1、XX公司“五型企業”績效考核XX公司依據XX集團公司“五型企業”建設年度績效考評管理辦法，結合實際，制定適合本公司的“五型企業”考核辦法該考評體系是以“五型”為相對獨立分支，橫向涵蓋所有基層單位、機關部室，縱向涵蓋公司、基層單位（機關部室）、段隊（科室）、班組、個人，層層落實。體系演變：XX公司的績效考評體系經歷了由經營目標責任制向“五型企業”建設績效考評的演變過程：2006年以前，公司的績效考核實行經營目標責任制，年度經營承包考核與月度業績工資，安全技能工資考核并行；2007年，繼續執行原考核體系，但經營承包指標體系不再由經營指標和輔助指標組成，而演變為以“五型”指標體系，“五型企業”建設績

2、效考評框架初步形成。2009年下半年，公司先在露天礦進行試點，后在全公司試行，對績效考評模式進行了變革，進一步深化，形成了全新的“五型企業”建設暨績效考評體系。考評組織體系：公司成立了“五型”企業建設績效考核領導小組，全面領導績效考評工作，負責審批績效考評辦法、相關準則及實施方案，批準考評結果及獎懲方案。下設考評辦公室和專業組，考評辦公室設在企業管理部，負責擬定績效考評辦法及實施方案，負責績效考評的組織、協調、考評結果匯總等工作；專業組由質量效益組、安全組、創新驅動組、節約環保組、和諧組、分配組六個工作組組成，相關部室牽頭，負責擬定“五型”考評指標、制定考評細則、開展相應的考評業務、與集團專業

3、組對接工作。公司每年出臺“五型企業”建設績效考評實施辦法，與各二級單位簽訂績效考核責任書。各單位、部門根據實際情況，建立相應的考評機構，負責落實公司績效考評工作要求，組織開展本單位、本部門的考評工作。指標設立：公司對各單位采取季度考核方式，考核指標體系由“五型”指標組成。對各部門采取年度考評，考評內容包括費用考核、部門評價、部門年度目標、執行力。指標的設立緊密與生產經營實際和崗位職責相結合，尋求共性，突出個性，基層單位著重考核生產經營效益、價值貢獻，機關部室偏重于職能發揮、執行力的提高；指標選取上，既有經濟指標量的考核，又有工作質量的評價，考核與評價有機結合；考評流程上，季度指標季考核兌現，年

4、度指標年終考評兌現，考核從結果控制轉向過程控制。考核周期：2013年及以前，對單位、部門均實行月度、年度考核相結合，對年薪制人員以年度為考核周期；2014年起，為簡化考核流程，減輕各單位、部室考核工作量，提高考核質量，對單位以季度為考核周期，對部門、年薪制人員以年度為考核周期。考核結果匯總：主管部室對各主控部門的考評結果進行匯總，次季首月組織工作組現場考評，各單位匯報指標完成情況，考評成員公布考核情況，確定考核結果，將考核結果按流程審批后，報人力資源部執行。考核期結束，各單位根據考核辦法進行自我評價，評價結果報企業管理部。各單位同時組織本單位科、段、隊根據本單位考核辦法進行自我評價。考核結果應

5、用：各單位考評為季度考評，考核結果在次季首月兌現；部門、年薪制人員實行年度考評，考核結果次年首月兌現。單位非年薪制人員季度績效考核工資與單位季度考核結果掛鉤；部門非年薪制人員績效考核工資與部門年度考評結果掛鉤；年薪制人員年度績效薪酬與年薪制人員年度考評結果掛鉤。體系成果：“五型企業”建設暨績效考評體系與原體系相比一是整合公司績效考評體系，把經營承包、崗位績效工資、安全技能工資考核以及各種單項考核等彼此獨立的考核體系，有機融為一體，形成統一的“五型企業”績效考評，通過整合，減少了考核的工作量，避免重復工作，考核結果由原來的彼此獨立，變為綜合統一，更能客觀和直觀的反映出單位或部室的業績水平和管理水平。二是考評范圍全面，把機關部室也納入“五型企業”考評體系，體系涵蓋更加豐富。橫向涵蓋了所有基層單位、機關部室，縱向從公司到基層單位和機關部室到段隊、科室直至班組，考評對象從年薪制干部到普通員工，考評體系全方位，全員績效薪酬與考核結果掛鉤，獎罰分明，及時兌現，使考核的壓力和激勵的動力傳遞到基層，讓每位職工