1、人力資源規劃管理制度第一章總則第1條目的為了規范公司的人力資源規劃工作，根據公司發展需要的內、外部環境，運用科學合理的方法，有效進行人力資源預測、投資和控制，并在此基礎制定崗位編制、人員配置、教育培訓、薪酬分配、職業發展、人力資源投資方面的人力資源管理方案的全局性的計劃，以確保公司在需要的時間和需要的崗位上獲得各種各樣適合的人才，以保證公司戰略發展目標的實現。第2條范圍公司高層領導、人力資源部、各部門主要負責人。第3條作用（1）確保公司在生存發展過程中對人力資源的需求，得到并保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員；充分利用現有的人力資源。（2）在預測公司末來發展的條件下，有計劃地逐步調

2、整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內。（3）有助于調動員工的積極性，建設一支訓練有素、運作靈活的員工隊伍，增強公司適應未知環境的能力。（4）預測公司潛在人員過剩或人力不足的問題，能夠及時采取應對措施。（5）減少公司關鍵崗位及關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。第二章規劃的職責綜合部是人力資源規劃的歸口管理部門，其他職能部門具體負責本部門的人力資源規劃工作。第4條綜合部職責（1）負責制定、修改人力資源規劃制度，負責人力資源規劃的總體編制制度工作。（2）負責公司人力資源規劃所需數據的收集確認。（3）負責開發人力資源規劃工具和方法，并且對公司各部門提供人力資源規劃指導。（4）年初編制公司年

3、度人力資源規劃書報各部門負責人審核、總經理審批。（5）將審批通過的公司年度人力資源規劃書作為重要機密文件存檔。第5條各職能部門職責（1）需要人力資源規劃專員提供真實詳細的歷史和預測數據。（2）及時配合人力資源部完成本部門需求的申報工作。第6條公司高層職責負責人力資源規劃工作的總體指導、監督、決策。第三章規劃的原則公司人力資源規劃工作須遵循以下四點原則：第7條動態原則（1）人力資源規劃應根據公司內外部環境的變化而經常調整。（2）人力資源規劃具體執行中的靈活性（3）人力資源具體規劃措施的靈活性及規劃操作的動態監控第8條適應原則（1）內外部環境適應人力資源規劃應充分考慮公司內外部環境因素以及這些因素

4、的變化趨勢。（2）戰略目標適應人力資源規劃應當同公司的戰略發展目標相適應，確保二者相互協調。第9條保障原則（1）人力資源規劃工作應有效保證對公司人力資源的提供。（2）人力資源規劃應能夠保證公司和員工共同發展。第10條系統原則人力資源規劃要反映出人力資源的結構，使各類不同人才恰當地結合起來，優勢互補，實現組織的系統性功能。第四章規劃的內容第11條總體規劃人力資源總體目標和配套政策第12條專項業務計劃（1）人員配備計劃中、長期內不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況。（2）人員補充計劃包括需補充人員的崗位、數量及要求等。（3）人員使用計劃包括人員升職政策、升職時間、輪換工作的崗位情況、人員情況、

5、輪換時間。（4）培訓開發計劃包括培訓對象、目的、內容、時間、地點、講師等（5）績效與薪酬福利計劃個人及部門的績效標準、衡量方法、薪酬結構、工資總額、工資關系、福利以及績效與薪酬的對應關系等。（6）職業計劃骨干人員的使用和培養方案。（7）離職計劃因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況（8）勞動關系計劃減少和預防勞動爭議，改進勞動關系的目標和措施第五章規劃的程序公司人力資源規劃程序為：人力資源規劃環境分析一人力資源需求預測一人力資源供給預測一確定人員供需平衡政策一人力資源方案討論與制定一編制人力資源規劃書第12條人力資源規劃環境分析(1)收集整理數據。公司綜合管理部門正式制定人力資源規劃前，必須

6、向各職能部門索要各類數據(如小表所示)。人力資源規劃專員負責從數據中提煉出所有與人力資源規劃有關的數據信息,并且整理編報，為有效的人力資源規劃提供基本數據。1)公司整體戰略規劃數據2)企業組織的結構數據1、需要向各部門3)財務規劃數據4)市場營銷規劃數據收集的數據資料5)生產規劃數據6)新項目部規劃數據7)各部門年度規劃數據信息1)人力資源政策數據2)公司文化特征數據2、本部門3)公司行為模式數據4)薪酬福利水平數據相關資料整理5)培訓開發水平數據6)績效考核數據7)公司人力資源人事信息數據8)公司人力資源部職能開發數據(2)綜合部在獲取以上數據的基礎上，組織內部討論，將人力資源規劃分為環境層

7、次、數量層次、部門層次，每一個層次設定一個標準，再由這些不同的標準衍生出不同的人力資源規劃活動計劃。(3)綜合部應制定年度人力資源規劃工作進度計劃，報請各職能部門負責人、人力資源負責人、公司總經理審批后，向公司全體員工公布。(4)綜合部根據公司經營戰略計劃和目標要求以及年度人力資源規劃工作進度計劃，下發人力資源職能水平調查表、各部門人力資源需求申請表，在限定工作日內由各部門職員填寫后收回。(5)綜合部在收集完畢所有數據之后，安排專職人員對以上數據進行描述、統計并分析，制作年度人力資源規劃環境分析報告，由審核小組完成環境分析的審核工作。公司人力資源環境分析審核小組成員由公司各部門負責人、綜合部人

8、力資源環境分析專員、綜合部負責人構成。(6)綜合部應將審核無誤的年度人力資源規劃環境分析報告報請公司高級管理層審核批準后方可使用。(7)在人力資源環境分析進行期間，各職能部門應該根據部門的業務需要和實際情況，在人力資源規劃活動中及時全面地向綜合部提出與人力資源有關的信息數據。人力資源環境分析工作人員應該認真吸收接納各職能部門傳遞的環境信息。第13條人力資源需求預測(1)年度人力資源規劃環境分析報告，經公司高級管理層批準后，由綜合部人力資源規劃專員根據公司人力資源的需求和提供的情況，結合公司戰略發展方向、公司年度計劃、各部門經營計劃，運用各種預測工具，對公司整體人力資源的需求情況進行科學的趨勢預

9、測與分析。(2)人力資源需求預測有以下幾種常用方法。管理人員判斷法管理人員判斷方法，即企業各級管理人員根據自己的經驗和自覺，自下而上確定末來所需人員。具體方法為：根據業務增減，職能部門領導提出人員需求量f報上級領導進行估算平衡-領導層決策。經驗預測法經驗預測法也稱比率分析法，即根據以往的經驗對人力資源需求進行預測。具體的方法是根據企業的經營計劃及勞動定額或每個人的生產能力、銷售能力、管理能力的等進行預測。由于不同人的經驗會有差別，不同員工的能力也有差別，特別是在管理人員及銷售人員當中，他們在能力、業績上的差別更大。所以，若采用這種方法預測需求時，要注意經驗的積累和預測的準確度。德爾菲法德爾菲法

10、是指專家們對影響組織某一領域發展(如組織將來對勞動力的需求)達到一致意見的結構化方法。該方法的目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發展趨勢。具體來說，由綜合部作為中間人，將第一輪預測中專家們各自單獨提出的意見集中起來并加以歸納后反饋給他們，然后重復這一循環，使專家們有機會修改他們的預測并說明修改原因。一般情況下重復3-5次之后，專家們的意見即趨于一致。這里說的專家，可以來自一線的管理人員，也可以是高層經理。即可以來自企業內部，也可是外請的。專家的選擇基于他們對影響企業內部因素的了解程度。例如，在估計將來企業對勞動力的需求時，企業可以選擇在計劃、人事、市場、生產和銷售部門任職的管理者作

11、為專家。要使該方法奏效，應掌握以下技巧。第一，要給專家提供相關的歷史資料以及有關的統計分析結果，使其能做出判斷。例如，人員的安排情況和生產趨勢的資料。第二，不要過分詢問人員需求的總的絕對數字，而應關心可能需要增加人員的百分比，或者某些關鍵人員(如部門經理或工程師)的預計增加數，詢問的問題要讓專家能夠回答。第三，允許專家粗估數字而不要求精確，但要讓他們說明預測數字的可信度。第四，使過程盡可能簡化，特別是不要詢問那些與預測無關的問題。第五，對人員的定義和分類，在職務名稱、部門名稱上要統一，保證所有專家能從同一角度理解這些分類和定義第六，要獲得高層管理人員和專家對德爾菲法的支持。趨勢分析法趨勢分析法

12、是一種定量分析方法，其基本思路是，確定組織中哪一種因素與勞動數量和結構的關系最密切，然后找出這一因素隨聘用人數而變化的趨勢，由此推斷末來的人力資源需求。趨勢分析法工作流程為：確定適當的與聘用人數有關的組織因素-繪制組織因素與勞動力數量關系圖-計算每人每年的平均產量(勞動生產率)確定勞動生產率趨勢并調整-對預測年度情況進行預測。選擇與勞動力數量有關的組織因素是需求預測的關鍵一步。這個因素至少應滿足兩個條件：第一，組織因素應與組織的基本特性直接相關；第二，所選因素的變化必須與所需人員變化成比例。根據這兩個條件，對學校來說，適當的組織因素可能是學生的錄取數；對醫院來說，可能是病人的人數；對鋼鐵企業來

13、說，則可能是鋼產量。有了與聘用人數有關的組織因素和勞動生產率，我們就能夠估計出勞動力的需求數量。例如，某醫院預計每天將接受150個住院病人，而每個護士護理10個病人，那么，該醫院對護士的需求量就是45人。在運用趨勢分析法預測時，可以完全根據經驗估計，也可以利用計算機進行回歸分析。所謂回歸分析，就是利用歷史數據找出某一個或幾個組織因素與人力資源需求量的關系，并將這一關系用一個數學模型表示出來，借助這個數學模型，就可推測末來人力資源的需求。但此過程比較復雜，需要借助計算機來進行。(3)人力資源需求預測的步驟。人力資源需求預測步驟如下圖所示。(4)綜合部人力資源規劃專員對公司人力資源情況進行趨勢預測

14、統計分析之后，制作年度人力資源需求趨勢預測報告，報請公司領導審核、批準。第14條人力資源供給預測(1)人力資源供給預測的主要內容包括內部人員擁有量預測和外部供給量預測。內部人員擁有量預測，即根據現在人力資源及其末來變動情況，預測出規劃期內各時間點上的人員擁有量。外由于外部人部供給量預測，即確定在規劃期內各時間點上可以從企業外部獲得的各類人員的數量。力資源的供給存在較高的不確定性，所以外部供給量的預測應側重于關鍵人員，如各類高級人員、技術骨干人員等。(2)人力資源供給預測步驟。人力資源供給預測步驟如下圖所示開始(3)綜合部人力資源規劃專員對公司人力資源情況可進行趨勢預測進行分析之后，制作年度人力

15、資源供給趨勢預測報告，并上報公司領導審核、批準。第15條人力資源供需平衡決策綜合部負責人審核批準年度人力資源供給趨勢預測報告以及人力資源規劃供給趨勢報告之后，有公司綜合部組建“人力資源規劃供需平衡決策工作組”。(1)人力資源規劃供需平衡決策工作成員由公司高層、各職能部門負責人、人力資源部相關人員構成。(2)人力資源規劃供需平衡決策工作組的會議包括人力資源規劃環境分析會、人力資源規劃供需預測報告會和公司人力資源規劃供需決策會。第16條人力資源各項計劃討論確定(1)綜合部在公司人力資源規劃供需平衡決策工作組定下工作日程后，指定專門人員完成會議決策信息整理工作，并且制定年度人力資源規劃書制定時間安排

16、計劃。(2)綜合部召開制定人力資源規劃的專項工作會議。第17條.編制人力資源規劃書并組織實施(1)綜合部指派專人匯總全部人力資源規劃局具體項目計劃，編輯年度人力資源規劃書報經人力資源部全體員工核對，報經公司各職能部門負責人審議評定，交由公司綜合部負責人審核通過，報請公司總經理批準。(2)人力資源部負責組織實施公司年度人力資源規劃書內部員工溝通活動，保障全體員工知曉人力資源規劃的內容，以期保障人力資源規劃實施的順利進行。(3)人力資源負責應該將公司年度人力資源規劃書作為重要機密文檔存檔。嚴格控制節約程序并將年度人力資源規劃書的管理納入公司有關商業機密和經營管理重要文件的管理制度。第六章人力資源規

17、劃工作評估人力資源規劃工作評估是一個定性的評估過程，成功的人力資源規劃可以在一個較長的時期內，使公司的人力資源狀況始終與經營需求基本保持一致。通過定期與非定期的人力資源規劃工作評估，能及時地引起公司高層領導的高度重視，使有關的政策和措施得以及時改進并落實，有利于調動員工的積極性，提高人力資源管理工作的效率。第18條評估標準人力資源規劃工作評估可從以下三個方面進行。(1)管理層在人力資源費用變得難以控制或過度支出之前，是否采取措施來防止各種失衡，并由此使勞動力成本得以降低。(2)公司是否可以有充裕的時間來發現人才。因為好的人力資源規劃，可以在公司實際雇傭員工前，已經預計或確定了各種人員的需求。(3)管理層的培訓工作是否可以