1、2013年1月戰略梳理(shl)報告參考框架及編制說明（討論版）共五十頁報告(bogo)目錄報告整體思路戰略環境識別公司戰略定位業務(yw)戰略戰略目標體系戰略行動計劃共五十頁報告(bogo)整體框架集團(jtun)戰略目標 戰略定位業務發展戰略及戰略目標集團戰略目標戰略舉措和核心能力打造培養產品、區域、價值鏈以及達成什么目標如何保障戰略目標的實現？應對競爭需具備的核心能力打造？集團戰略目標戰略支撐如何保障戰略的落實？我們是怎樣的企業我們從事什么業務，如何創造價值，競爭對手是誰落實支撐 愿景 使命價值觀共五十頁報告(bogo)目錄項目工作進展報告整體思路戰略環境(hunjng)識別宏觀環境分析

2、產業結構分析企業內部分析戰略定位業務戰略戰略目標體系戰略行動計劃此部分往往可以獨立成為一個附件公司內外部環境分析報告，企業內部分析部分在財務分析之外可以引用常規診斷報告相關內容注意：環境識別秉持宏觀、中觀、微觀層層遞進的結構，在第一次運用此框架時，最容易將宏觀與中觀層次混淆，在分析時要倍加注意共五十頁宏觀環境(hunjng)分析框架：PEST分析經濟(jngj)環境 Economics外部分析四大因素技術環境Technology社會環境Society政治法律環境Politics意義：企業所處宏觀環境分析模型，所包含四維度一般不受企業掌握。分析此四個維度，得出整個行業面臨的機會和威脅政治法律環境

3、：政治體制、兩會精神住房、財稅體制、土地、稅收政策相關法制體系經濟環境：GDP增長率，貸款可獲得性可支配收入水平、居民消費傾向、利率、通脹率、匯率、股市表現貨幣與財政政策、人均收入或人均可支配收入社會環境：人口出生、死亡率、人口預期壽命家庭構成、城鎮化情況技術環境：主要房屋建筑技術發展趨勢（綠色節能、智能化、住宅產業化）共五十頁注意：宏觀環境分析中，務必與房地產行業進行聯系，不可空談，而是房地產行業生態中的“氣候情況”。每個維度分析結束時，應有一小節，綜合(zngh)事實分析，對未來行業發展方向進行前瞻性展望，整個PEST工具應用完畢后，在四維度分結論對宏觀環境及其發展趨勢進行小節，避免“宏觀

4、環境長期向好”這樣空泛的結論，切記，企業內外部環境識別，是戰略研討的第一題，只有與企業高層在對業環境識別上達成共識后，方能探討戰略。行業外部環境分析，筆者在2010年南京金基項目嘗試過一次，收效良好，近兩年行業外部環境變化顯著，筆者有意在此框架基礎上季度更新行業觀察定性定量數據，以支持各戰略項目開展需要。共五十頁產業結構(chn y ji u)分析行業中觀環境分析(fnx)，即將視野從“高于”行業的高度上，拉到行業近景，在行業中觀察公司外部環境，是公司參與其中的“行業內部氣候”和行業內部生態系統。可用工具：波特五力。五力模型是波特教授基于大型制造業產業組織經濟學的研究心得而提出的，在應用時必須

5、注意行業適配因素，在分析房地產行業時，重點關注市場供求關系變化、要素市場供求關系變化行業內競爭態勢等，對于新進入者威脅、替代產品或服務的威脅可以簡化或直接略過。共五十頁行業(hngy)結構分析利潤來源（數據表述，各業態成本稅費占售價（租金現金流折現值）比例，得出最重要的前三位利潤來源）行業集中度及競爭態勢（top20,top50,top100近幾年來銷售額占市場份額的變化趨勢）行業主要盈利模式(見附錄）行業主要企業競爭優勢分析（可選項）區域市場分析（公司根據地及主要業務發展區域的需求規模、增長率及需求變化周期與特點分析，數據來源：搜房網）產業鏈分析（鋼材(gngci)、水泥市場供求分析、區域土

6、地一級市場分析）共五十頁行業競爭(jngzhng)結構模型（參考）行業競爭(jngzhng)結構模型業務模式差異客戶細分運營差異無差異參與競爭者多數不穩定少數少數穩定多數穩定競爭差異性少數不穩定進入階段充分競爭階段壟斷階段寡頭競爭階段寡頭形成階段共五十頁關鍵成功因素主要競爭方式基本特征典型行業充分(chngfn)競爭階段寡頭形成(xngchng)階段寡頭競爭階段進入階段壟斷階段大量企業進入，傳統模式被廣泛應用，競爭加劇市場參與者大量退出，差異化被追捧，馬太效應，直面競爭且慘烈領先者與追趕者距離漸漸拉開，企業差異很小，只能選擇成本領先進入企業無特別條件限制，產品差異性小，競爭少且相關度弱僅有一家

7、,無競爭可言無統一方式，差異化或成本領先早期以價格戰為主，后期關注差異化和客戶細分差異化已經難以形成，成本領先或價格契約，后期關注戰略聯盟無特別差異轉向與外部利益的平衡發揮比較優勢,但仍容易被模仿卓越運營適度創新塑造難以被模仿的核心競爭優勢品牌創新精細運營品牌價值鏈整合能力資本運作能力獲取生產要素(包含準入資格) 法律和政府的平衡適度創新行業壁壘樹立煙酒報刊網絡汽車煤炭電信石油房地產操作系統適用理論行業競爭結構模型設計學派(進入)環境學派(機遇) 計劃學派(執行與秩序) 定位學派(差異化競爭力) 結構學派(環境-改變-結構)認識學派(完整的競爭思考) 企業家學派權利學派文化學派學習學派共五十頁

8、（參考(cnko)）11資源、運營、業務模式，中國房地產企業(qy)當前的主要擴張力關鍵成功因素主要競爭方式基本特征充分競爭階段寡頭形成階段寡頭競爭階段進入階段壟斷階段大量企業進入，傳統模式被廣泛應用，競爭加劇市場參與者大量退出，差異化被追捧，馬太效應，直面競爭且慘烈領先者與追趕者距離漸漸拉開，企業差異很小，只能選擇成本領先進入企業無特別條件限制，產品差異性小，競爭少且相關度弱僅有一家,無競爭可言無統一方式，差異化或成本領先早期以價格戰為主，后期關注差異化和客戶細分差異化已經難以形成，成本領先或價格契約，后期關注戰略聯盟無特別差異轉向與外部利益的平衡發揮比較優勢,但仍容易被模仿卓越運營適度創新

9、塑造難以被模仿的核心競爭優勢品牌創新精細運營品牌價值鏈整合能力資本運作能力獲取生產要素(包含準入資格) 法律和政府的平衡適度創新行業壁壘樹立土地資金運營業務模式品牌和創新因素尚未完全獨立共五十頁行業競爭(jngzhng)態勢(參考表述）綠地區域性：跨區域及區域內布點數收入集中度品牌知名度資本實力：資產規模、是否上市、融資潛力（資產負債率、央企背景等）大區域普通房地產公司我國房地產開發企業的分類示意圖小全國萬科招商碧桂園合生金地中海富力龍湖建業恒大置信鑫苑中糧首開上實棲霞濱江卓越花樣年泰達陽光100保利華潤經濟圈城市群省域競爭策略不同群體的企業對某一具體城市的戰略行動可能迥然相異：強攻強守游擊包

10、圍/側翼移動壁壘資本、品牌影響力、跨區域管理能力區域強勢型企業全國布局型企業全國布點型企業金融街陸家嘴共五十頁基于行業關鍵成功要素(yo s)的商業模式歸納（參考）作為戰略準備和戰略突圍，業務模式的創新，也是當前房地產企業(qy)核心思考和實踐的重要內容資本運營產業產品土地城市運營/小城鎮開發、政企戰略合作、騰籠換鳥基金、險資、債券、銀團組合住宅產業化、品牌輸出/代建商業地產、旅游地產、產業新城綜合社區、養老地產、旅游地產、投資性產品共五十頁示例(shl)設計(shj)研發營銷管理工程管理客戶服務物業管理商業運營投資拓展綜合增值型土地增值型產品增值型資產增值型營運增值型投資增值型住宅地產商業地

11、產旅游地產共五十頁注意(zh y)點近年來，行業中有相當一部分企業開始或準備向住宅以外的多元化業態市場進行戰略(zhnl)試探，在戰略(zhnl)環境分析中，就需要加入企業正在準備或已經涉足的多元化業態方面的中觀環境分析，一般基于以下幾個方面：業態概述業態市場研究及競爭者分析該業態關鍵成功要素及主流盈利模式標桿企業研究行業中觀環境分析的目的，是在環境分析的基礎上，深刻理解行業本質及行業的發展方向，在此基礎上，對照公司內部資源稟賦和能力狀況，制定公司戰略。因此，在業態、區域和價值鏈分析上都要有較明確和針對性的結論。行業中觀環境主要回答：誰和我們一起做地產？大家做得怎么樣？在同樣的宏觀環境下，大家

12、都怎么應對，怎么賺錢？照這個趨勢發展下去，我們應該立足于哪一點，取得怎樣的業績，在行業中處于什么位置？（最后一個問題要結合企業內部環境分析）共五十頁續注意：戰略分析報告最容易出現的問題是，各層次間缺乏相關性，導致整個報告分崩離析，最終結論孱弱無力，戰略研討會上不可控制：宏觀、中觀、微觀三層次分析之間；外部環境分析與企業內部環境分析之間；環境識別與企業戰略規劃與實施之間；戰略咨詢原則：以事實為基礎，以假設為導向，因此在整個報告編寫過程(guchng)當中，應關注前后邏輯。所有戰略工具模型的應用都必須注意前提，所有分析也必須注意前提，否則沒有意義。中觀環境分析務必做到：中觀分析時，在宏觀環境發展趨

13、勢下，看產業生態的發展；中觀分析時，應有意識得分為產品或業態、區域市場、價值鏈上的供求關系（要素市場），方便和微觀環境分析，以及企業戰略規劃模塊對應。共五十頁財務(ciw)分析盈利能力分析：凈資產收益率（股東回報指數(zhsh)）看綜合管理水平凈利潤率（產品回報指數）看產品管理水平償債能力分析資產負債率（綜合財務安全指數）負債結構（非流動負債占負債比例、除預收賬款外流動負債占負債的比例；預收賬款占負債的比例）資本結構（自有資金、非流動負債、其他、預收賬款等）營運能力分析周轉率（總資產周轉率、存貨周轉率）共五十頁成長能力分析(fnx)資產增長率（復合）營業收入增長率等專業的財務分析體系復雜，非專

14、業人員很難從簡單的報表閱讀和指標計算方面去判斷企業實際經營狀況。此處的財務分析，是最初級的框架，仍需要結合企業資源盤點、內部能力評價進行綜合判斷。應時常收集盡可能多的標桿企業中報、年報，做歷史財務比率分析，以備項目之用。同時，財務分析時，應用的標桿對比法，應慎選標桿。行業主要企業的財務數據水平對不同規模、不同區域的企業并非都有借鑒意義，比如經濟發達區域小企業的資產負債率相比之下偏高，不同產品戰略的企業（如星河灣和萬科）之間周轉率相差顯著，也并非企業管理出現嚴重問題。在選取標桿時，應在本公司所屬戰略群中選取成長較快，較為知名的企業，比如在總資產相同量級、區域靠近的公司內選取。共五十頁杜邦體系以杜

15、邦體系統合財務(ciw)分析維度凈資產收益率資產(zchn)凈利率權益乘數銷售凈利率總資產周轉率資產凈利潤成本費用負債銷售收入銷售收入總資產銷售成本營業稅費及期間費用其他損益所得稅費用營業外收支非流動資產流動資產貨幣資金應收賬款存貨其他非流動負債流動負債財務學基本假設：最大化股東價值共五十頁內部能力(nngl)評價模型及企業資源盤點內部能力評價模型可參照公司發布的VCM報告主要內容，此處提取主要結論即可，篇幅所限，不贅述。時間(shjin)較為寬裕情況下可委托運營部門進行企業資源盤點工作，此工作，主要立足于現有項目，并基于企業內外部環境，設置基本假設條件，進行情境分析（樂觀、中觀、悲觀），推演

16、出企業一定時期內可達的財務維度戰略目標。共五十頁公司(n s)戰略定位工具(gngj)：SWOT（機會威脅優勢劣勢），以此工具統領之前所有戰略分析內容。這也就是為何一再強調之前的環境分析一定要有針對性和明確結論的原因。外部環境分析（宏觀中觀）的結論分列為機會、威脅；內部環境分析的結論分列為優勢和劣勢。務必牢記，企業的優勢和劣勢，是在環境分析的基礎上與本戰略群（相同量級、基本采取相同戰略的企業族群）其他企業相比的基礎上得出的。在此基礎上，項目組內部可用頭腦風暴方法進行企業可能戰略定位的列舉和描述，這是戰略研討第二關鍵點，在與高層就環境識別達成共識以后，可舉出項目組認為的可能定位與之討論。層層深入

17、。共五十頁示例(shl)22機會(j hu)威脅優勢(STRENGTH)劣勢（WEAKNESS)專注于中國新城建設的城市綜合運營商，以組織新城建設來推進中國城鎮化健康有序發展機會（OPPORTUNITY)威脅（ Threats)優質股東平臺資源中字背景帶來的政府資源全球產業資源整合能力新組建的公司暫無資金鏈壓力公司成立時間過短，各類優質資源還沒有經過整合多業態關鍵人力資源還需進一步進行儲備國家城鎮化的高速發展各地十二五規劃中對新城建設的明確規劃行業面臨嚴峻形勢，行業內企業普遍面臨資金鏈壓力，謹慎拓展各地土地出讓市場供需慘淡，底價成交和流拍經常出現，介入時機良好資源過度分散的可能性注：參照外部分

18、析和中投發展的資源稟賦，并遵照優質資源集中配置的原則，我們在城鎮化建設的兩種途徑中，建議選擇新城建設作為專注領域，進行戰略定位新城的內涵，是指為緩解國內大城市在高速城市化進程中出現的社會，環境等方面的問題，以及為實現經濟增長方式轉變和產業轉移，而在大城市周邊進行的疏散導向衛星型的新區域規劃。區別于城市中心區的舊城改造。以大盤項目獲取，一級開發相對簡單，產業聚集導向為特點。國內主要大城市的十二五城市發展規劃中都有對新城較為明確的功能規劃。政策導向性相對明顯。共五十頁業務戰略(zhnl)體系及示例房地產業務(yw)的三個維度京奧港房地產業務戰略區域布局：立足華北區域，進行1+X模式布局，并在京津冀

19、城市群按城市等級進行差異化布局產品體系：關注行業主流產品（主要關注“首置+首改”組合，適度兼顧中高端，做專注于主流產品的品質地產。價值鏈：最終實現與鋼材和投資板塊的業務協同，實現互動發展的良性循環，并在可能的情況下，有意識通過鋼材和投資板塊的供應商渠道尋求項目合作開發的機會，以較少資源撬動更大規模的項目開發，實現快速安全的發展業務戰略的章節，基本是立足于前期分析的區域、產品、價值鏈戰略的直接表述，符合戰略梳理項目的定位，此部分表述，是戰略研討會的三項主要內容，務必盡量簡潔表述，觀點明確，以便于討論。共五十頁區域(qy)拓展結合前頁的區域分析，進行(jnxng)區域拓展建議。指標包河區蜀山區廬陽

20、區瑤海區高新區濱湖區政務區經開區現實性未來性現實性未來性現實性未來性現實性未來性現實性未來性現實性未來性現實性未來性現實性未來性交通3.54.544.544.5343.54.535453.54商業44.544.54.553.54.53434.53434環境44.55544.533.5553.54.54.54.53.54教育4455443.544.5544.533.544醫療345544.53.543.54.53.54.53444.5規劃利好34553.543455554534供求比3.53.54.55444444.54.54.54455市場份額3.53.54.54.5444.5434.54.5

21、43.5344價格水平333.53.53.53.54.53.5443.533344土地成本43323.5343.54.5442.52.523.53總分35.538.543.544394136.539404538.54234.53837.540.5區域投資評價及深耕建議（示例） 資料來源：合肥祥源戰略梳理報告作者：朱雪鋼共五十頁示例(shl)序號指標指標說明評分標準01交通反映與主城連接度，包括公路交通、軌道交通、公交車等。越便利，分值越高，最高5分。02商業反映生活的便利性，包括零售、服務類商業等。越完善，分值越高，最高5分。03環境反映居住的舒適度，包括景觀、人文、獨特資源等。越優越，分值越

22、高，最高5分。04教育反映學區便利性，包括各類學校，主要是小學、中學等。越完善，分值越高，最高5分。05醫療反映就醫便利性，包括各類醫院、社區衛生站、診所等越完善，分值越高，最高5分。06規劃利好反映未來政府導向及投入力度，包括市政配套、商業、產業、人口等各類規劃利好。越多，分值越高，最高5分。07供求比反映房地產競爭環境。供求比越低，分值越高，最高5分。08市場份額反映板塊市場容量。市場份額越大，分值越高，最高5分。09價格水平基于區域整體均價的差價。比均價越低，分值越高，最高5分。10土地成本基于區域整體土地成交均價的差價。比均價越低，分值越高，最高5分。共五十頁區域(qy)戰略一般而言都

23、是走區域深耕之路，深耕根據地的基礎上，向周圍輻射，逐步實現全國布局精耕細作(jng gng x zu)合肥積累多項目開發經驗積累多業態開發經驗積累品牌和規模效應輻射周邊根據地的穩固和能力的逐漸積累是徐圖擴張的根基所在向安徽省內滲透分別以合肥和五河為據點向安徽兩個城市群滲透提高異地項目開發和管控經驗逐步形成產品系列和產品標準化戰略布局中西部戰略性進入中西部區域城市，確立全國戰略布局戰略三步走規模為強化省會城市凝取力和弱化南京對蕪馬兩市的影響力，巢湖一分為三安徽未來將形成主要兩個城市群：合蕪馬銅城市群和淮北城市群合肥的重點發展方向西擴南展區域布局遵循戰略三步走原則，深耕優先于布局戰略聚焦期戰略滲透

24、期戰略突破期共五十頁產品(chnpn)戰略示例27按照中國城市住宅的當前(dngqin)發展態勢，我們將住宅產品分為7大類型住宅產品分類矩陣居所功能享受型改善型基本居住型中心區城中心發展區城郊靜默區郊區城市區位商務住宅城市改善型城市棲居型城郊改善型城郊棲居型高端產品郊區享受型非主流較少見商務住宅城市改善型城市棲居型城郊改善型城郊棲居型郊區享受型高端產品京奧港共五十頁產品分類(fn li)詳解高檔產品1）占有稀缺資源2）距離城市較遠,但有快速道路可達3）沒有完善生活配套,地塊周邊有休閑配套雙拼別墅獨棟別墅別墅占有稀缺資源郊區享受1）有較好的自然資源2）距離城市較遠,但有快速道路可達3）沒有完善生

25、活配套,地塊周邊有休閑配套三房（200240平米）/一房兩房（50-90平米）洋房/TOWNHOUSE/經濟型別墅追求舒適居住，關注景觀資源城市改善1)周邊配套完善，交通便捷，環境較為安靜2)適宜居住四房（180220平米）/三房（150180平米）/二房（100120平米）小高層追求居住改善和品質城郊改善1）交通便捷，可快速到達；離城市成熟區域近2）相對市中心居住密度低3）地塊所在區域居住氛圍良好四房（150190平米）/四房（200-240平米）/三房（130150平米）/三房（180-200平米）/二房（90100平米）洋房/TOWNHOUSE/多層追求舒適居住城市棲居1）要求公共交通密

26、集，站點在步行距離內2）周邊有較完善的生活配套3）居住價值一般一房（3050平米）/二房（6580平米）高層低總價優勢郊區棲居1）項目位于城市外圍區域2）交通不便利，公交線路缺乏或基本沒有3）項目周邊通常無配套，依賴小區內部解決4）地塊條件通常只有三通（水電路）二房（7585平米）/三房（90110平米）多層/小高層/高層價格務實商務住宅1)地塊商務屬性高,周邊寫字樓密集，交通高度發達，享受市中心級別配套2)地塊可能有不利因素影響，如交通噪音干擾大以及周邊人群復雜的情況3)商業價值高，居住價值一般4）注重產品服務和品質單房（25-35平米）/一房（3545平米）/大戶型（有高端傾向）/二房（1

27、60-170平米）/三房（180-200平米）高層注重工作便利關注產品服務及品質共五十頁價值鏈戰略(zhnl)示例鋼材業務為房地產開發業務提供(tgng)良好的融資平臺鋼材業務為房地產開發業務提供區域內的集中采購和戰略采購便利以及重要材料成本控制；鋼材業務為房地產開發業務提供物流拿地的題材投資業務為房地產開發業務的資金鏈提供多一層的保障投資和鋼材業務可以提供可能的項目合作開發機會，便于房地產開發業務形成資源杠桿，以較少資源撬動更大規模的項目開發，實現快速安全發展房地產行業的行業平均利潤率較高，可以將鋼材與投資業務的盈余進行定向投資，并且是自己管理下的投資機會，在安全性和收益性方面得以平衡；將鋼

28、材板塊建立起的品牌和融資資源充分利用和發揮；房地產行業可以較快速回到大額款項，便于投資業務的發展壯大。對開發業務的支持對經營業務的支持鋼材與投資業務房地產開發注意：這個層面上說的價值鏈，并非企業內部價值鏈，而是企業與商業伙伴、或內部多元化產業之間的協同關系的處理。企業內部價值鏈的發展，是到戰略計劃層面予以探討的問題共五十頁戰略目標體系(tx)工具(gngj)：平衡記分卡。此工具(gngj)更多被用于績效考核領域，但卡普蘭在BSC方面的貢獻，是將戰略行動績效通道打通，真正實現“可以被衡量才可以被執行”的宗旨，用平衡記分卡四維度設置戰略目標，進一步規劃戰略行動，繪制戰略地圖，而后進入績效考核。由此

29、，我們發現，整個戰略報告，強調的就是前后貫通，整個報告邏輯完整，前后呼應，才能夠自成一體，在研討會與人短兵相接時，才能攻守不敗。財務目標市場目標內部運營學習成長共五十頁財務目標推演(tuyn)示例四維度中，只有財務目標需要進行(jnxng)數據推演，基于前頁資源盤點的結果。財務指標業務指標竣工結算面積銷售面積開工面積新增儲備土地面積歷年營業收入在手項目投資資金缺口=項目總投資-預售金額預售金額新增土地費用設定核心財務目標評估資源條件評估資源條件財務目標測算基本邏輯共五十頁財務目標推演示例(shl)首先設定假設條件達成上述測算所需的條件設定根據行驗經驗,銷售收入,一般是下年營業收入的120%至1

30、40%，根據金基的經驗，2009年金基確認的營業收入為6.04億元，銷售收入為16億，銷售收入是營業收入的比例為2.67倍，這一比例與行業偏差較大，當公司發展到中型公司的規模時，公司在財務上也要向行業看齊，因此我們假設公司在2015年的銷售收入與營業收入的比例為120%，從2010年到2015按直線差分法,具體系數見上表。銷售收入指簽約的合同(h tong)金額營業收入（億元）系數銷售收入（億元）營業收入（億元）系數銷售收入（億元）復合增長率（%）34%27%2009年6.042.67166.042.67162010年8.092.318.627.672.317.642011年10.852.02

31、1.699.742.019.482012年14.531.826.1612.371.822.272013年19.471.631.1515.711.625.142014年26.11.436.5319.961.427.942015年351.2041.9625.341.2030.41行業優秀企業營業收入復合增長率平均增速為35%目標拉動型共五十頁示例(shl)年份2009201020112012201320142015銷售額（億元）（34%）16.13 18.62 21.69 26.16 31.16 36.53 41.96 銷售額（億元）（27%）16.13 17.64 19.48 22.27 25.

32、14 27.94 30.41 1、銷售額營業收入復合增長率為34%時，到2015年公司的銷售額為42億元，銷售額的復合增長率為17.28%營業收入復合增長率為27%時，到2015年公司的銷售額為30億元，銷售額的復合增長率為11.15%銷售額的復合增長率較低，其原因一方面是由于在前期，財務為了確保每年(minin)的營業收入的完成，對營業收入的確認與銷售收入之間的偏差較大，另一方面由于項目較少，銷售的時點不均衡，會造成對營業收入的確認也有考慮。在前期發展的基礎上，公司進入穩健的發展階段，公司在項目開發的面積，節奏上進行控制，確保在銷售和營業收入上的穩步提高。共五十頁2、凈利潤目標(mbio)年

33、份2009201020112012201320142015凈利潤率12.42%20%20%20%20%20%20%營業收入（億元）（34%）6.04 8.09 10.85 14.53 19.47 26.10 34.97 營業收入（億元）（27%）6.04 7.67 9.74 12.37 15.71 19.96 25.34 凈利潤（億元）（34%）0.75 1.62 2.17 2.91 3.89 5.22 6.99 凈利潤（億元）（27%）0.75 1.53 1.95 2.47 3.14 3.99 5.07 營業收入(shur)復合增長率為34%時，凈利潤的復合增長率為45.07%。營業收入復合

34、增長率為27%時，凈利潤的復合增長率為37.5%。共五十頁2009201020112012201320142015銷售額（億元）16.13 18.62 21.69 26.16 31.16 36.53 41.96 凈利潤（億元）0.75 1.62 2.17 2.91 3.89 5.22 6.99 凈資產（億元）4.486.18.2711.1815.0720.2927.28權益乘數6.96655544總資產（億元）31.1936.641.3555.975.3581.16109.12總資產周轉率0.24 0.240.28 0.30 0.30 0.33 0.37 凈資產收益率22.23%30.60%3

35、0.19%29.89%29.67%29.52%29.40%基于銷售收入和凈利潤的測算基礎上，得出總資產、凈資產等其他(qt)財務目標（34%）共五十頁2009201020112012201320142015銷售額（億元）16.13 17.64 19.48 22.27 25.14 27.94 30.41 凈利潤（億元）0.75 1.53 1.95 2.47 3.14 3.99 5.07 凈資產（億元）4.486.017.9610.4313.5717.5622.63權益乘數6.96655544總資產（億元）31.1936.0639.852.1567.8570.2490.52總資產周轉率0.240.

36、23 0.26 0.27 0.26 0.29 0.32 凈資產收益率22.23%29.17%27.92%26.86%26.17%25.63%25.23%基于銷售收入和凈利潤的測算基礎上，得出(d ch)總資產、凈資產等其他財務目標（27%）共五十頁財務目標(mbio)對業務目標(mbio)的映射2009201020112012201320142015包頭銷售收入（億元）山東銷售收入（億元）鹽城銷售收入（億元）長沙銷售收入（億元）南京銷售收入（億元）現有項目和土地資源能保證的銷售收入（億元）銷售收入目標（億元）（34%）16.13 18.62 21.69 26.16 31.16 36.53 41.96 銷售收入目標（億元）（27%）16.13 17.64 19.48