五、進度計劃和關鍵工作確定 一、工作分解結構（WBS）分解理由：WBS是編制進度計劃、成本預算、人員需求、質量計

10、劃等各種工作的基礎，也是提高費用、時間及資源估算的準確性，清楚地分配責任，為質量控制和績效測量提供堅實的基礎。分解過程：在項目經理的組織下，遵守完整性、獨立性、可管理、可分配任務和可定量檢查的分解原則，依據項目可交付成果，對項目進行了工作分解。分解結果：共三個層次，十六大項子工作。 第二部分 項目結構分解和項目計劃二 項目結構分解目的：明確項目所包含的各項工作內容：項目分解就是先把復雜的項目逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止工具：項目分解的工具是工作分解結構原理，它是一個分級的樹型結構，是一個對項目工作由粗到細的分解過程 基本原則：完整性、獨立性、整體性三 項目工作分解結構（W

11、BS)施工準備110秦沈客運專線28標段工程100路基工程140遼河特大橋工程120特大橋基礎承臺121特大橋墩臺身122鋪底碴161整道163軌道工程160竣工驗收170項目管理180鋪架及橋面系工程162防護工程150涵洞工程130技術準備111現場準備112涵洞基礎131涵洞主體132涵洞附屬工程133基底處理141路基填筑142初驗171終驗172四 項目工作列表代碼任務名稱任務編碼工期(月)緊前關系搭接關系A技術準備1111-B現場準備1122-C特大橋基礎承臺12110A BD特大橋墩臺身1224CE涵洞基礎1312A BG涵洞主體1324EF涵洞附屬工程1332GH路基基底處理1

12、412A BI路基填筑14212HP防護1506IJ上碴1612IK鋪架及橋面系1626K D JL整道1632KM初驗1712F L N終驗1722MQ項目管理18034-五 項目責任矩陣六、編制里程碑計劃確定項目重大里程碑事件 里程碑計劃是編制項目進度計劃的依據，是制定項目計劃的重要工作之一。根據本項目特點、交付成果內容及工期要求，我們通過討論確定了本項目共三個重大里程碑事件如下： a、施工準備完成 b、遼河特大橋完成 c、軌道工程施工完成 第二部分 項目結構分解和項目計劃項 目 里 程 碑 計 劃 圖施工準備完成遼河特大橋完成軌道工程完成項目工作先后關系的確定 1、思路方法： 依據工作包

13、的工作內容范圍，項目約束和限制條件，采用經驗法配合數學計算法，確定持續時間； 依據工作包內容特性及確保工期、提高效益的原則，確定工作包之間的邏輯關系和組織關系； 依據項目工作的特點、持續時間及各工作包之間工藝關系和組織關系，繪制項目工作先后關系表。 2、各項工作之間的關系： 確定各子工作之間的邏輯關系 確定各子工作之間的組織關系 估計子工作的執行時間第二部分 項目結構分解和項目計劃進度計劃和關鍵工作確定1、編制依據：綜合考慮資源及約束條件、項目WBS工作結構分解圖、項目里程碑計劃、各工作包之間的工作關系和持續時間。2、繪制網絡圖并計算時間參數： 按編制依據中的各種條件，先繪制初始的網絡計劃圖，

14、經過各種資源優化，形成符合合同工期、可實施的單代號網絡計劃圖； 計算網絡計劃的最早時間、最遲時間、總時差和自由時差，最后確定網絡圖的關鍵線路和關鍵工作。3、繪制甘特圖：根據項目工作先后關系表繪制甘特圖。第二部分 項目結構分解和項目計劃項目網絡計劃圖根據項目工作關系表繪制網絡圖項目甘特圖 接下來，請人力資源部部長李寧同志介紹項目人力資源管理的情況。第四部分 人力資源管理陳述人：李 寧 考 號： 040204C010陳述內容：項目人力資源計劃第四部分 人力資源管理一、人力資源計劃人力資源計劃的基本思路是預計每項工作的工作量，然后結合人力資源可利用情況及項目工期的限制進行綜合分析，確定每項工作需要的

15、資源數量和工期。（一）計劃的依據：工作分解結構WBS；項目工作進度計劃（對工期的要求）；歷史資料，即類似工作對人力資源的需求情況；工時定額（二）具體方法：類比法和經驗判斷法。第四部分 人力資源管理（三）人力資源計劃表人力資源計劃2003年2004年2005年2006年357911135791113579111項目名稱123456789101112131415161718合計技術準備4040現場準備120120特大橋基礎承臺4004004004004002000特大橋墩臺身300300300900涵洞基礎100100涵洞主體200200400涵洞附屬工程100100路基基底處理100100200

16、路基填筑2002002002002001000防護300300300900上渣200200鋪架及橋面系150150150150600整道300300600初驗4040終驗4040項目管理60606060606060606060606060606060601020合計22066076086076066086086086021021021021036036010010008260第四部分 人力資源管理（四）人力資源負荷圖人力資源使用計劃表項目名稱技術員工人管理人員工期（雙月）累計人數人數/月技術準備40600.5100100現場準備12060118090特大橋基礎承臺500150060520602

17、06特大橋墩臺身300600603960160涵洞基礎604060116080涵洞主體50350602460115涵洞附屬工程208060116080路基基底處理3012060221052.5路基填筑15075060596096防護100800603960160上渣200601260130鋪架及橋面系10050060466082.5整道100500602660165初驗202060110050終驗202060110050項目管理601760管理人員7000技術人員4500工人2500每個月按照22個工作日，每個周期為2個月人力資源費用項目名稱技術員（人數）工人（人數）人力費用（人數）技術準備4

18、0180000現場準備120540000特大橋基礎承臺50015006000000特大橋墩臺身3006002850000涵洞基礎6040370000涵洞主體503501100000涵洞附屬工程2080290000路基基底處理30120435000路基填筑1507502550000防護1008002450000上渣200500000鋪架及橋面系1005001700000整道1005001700000初驗2020140000終驗2020140000項目管理10207650000管理人員7000元/周期技術人員4500元/周期工人2500元/周期每個月按照22個工作日，每個周期為2個月人力資源計劃后

19、分析從項目的人力資源負荷圖上看，項目的前期、中期的對人力的需求相對較大，主要是因為這些時期比如特大橋基礎承臺、橋墩臺身，路基填筑，防護等工程類項目需要大量的臨時工完成。以上人力資源計劃符合本項目需求、工程特征的。從項目的人力資源需求結構上看，臨時工在人員需求量是非常大的，因此，應特別做好對員工組織，安全、質量和相關規定的培訓，保證項目順利完成。人力資源薪酬的管理工人、管理人員的薪酬分配實際績效獎金考核分數/100全額績效獎金薪酬構成所占比例說 明目 的基本薪資40%加起來為總的薪酬的80%保證基本生活崗位工資40%根據崗位的重要性，定崗定編績效獎金20%是指薪酬的20%季度考核建立以目標導向的

20、績效考核成立評估小組評估小組由各部門的主管組成，針對項目的綜合情況進行評價，確定評價標準（建立評定原則、考核權重）績效考核首先進行自評，然后評估小組進行綜合考核業績考核流程建立業績標準將業績期望告知員工測量實際業績比較實際業績和標準制定改善行動方案，確定下次面談時間與員工討論評估結果公開獎勵，表彰達不到超過人力資源的績效考核績效評價的主體是利益相關者對不同的員工采取不同的激勵手段和制度建立績效評估體系，定期進行績效評估，獎優罰劣；以里程碑作為績效評價的數據采集點，在里程碑完成時，通過對工程質量、進度、費用、安全等的檢查與考核，采取相應的激勵措施和懲罰措施協助項目經理有效利用激勵手段和人格魅力使

21、每個小組成員都最大限度地貢獻自己的才能接下來，請計劃財務部部長魏加志同志介紹項目費用計劃和控制的情況。第五部分 項目費用計劃與控制報告人： 魏加志 學號：C001編輯ppt工作內容確定工作任務采取相應的方法進行具體工作提交成果：費用負荷圖和費用累計曲線進行費用控制費用預算考慮此工程項目存在較大的風險，特別從總費用中提出2000萬元作為備用金，以備項目應急之用。另從總費用中提取82萬元作為獎勵基金。各項工作費用，根據以上情況和其他同事的工作成果：WBS任務分解、項目進度計劃、單項任務周期等進行費用估算，如下所示 費用分解方法與具體步驟基本方法包括： 行業比較法、經驗估計法（自上而下）、定額計算。

22、 具體步驟 1。預算費用分析 2。計算并繪制項目費用負荷圖。 3。計算并繪制項目費用累計曲線圖。 費用分解表費用負荷圖費用累計曲線費用控制 1。確定特大橋基礎計劃完成日為檢查點，計算此時的計劃值、實際值和掙得值。 2。根據ACWP、BCWP、BCWS計算進度偏差和費用偏差。 3。根據CV和SV繪制掙值曲線圖。 4。針對費用和進度情況分析結果，提出應對措施。掙值分析檢查日執行情況分析 2004年4月1日，當項目執行到第12個月末時，我們對項目的執行情況進行了檢查，發現路基填筑僅完成17%，其余工作按計劃完成，此時的相關數據如下： BCWS=6796萬元 計劃值 ACWP=7800萬元 實際值 B

23、CWP=6300萬元 掙得值 CV=BCWP-ACWP=-1500萬元0 費用超支 SV=BCWP-BCWS=-496萬元0 進度滯后 EAC=計劃總費用ACWP/BCWP=17232萬元 結論如下：在第12月末，項目費用超支,項目進度滯后。掙值分析圖表針對分析結果的應對措施 項目組通過掙值分析法，得出當期項目費用超支，項目進度滯后的結論，針對這種情況項目組召開緊急協調會，認真討論發生該情況的原因 。找到原因后，分別采取措施加強費用控制、加快工程進度。接下來，請安全質量部部長全明同志介紹項目風險管理的情況。第六部分 項目風險管理陳述人：全明051702C009號學員陳述內容: 一、概述 二、項

24、目風險管理流程圖 三 、組建項目風險管理機構 四、項目風險識別 五、項目風險估計與評估 六、項目風險應對措施 七、風 險監控第六部分 項目風險管理一、概述風險就是在給定條件下和特定的時間內那些可能發生的結果之間的差異。項目風險管理就是項目管理班子通過主動行動對風險進行識別、估計和評價，并以此為基礎采用各種方法和手段，對項目的風險實行有效的控制，以降低風險，減少風險損失，保證安全、可靠地實現項目的總目標。第六部分 項目風險管理二 項目風險管理機構組 長：董化瑞 項 目 經 理副組長: 裴 震 項 目 副 經 理副組長: 全 明 安全質量部部長組 員: 李春田 工程管理部部長 魏加志 計劃財務部部

25、長 駱學良 綜合管理部部長 李 寧 人力資源部部長第六部分 項目風險管理三 項目風險管理流程圖項目風險管理項目風險識別項目風險監控項目風險應對措施項目風險估計項目風險評估項目風險規劃第六部分 項目風險管理四 風險識別由于此項工程是鐵路客運專線建設項目，在國內是第一次進行，項目涵蓋分項目種類較多，技術、質量要求標準高,管理難度大,我們運用頭腦風暴法和經驗法對各種存在的和潛在的風險進行了識別，確定了七種主要影響施工進度的風險，分別是：技術風險質量風險工期風險管理風險安全風險費用風險自然風險第六部分 項目風險管理五 項目風險估計和評估用定性法對識別的六種主要風險按出現的概率和對項目造成的危害程度進行

26、評價和排序風險種類風險出現的概率危害程度風險評價排序技術風險非常高非常大非常嚴重1質量風險高較大較嚴重2安全風險高較大較嚴重3自然風險高較大較嚴重4工期風險一般大嚴重5費用風險高大嚴重6管理風險一般大嚴重7第六部分 項目風險管理六 項目風險應對措施根據主要風險源的風險因素和所造成的結果的不同制定出相對應的應對措施和處置辦法（見下圖）。序號風險種類風險來源風險事件風險結果解決措施處置方法1技術風險施工技術人員，設計單位，新技術、新工藝、新材料，設計不足、設計滯后項目進度延誤成立科學技術攻關小組，加強地質探測，加強現場，資料收集，加快設計進度接受、減少2質量風險項目實施過程 施工精度控制不準不按技

27、術規范操作，材料質量不合格返工、延期、失敗業務培訓儀器校核嚴格按照技術規范操作，嚴把材料質量關.預防、減輕3安全風險地質及水文條件，橋梁施工 橋基涌水、滑坡及塌方、軟弱地基；人員高空墜落 工期延誤費用增加加強安全教育檢查和監督，采取安全防護,杜絕安全隱患預防、4自然風險自然條件強風暴，泥石流延期，費用損失作好天氣預報信息收集，及時調整施工計劃，工期計劃應有余地。預防、減輕、轉移接下表第六部分 項目風險管理序號風險種類風險來源風險事件風險結果解決措施處置方法5工期風險業主；設計，供應商，管理過程征地拆遷不到位；設計及變更不及時，供應商未按時供貨；施工總體進度控制不好；工序安排不合理延期，不能按時

28、完工催促業主加快征地拆遷；與設計單位加強聯系；關注供應商供貨情況，及時調整采購計劃；加強項目實施過程管理和控制，合理安排工序預防、減少6費用風險材料供應商；施工管理主材及地方材料價格上漲，質量不合格造成返工利潤減少，虧損，進度滯后加強對供應商的管理，及時調整供貨計劃；現場嚴格控制質量避免返工預防、減少7管理風險項目組織 管理粗放，計劃不周全，各種制度落實不到位，監控不力延期、費用增加、失敗加強管理和監督，完善制度，注意重在落實，責任到人預防、轉移、減輕第六部分 項目風險管理七 項目風險監控我們項目組通過對本項目的風險進行識別、估計、評估，制定了相應的預防措施，進行了有效的風險規避。同時我們還制

29、定了風險監控制度，就是在風險事件發生時實施風險管理計劃中預定的規避措施。另外，我們還制定了每周工程例會定期評估的風險監控制度，作到跟蹤已知風險，識別未知風險，情況發生變化時，要重新進行風險分析，并制定新的規避措施，修改風險管理計劃，保證風險計劃的實施，并評估削減風險的效果。 接下來，請綜合管理部部長駱學良同志介紹信息、沖突和溝通管理的情況。第七部分 信息、沖突與溝通管理（陳述人：駱學良 s05號學員）第七部分 信息、沖突與溝通管理 我作為本項目的綜合管理部部長,負責本項目的綜合管理工作.為了搞好這項工作,根據本項目技術質量要求高、工程量大、分項目多,工期短的特點,我把本部門工作的重點放在項目信

30、息、沖突、和溝通管理上.綜合管理辦公室一、信息管理二、沖突管理三、溝通管理溝通的方式方法和渠道項目沖突的分析項目沖突的預想項目沖突的處理項目施工中的信息處理項目施工中的信息渠道提高有效溝通的途徑第七部分 信息、沖突與溝通管理一、項目信息的管理信息作為項目執行過程溝通的最基本前提條件,是進行項目管理的基礎,對于項目的有效實施起著非常關鍵的作用.為加強項目信息管理工作，項目部建立了信息管理系統，并成立了信息管理領導小組，進行了職責分配，以便對項目信息管理系統進行控制，使其正常運作.第七部分 信息、沖突與溝通管理1、項目部信息管理領導小組第七部分 信息、沖突與溝通管理2、項目信息管理機構項目信息管理

31、領導小組項目質量信息管理系統項目技術信息管理系統項目進度辦公與決策管理系統項目進度信息管理系統項目安全信息管理系統項目合同信息管理系統項目財務信息管理系統項目物資信息管理系統項目文檔信息管理系統項目信息橫向溝通第七部分 信息、沖突與溝通管理3、項目中的信息收集渠道一、自上而下的信息收集；二、自下而上的信息收集；三、橫向信息收集；四、項目的文件、報告、合同、照片、圖紙、錄像等。第七部分 信息、沖突與溝通管理4、項目信息的處理 對來自秦沈客運專線第28合同段的技術、質量、工期、成本、安全、工地文明，業主信息、政策法規等信息進行加工、判斷、分類處理、分析和計算，編輯歸檔。經過處理和加工后，報項目經理

32、決策，主要以技術、質量、造價（項目的概預算）、合同、財務管理為主線第七部分 信息、沖突與溝通管理 根據項目技術質量要求高、工程量大、結構形式復雜的特點，我們運用頭腦風暴法、類比法對本項目可能出現的沖突進行了預想，歸納為以下幾方面：1、技術質量的沖突2、進度計劃的沖突3、項目優先權的沖突4、資源分配的沖突5、管理程序的沖突6、費用的沖突7、團隊成員個性的沖突1、項目沖突的預想二、項目沖突的管理 沖突管理是創造性的處理沖突的藝術，沖突管理的作用是引導這些沖突的結果向積極的，協作的而非破壞性的方向發展。第七部分 信息、沖突與溝通管理2、沖突的分析 項目沖突在不同的生命周期沖突強度是不一樣的，根據工程現狀把整個過程分為項目實施和項目結束兩個階段.在各階段的沖突強度如下表：沖突源沖突強度技術問題的沖突進度計劃的沖突人力資源的沖突項目優先權的沖突管理程序的