1、如何當(dāng)好一個(gè)醫(yī)院科室主任中國(guó)千家醫(yī)院職業(yè)化培訓(xùn)組委會(huì) 培訓(xùn)總監(jiān)香港國(guó)際商學(xué)院 研討員臨床科室主任提高人員管理與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的才干主講：史曉群.加強(qiáng)學(xué)習(xí)效果的方法1、100%參與； 2、勇于分享與表達(dá)； 3、注重同伴關(guān)系； 4、寫筆記與行動(dòng)承諾； 5、做活動(dòng)時(shí)全神貫注 教室公約準(zhǔn)時(shí)出席； 全程參與，中途不離席；請(qǐng)關(guān)手機(jī)，呼叫器靜音； 教室內(nèi)請(qǐng)勿吸煙； 請(qǐng)勿錄音或錄象.分 組相互認(rèn)識(shí)給小組命名確定小組精神為小組設(shè)計(jì)標(biāo)志討論小組成員間的協(xié)作方法.課程構(gòu)造 管理、指點(diǎn)藝術(shù)與實(shí)戰(zhàn)鼓勵(lì)與指點(diǎn)藝術(shù)溝通與指點(diǎn)藝術(shù)管理與指點(diǎn)藝術(shù)運(yùn)營(yíng)與指點(diǎn)藝術(shù)EQ 與指點(diǎn)藝術(shù)誰(shuí)停頓變得更優(yōu)秀，誰(shuí)就不再優(yōu)秀根本理念領(lǐng)導(dǎo)的意義科室主任指

2、點(diǎn)藝術(shù)與才干指點(diǎn)類型生命周期實(shí)際權(quán)變模型.課程思索: 阿波羅的駿馬與金車 * J-T.醫(yī)院高層指點(diǎn)的義務(wù)建立愿景與共識(shí)(堅(jiān)持觀念一致)制定戰(zhàn)略與組織分配資源及鼓勵(lì)機(jī)制構(gòu)成企業(yè)文化構(gòu)造資源目的利潤(rùn)理念管理運(yùn)營(yíng)營(yíng)業(yè)額.中層指點(diǎn)科室主任的義務(wù)帶著科室和部門完成院方下達(dá)的各項(xiàng)義務(wù)目的建立與指點(diǎn)團(tuán)隊(duì): 帶人、組織人的才干,完成義務(wù)的才干。建立程序與規(guī)范的才干實(shí)施管理與考核培育與鼓勵(lì)部屬. 科室主任 指點(diǎn)的藝術(shù).指點(diǎn)的意義：指點(diǎn)是一門促使部屬以其自信心及熱心來(lái)完成其義務(wù)的藝術(shù)指點(diǎn)是一項(xiàng)程序，使人得以在選擇目的及達(dá)成目的上接受 指揮、導(dǎo)向及影響。指點(diǎn)是一種壓服他人熱心于追求一定的目的的才干。指點(diǎn)是一種影響他

3、人的程序。指點(diǎn)是使團(tuán)隊(duì)成員同心協(xié)力，以針對(duì)共同所欲的目的的達(dá)成.領(lǐng) 導(dǎo) 的 意 義定義：影響群體成員達(dá)成目的. 指點(diǎn)藝術(shù)與才干本人能干讓人能干的人阿斗型項(xiàng)羽型劉邦型雙能型.魅力型科室主任的主要特征自信：他們對(duì)本人的判別力和才干有完全的自信心。愿景：亦即理想化的目的，使未來(lái)比現(xiàn)況更好。假設(shè)理想化的目的與現(xiàn)況的 差距愈大，跟隨者愈能夠?qū)⒎欠驳倪h(yuǎn)景歸因于指點(diǎn)者。有明晰表達(dá)該愿景的才干：他們能廓清該理想，并以他人能懂的字 眼闡明該理想。這顯示了跟隨者需求了解遠(yuǎn)景，然后以其為動(dòng)機(jī)。對(duì)理想堅(jiān)信不疑：魅力型指點(diǎn)者被以為為了達(dá)成理想目的，他她 會(huì)劇烈地承諾、愿景冒高度風(fēng)險(xiǎn)、付出高昴的代價(jià)，及犧牲自我。行為不落

4、俗套：有領(lǐng)袖氣質(zhì)者會(huì)從事一些被以為新奇、非傳統(tǒng)、反對(duì)規(guī) 范的行為。當(dāng)其勝利時(shí)，這些行為會(huì)引起跟隨者的詫異與贊賞。被以為是改革的代言人：魅力型指點(diǎn)者被以為是激進(jìn)改革的代理人， 而非保守的現(xiàn)狀維持者。對(duì)環(huán)境的敏銳度：這些指點(diǎn)者能對(duì)環(huán)境所限制和改革所需之資源予以實(shí) 際的評(píng)價(jià)。資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th華泰出版。.簡(jiǎn)介：該實(shí)際由卡曼A.K.Karman于1966年創(chuàng)建，后來(lái)荷西和布蘭卡Hersey，Blanchard于1976年開(kāi)展了這一實(shí)際。這一實(shí)際以為：大型企業(yè)的管理經(jīng)常無(wú)視員工的社會(huì)與自我需求，而員工之間又不能更好的相互鼓勵(lì)。這樣，員工就能夠表現(xiàn)出許多不成

5、熟的特點(diǎn)，表1列舉了一些，有兩極性的描畫都被以為存在于一個(gè)延續(xù)體中。 成熟與不成熟職業(yè)化是指點(diǎn)主要思索的問(wèn)題，協(xié)助員工從不成熟到成熟才干更好地為本企業(yè)效力，且在員工逐漸成熟的過(guò)程中，指點(diǎn)風(fēng)格也要逐漸伐整。指點(diǎn)類型生命周期實(shí)際. 員工成熟不成熟延續(xù)體不成熟的表現(xiàn)消極依賴有限的行為對(duì)任務(wù)的興趣淡薄目光短淺低的、從屬的職位缺乏自知之明的成熟的表現(xiàn)積極獨(dú)立多樣的行為對(duì)目光長(zhǎng)久任務(wù)興趣濃重高的、顯要的職位自我認(rèn)識(shí)強(qiáng)的. 職 業(yè)：個(gè)人參與社會(huì)勞動(dòng)，換取物質(zhì)保證和財(cái) 富分配，獲得社會(huì)位置及認(rèn)可的一種行 動(dòng)方式和渠道。職 業(yè)職 責(zé)專 業(yè)職業(yè)與職業(yè)化 職業(yè)化：職業(yè)的規(guī)范化、規(guī)范化、制度化，即在 適宜時(shí)間、適宜地

6、點(diǎn)，用適宜的方式， 說(shuō)適宜的話，做適宜的事。.科室主任職業(yè)化心態(tài)指令談判說(shuō)服才干控制禮儀行為規(guī)范. 職業(yè)化，就是以最小的 追求 的效益。 職業(yè)化，就是 之處做得 。 職業(yè)化，就是他人不能隨便 。 職業(yè)化，就是個(gè)人的 、 、 、 都與個(gè)人所從事的職業(yè)協(xié)調(diào)。職業(yè)化他的個(gè)人塑造.職 業(yè) 化 就 是：以此為生，精于此道，不可替代，越做越好！.情境領(lǐng)導(dǎo)方式指點(diǎn)方式高低R4R3R2R1中 等被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度成熟不成熟壓服式命令式參與式授權(quán)式資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th華泰出版。.新的管理范例今天的監(jiān)視者/管理者的職責(zé)轉(zhuǎn)變到教練/指點(diǎn)者的角色監(jiān)督者/管理者教練/領(lǐng)導(dǎo)者促

7、進(jìn)指揮、管理告訴建議、指導(dǎo)參與團(tuán)隊(duì)一起確認(rèn)和保護(hù)所需的資源解決問(wèn)題關(guān)注于群體工作結(jié)果在團(tuán)隊(duì)以外工作以獲得團(tuán)隊(duì)目標(biāo)支持發(fā)布正式和非正式的贊譽(yù)/承認(rèn)加入并與團(tuán)隊(duì)成員共獲成功監(jiān)視者或管理者個(gè)人將針對(duì)其成為團(tuán)隊(duì)環(huán)境下的教練/指點(diǎn)者評(píng)價(jià)其心情情況，接受才干，才干.Fiedler權(quán)變模型以為團(tuán)體績(jī)效有賴于指點(diǎn)者與其部屬的互動(dòng)類型，及情境給予指點(diǎn)者之控制或影響力的適當(dāng)配合。權(quán)變實(shí)際：是視情況而定，靈敏不僵化情 境人格特質(zhì)指點(diǎn)績(jī)效. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 關(guān)懷消費(fèi) 高9 8 7 6 5 4 3 2 1高 關(guān)懷員工 低指點(diǎn)方格風(fēng)格 資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6

8、th華泰出版。.特征：身在其位，不謀其事。 目的在于保住職位，敷衍了事。在溝通上只作信息的傳送者，決不在上級(jí)指示中添枝加葉，不以決策者身份出現(xiàn)。在人員選擇上的態(tài)度是“管他是誰(shuí)，給我就要。對(duì)于沖突，他們采取不介入的中立態(tài)度。從不遲到早退，還經(jīng)常把休憩時(shí)間讓給他人，在關(guān)鍵時(shí)辰，他們總是首先跑到前面，但在那里卻無(wú)法提出有效的處理方法。對(duì)事情還經(jīng)常拖延不辦，腳踏兩只船。這種指點(diǎn)適宜日常單調(diào)、反復(fù)又無(wú)挑戰(zhàn)的任務(wù)，在某些天時(shí)地利的情況下才會(huì)有些成果。1.1 型指點(diǎn)虛弱管理型.特征：好強(qiáng)、有力量，控制并統(tǒng)治他人的愿望特別劇烈，勝利是最重要的。 他喜歡監(jiān)視、處分他人，喜歡把本人的意志強(qiáng)加于人，意志力強(qiáng)，做出決

9、策絕不改動(dòng)。喜歡充硬漢子。喜歡才干強(qiáng)的下屬，但要求他們不能對(duì)本人的權(quán)威提出挑戰(zhàn)。在失敗時(shí)經(jīng)常發(fā)怒，把失敗的責(zé)任歸于他人。不喜歡沖突，以為沖突與矛盾意味著控制被突破。這類指點(diǎn)在競(jìng)爭(zhēng)猛烈的有限時(shí)間內(nèi)，指點(diǎn)效果顯著，但時(shí)間長(zhǎng)了，指點(diǎn)與被指點(diǎn)者關(guān)系疏遠(yuǎn)，呵斥消費(fèi)效率的下降。 9.1型指點(diǎn)義務(wù)管理型.特征：注重下屬的情感，對(duì)下屬關(guān)懷備至。 他們本人盼望被認(rèn)可，被擁護(hù)。樂(lè)于締造愉快氣氛，與一切職工打成一片。很少發(fā)表不贊同見(jiàn)，在不得不做決議時(shí)，也先去下邊摸清情況，看大家贊同怎樣辦。對(duì)下屬表?yè)P(yáng)得過(guò)多；而對(duì)上級(jí)唯唯諾諾。對(duì)他人的思想行為過(guò)分敏感，經(jīng)常負(fù)疚，樂(lè)于調(diào)解下屬中的不和。假設(shè)下屬大發(fā)雷霆，他會(huì)說(shuō)“他是被逼

10、成這樣的。對(duì)下屬過(guò)于寬容忍讓，懶散氣氛使組織嚴(yán)重失控。一部分人任務(wù)稱心度高，一部分人會(huì)絕望地分開(kāi)。1.9型指點(diǎn)鄉(xiāng)村俱樂(lè)部管理型.5.5型指點(diǎn)中間型樂(lè)于弄清多數(shù)人的意見(jiàn)，以 他人所想為本人所想，顯得 通情達(dá)理。樂(lè)于接受忠告；管理勝利時(shí)，職工有份；失敗時(shí)，責(zé)任也分?jǐn)偟铰毠?身上。反對(duì)命令和指點(diǎn)，喜歡鼓勵(lì) 與溝通。懇求壓服替代了運(yùn)用權(quán)益。用人原那么是“能合得來(lái)的、 “能配合本人的人。對(duì)任務(wù)需求和個(gè)人需求 都不忽視，不喜歡沖突。喜歡宏大的辦公室，人 人可以見(jiàn)面。5.5型指點(diǎn)比1.9型和9.1型 都好，對(duì)于日常事物多規(guī) 那么方式多的組織較適用。給下屬的生長(zhǎng)帶來(lái)影響， 使他們圓滑，看指點(diǎn)的 目光行事。易退

11、回1.1型。特征：.特征：此人對(duì)組織目的和實(shí)現(xiàn)方法有深化的認(rèn)識(shí)，自主、獨(dú)立，分析問(wèn)題切合實(shí)踐，樂(lè)于學(xué)習(xí)，自我實(shí)現(xiàn)層次較高。 以為效率與個(gè)人的投入形狀有關(guān)。追求那些既是個(gè)人需求又是組織需求的目的，努力使人人都視任務(wù)為享用，喜歡而且投入。越是勝利，職工喜悅感越強(qiáng)。對(duì)于無(wú)鼓勵(lì)的目的也能努力找出鼓勵(lì)的力量，對(duì)下屬明晰解釋目的，不粉飾其難度，詳細(xì)分析和研討到達(dá)目的的方法。喜歡沖突，以為沖突有助于提高效率，關(guān)鍵是看如何處置沖突。 這是發(fā)育最完善的管理方式，可以激發(fā)職工的發(fā)明熱情，發(fā)揚(yáng)個(gè)人的才干。9.9型指點(diǎn)團(tuán)隊(duì)管理型.鼓勵(lì)與指點(diǎn)藝術(shù).近代鼓勵(lì)實(shí)際系統(tǒng)整合 資料來(lái)源：Stephen P. Robbins,

12、“Organizational Behavior, 6th, Prentice Hall Inc,1992高成就需求時(shí)機(jī)個(gè)體的努力客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)制度期望實(shí)際績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)那么加強(qiáng)作用目的引導(dǎo)行為義務(wù)的復(fù)雜性個(gè)體和企業(yè)的目的公平的比較 :BAIOIO主要的需求XYZ實(shí)際雙要素實(shí)際才干.鼓勵(lì)要素-(防止鼓勵(lì)信號(hào)出錯(cuò)) 1 、鯰魚(yú)效應(yīng)的運(yùn)用2 、威士忌效應(yīng)的防止3 、羅森塔爾效應(yīng)的運(yùn)用4 、肥肉效應(yīng)的防止鼓勵(lì)的四個(gè)著力點(diǎn)需求動(dòng)機(jī)行為目的. 激活團(tuán)隊(duì)活力的“E元素經(jīng)理人不能靠命令讓人做事。相反，依賴影響，了解和一套微妙的技巧是學(xué)會(huì)與人任務(wù)的最正確方法之一。一、激發(fā)周圍人身上的“E元素 它們是一切那些激發(fā)精

13、神ENERGY、興奮EXCITEMENT、熱情ENTHUSIASM、努力EFFORT、活力EFFERVESCENCE，甚至是開(kāi)支EXPENDITURE的東西。二、我們把人們未能把“E元素注進(jìn)任務(wù)與生活的情況看成是組織、團(tuán)隊(duì)“失活三、“E元素的答案： HR政策與鼓勵(lì).理想形狀取決于從我做起，多一分正強(qiáng)化；少一分負(fù)強(qiáng)化協(xié)同作戰(zhàn)，齊心協(xié)力，推進(jìn)系統(tǒng)進(jìn)入良性循環(huán)共同的遠(yuǎn)景一樣的目的一致的價(jià)值觀共同的使命個(gè)人遠(yuǎn)景目的價(jià)值觀使命個(gè)人遠(yuǎn)景目的價(jià)值觀使命個(gè)人遠(yuǎn)景目的價(jià)值觀使命.鼓勵(lì)作用的過(guò)程需求未獲滿足緊張壓力構(gòu)成驅(qū)動(dòng)力尋求滿足需求的行為需求得到滿足壓力減輕資料來(lái)源：Stephen P. Robbins, “

14、Organizational Behavior, 6th, Prentice Hall Inc, 1992.鼓勵(lì)才干時(shí)機(jī)績(jī)效績(jī)效 = f (鼓勵(lì)，才干，時(shí)機(jī))績(jī)效之影響方式資料來(lái)源：Adapted form M. Blumberg and C. D. Pringle,“The Missing Opportunity in Organiztional Research: Some Implications for a Theory of Work, Performance.Academy of Management Review, October 1982, p. 565. 期望實(shí)際1.努力績(jī)效

15、的關(guān)系2.績(jī)效酬賞的關(guān)系3.酬賞-目的的關(guān)系個(gè)體的努力個(gè)體的績(jī)效組織的酬賞個(gè)體的目的123期望實(shí)際： 是動(dòng)力不但取決于一個(gè)人想要某種東西的熱切程度，還取決于一個(gè)人以為能獲得它的能夠性的實(shí)際。 .馬斯洛(Maslow)需求層次論生理需求(physiological needs): 饑餓,干渴, 棲身,性或其他身體需求.平安需求(safety needs): 維護(hù)本人免受生理和心思損傷的需求.社會(huì)需求(social needs): 包括愛(ài),歸屬,接納和友誼.尊重需求(esteem needs): 內(nèi)部尊重要素,如自尊,自主和成就；外部尊重要素,如位置,認(rèn)可和關(guān)注.自我實(shí)現(xiàn)需求(self-actua

16、lization): 一種追求個(gè)人才干極限的內(nèi)驅(qū)力包括成長(zhǎng),發(fā)揚(yáng)本人的潛能和自我實(shí)現(xiàn).馬斯洛(Maslow)需求層次論.公平實(shí)際資料來(lái)源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 A 代表員工本人 B 代表相關(guān)的其他人0 代表投入I 代表報(bào)酬比率的比較知覺(jué)不公平(以為本人的報(bào)酬偏低)公平不公平(以為自已的報(bào)酬偏高)注.不公平的反響改動(dòng)付出改動(dòng)產(chǎn)出扭曲對(duì)本人的認(rèn)知扭曲對(duì)他人的認(rèn)知選擇不同參考點(diǎn)分開(kāi).雙要素實(shí)際保健要素鼓勵(lì)要素 防止職工產(chǎn)生不滿心情鼓勵(lì)職工的任務(wù)熱情工 資監(jiān) 督地 位安 全任

17、務(wù)環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系任務(wù)本身賞識(shí)提升生長(zhǎng)的能夠性責(zé)任成就.鼓勵(lì)的原則參與的原則 當(dāng)部屬參與的時(shí)候,他們達(dá)成義務(wù)的使命感會(huì)增強(qiáng),甚至把任務(wù)當(dāng)成是本人的任務(wù).溝通原則 當(dāng)部屬知道事情的來(lái)龍去脈時(shí),他們對(duì)于成果就有新感,他獲得的援助就會(huì)添加.一定原則 對(duì)于部屬的成就予以一定,可以加強(qiáng)他對(duì)任務(wù)的投入,利用贊譽(yù)來(lái)鼓勵(lì)他對(duì)事情的投入.授權(quán)原則 權(quán)與責(zé)是相對(duì)的,他授權(quán),他賣力.如何實(shí)施鼓勵(lì)定目的與實(shí)現(xiàn)目的相結(jié)合 物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)相結(jié)合正面鼓勵(lì)與負(fù)面鼓勵(lì)相結(jié)合外激和內(nèi)激相結(jié)合 按需鼓勵(lì).鼓勵(lì)：物質(zhì)鼓勵(lì)：獎(jiǎng)金、假期、旅游、培訓(xùn)、出國(guó)調(diào)查、獎(jiǎng)品等精神鼓勵(lì)： 1、目的愿景鼓勵(lì) 2、榮譽(yù)鼓勵(lì) 3、 籠統(tǒng)鼓勵(lì)

18、 4、典范鼓勵(lì) 5、 情贊賞勵(lì) 6、興趣鼓勵(lì) 7、參與鼓勵(lì) 8、內(nèi)在鼓勵(lì) 9、評(píng)價(jià)鼓勵(lì) 10、提升鼓勵(lì) 11、文化鼓勵(lì) 12、 溝通鼓勵(lì) 13、授權(quán)鼓勵(lì) .溝通與指點(diǎn)藝術(shù)溝通游戲游戲帶給人們的啟迪溝通原理： .溝經(jīng)過(guò)程方式溝通原理參照系溝通者參照系接受者信息反響三過(guò)程：感受，分析，決斷 導(dǎo)致含義相互了解.反 饋 信 息本人知道本人不知道活動(dòng)區(qū)(共識(shí)區(qū))無(wú)知區(qū)他人知道他人不知道.溝通循環(huán)傾聽(tīng)訓(xùn)練游戲聽(tīng)說(shuō)問(wèn) 看、察看 看、察看 看、察看 溝通 禮儀 溝通 禮儀 溝通 禮儀 自然賦予我們?nèi)祟愐粡堊? 兩只耳朵.也就是讓我們多聽(tīng)少說(shuō) -蘇格拉底.常見(jiàn)溝通管理妨礙缺乏明確的溝通政策管理中的極權(quán)主義職責(zé)劃

19、分不當(dāng)管理層次過(guò)多曲解現(xiàn)實(shí)過(guò)早下結(jié)論心境和意念復(fù)雜(心情控制)將信息過(guò)濾.1. 好的薪水待遇 52. 任務(wù)保證 43. 升遷時(shí)機(jī) 74. 良好的任務(wù)條件 95. 有趣的任務(wù)內(nèi)容 66. 管理階層的支持 87. 完善的訓(xùn)練 108. 口頭稱譽(yù) 19. 主管體恤的態(tài)度 310.對(duì)事情的參與感 2上司以為下屬最想獲得下屬最想獲得. 站的角度不同,知識(shí) 習(xí)慣 思想 方式察看力不同,對(duì)同一事的認(rèn) 知不同,感受不同.管理與指點(diǎn)藝術(shù).運(yùn)營(yíng)與管理的區(qū)別.醫(yī)院管理什么管理: 管人 理事管理的本質(zhì)就是對(duì)資源的管理管理的總原那么修路原那么 管理者的中心職責(zé)是修路、其次是管人 . 系統(tǒng)思索-怎樣做到系統(tǒng)思索 蝴蝶效應(yīng)

20、 醫(yī)院預(yù)警系統(tǒng)管理的總思想：.當(dāng)任何一件事情不能做好的緣由缺乏：缺乏：建立各種政策、規(guī)范必需經(jīng)過(guò)培訓(xùn)處理問(wèn)題分析鑒定.突破企業(yè)管理瓶頸觀念 4563729?1、找出企業(yè)難以經(jīng)過(guò)的部位,人和事情2、找出影響企業(yè)開(kāi)展的重要要素.日常管理方法： -PDCA.日常管理循環(huán)PDCA工程管理專案研討緊急處置防止再發(fā)管理工程方法義務(wù)權(quán)限部門目的依規(guī)范實(shí)施OKNOA PC D.OEC管理OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫。意思是每天全方位的對(duì)每一個(gè)人每一件事，每一個(gè)物都進(jìn)展充分的動(dòng)態(tài)管理的一種制度和原那么。管理的二個(gè)義務(wù)：1、理得清 2、有好效果OEC：日事

21、日畢，日清日高定出：誰(shuí)擔(dān)任干，誰(shuí)擔(dān)任檢查，誰(shuí)擔(dān)任這件事結(jié)果：人人都管事，事事有人管.OEC管理法的主要目的是：“日事日畢、日清日高； 人人都管事、事事都創(chuàng)新每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。“OEC管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目的體系日清體系鼓勵(lì)機(jī)制首先確立目的； 日清是完成目的的根底任務(wù)；目的的量化 日清的結(jié)果必需與正負(fù)鼓勵(lì)掛鉤才有效。.80：20原那么干部員工.1-10-100法那么-過(guò)失應(yīng)扼殺在源頭-質(zhì)量問(wèn)題越早處理越好-問(wèn)題出現(xiàn)后當(dāng)天處理只需1美圓 拖到第二天處理那么要10美圓 再拖幾天那么能夠要100美圓.管理的黃金法那么之一 CS+ES客戶稱心度員工稱心度.提高員工稱心度主要

22、包括以下4個(gè)方面公司吸引力公司開(kāi)展前景營(yíng)銷理念營(yíng)銷目的管理方式管理制度任務(wù)環(huán)境凝聚力、向心力任務(wù)氣氛溝通渠道指點(diǎn)方式團(tuán)隊(duì)協(xié)作沖突處置競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制協(xié)同機(jī)制上下級(jí)關(guān)系同事間關(guān)系企業(yè)根底管理團(tuán) 隊(duì) 建 設(shè) 招聘：方式、渠道、程序與內(nèi)容考評(píng)：方式、目的與結(jié)果處置報(bào)酬：程度、構(gòu)造、公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、鼓勵(lì)性及公司福利用人機(jī)制任務(wù)安排培訓(xùn)職業(yè)開(kāi)展道路設(shè)計(jì)才干發(fā)揚(yáng)職位提升個(gè)人目的和企業(yè)目的關(guān)系處置激 勵(lì) 機(jī) 制員工開(kāi)展 .客戶期望質(zhì)量感知價(jià)值感知客戶稱心度客戶忠實(shí)客戶埋怨效力稱心度模型.管理和效力的黃金法那么加法法那么1、在管理中要盡量量化目的，而完成目的情況與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。到達(dá)某項(xiàng)規(guī)范就加分，加薪加的心思很溫馨2、人

23、們都有獲得，得到的愿望，去擁有更多的利益，在提供一種效力時(shí)，把基點(diǎn)放低，不斷的添加工程和數(shù)量，不斷的添加附加值，不斷的捆綁內(nèi)容，就會(huì)感到獲得了很大的利益。.用人的P.P.P用人法那么人，效率，利潤(rùn)醫(yī)院最大的本錢是什么？ 醫(yī)院最大的利潤(rùn)和債務(wù)又是什么？ 在醫(yī)院將如何設(shè)置人力資源本錢會(huì)計(jì)？ 滿負(fù)荷任務(wù)加減法.標(biāo)竿管理以為大多數(shù)的企業(yè)流程都有相通之處，因此，可以藉著尋覓與確定在某些活動(dòng)、功能、流程等績(jī)效上，有最正確表現(xiàn)Best Practice或足為楷模Exemplary Practices，或出類拔萃Business Excellence的頂尖公司，仔細(xì)地研討其所以能有如此績(jī)效的緣由，并將本人公司

24、的績(jī)效表現(xiàn)，與這些公司的表現(xiàn)相比較，并進(jìn)而擬定要提升到哪些公司績(jī)效水準(zhǔn)的方案，執(zhí)行該方案并檢測(cè)其執(zhí)行結(jié)果，以使組織能夠更客觀地評(píng)價(jià)其績(jī)效，更能浮現(xiàn)缺失，更能了解其他組織的表現(xiàn)，改良缺陷，迎頭趕上。標(biāo)竿管理Benchmarking.江蘇省昆山市中醫(yī)院無(wú)縫隙效力方式效力理念： “中醫(yī)送溫馨，安康進(jìn)萬(wàn)家，經(jīng)過(guò)推行“溫馨效力工程，建立“病人效力中心，實(shí)現(xiàn)院前、院中、院后無(wú)縫隙效力。案例：.為什么要成為SBU一站到位的效力對(duì)外部用戶一票究竟的流程對(duì)內(nèi)部用戶沒(méi)有員工的SBU,便沒(méi)有用戶的個(gè)性化需求處方交款我雖然設(shè)計(jì),消費(fèi)銷售與我無(wú)關(guān)我設(shè)計(jì)的產(chǎn)品賣得怎樣?能否經(jīng)受市場(chǎng)考驗(yàn)?取藥劃價(jià)處方交款取藥劃價(jià)SBU-

25、即Strategical Business Unit的縮寫 Strategical戰(zhàn)略的 Business 事業(yè)的 Unit 單位單元.人在執(zhí)行現(xiàn)有任務(wù)時(shí)，覺(jué)得精神倍增，便有灌能感受。灌能就是指點(diǎn)他人可以獨(dú)立完成義務(wù)，而漸漸不用依賴他。灌能就是要他自在的做事，也要他為結(jié)果擔(dān)任。灌能就是做事時(shí)有意義感、選擇感、才干感、提高感。當(dāng)他每日清晨，很想回到辦公室上班，而且心思總是充溢興奮與等待，想著在公司里，有一群同事們每天不停的忙碌，在為我們的未來(lái)規(guī)劃斗爭(zhēng)，想盡方法讓各種夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)，這就是灌能的覺(jué)得與展現(xiàn)。有了灌能的員工才干有愉悅的顧客，才干替公司發(fā)明較高的營(yíng)收，且促使本錢降低。灌能Empowermen

26、t .一、讓同仁清楚地了解義務(wù)、目的、目的和角色。二、繼續(xù)開(kāi)展團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)上所需的知識(shí)與技藝。三、學(xué)習(xí)有效的人際和團(tuán)隊(duì)關(guān)系，及指點(diǎn)技巧。四、讓同仁能夠真正分享決策權(quán)和參與權(quán)。五、指點(diǎn)者帶著團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)和做法是要激發(fā)人的活力。六、全體人員尊重不同看法、才干和文化背景上的差別。七、領(lǐng)導(dǎo)者給與每位成員適當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)的機(jī)會(huì)。八、當(dāng)團(tuán)隊(duì)有成就時(shí)，鼓勵(lì)并贊賞個(gè)人和小組的成就。九、堅(jiān)持不斷創(chuàng)新的精神及掌握繼續(xù)改善的時(shí)機(jī)。灌能不斷是二十世紀(jì)末管理者努力追求的理想之一，如何做到灌能，可從以下著手：.麥格雷戈的人性假設(shè)與管理方式-X實(shí)際1、普通人都有惰性，不喜歡任務(wù)，因此要采取強(qiáng)迫手段；2、多數(shù)人缺乏進(jìn)取心，總想防止責(zé)

27、任，喜歡被指點(diǎn)，因此要有人指揮、管理他們；3、人之所以任務(wù)，是為了平安與生理的需求，所以要對(duì)他們施于物質(zhì)刺激的手段；4、人具有欺軟怕硬、恃強(qiáng)凌弱的特點(diǎn)，管理上必需嚴(yán)厲控制，并強(qiáng)迫達(dá)成目的。營(yíng)銷人員特質(zhì)質(zhì)量、拔鵝毛-.麥格雷戈的人性假設(shè)與管理方式-Y 實(shí)際人運(yùn)用心智與愿力任務(wù)就像休憩和游戲一樣樂(lè)在其中，管理上要多加引導(dǎo)；人對(duì)承諾目的可用自我指點(diǎn)、自我調(diào)理、自我控制來(lái)達(dá)成，外來(lái)的控制和懲罰不是獨(dú)一使他們?nèi)蝿?wù)的手段，；人都有自我滿足及自我實(shí)現(xiàn)的愿望；人會(huì)自動(dòng)朝向組織的目的努力；人在鼓勵(lì)下愿擔(dān)任任并能承當(dāng)更大的責(zé)任；人的智慧潛能僅是部分發(fā)揚(yáng)，并未充分利用，因此要想方設(shè)法調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性和發(fā)明性。.威廉

28、、大內(nèi)的Z實(shí)際以為：一切企業(yè)的勝利都離不開(kāi)信任、敏感與親密，因此主張以坦率、開(kāi)放、溝通作為根本原那么來(lái)實(shí)現(xiàn)“民主管理和“人本管理典型代表工具- 世紀(jì)的管理方式-海豚式管理 這是提高員工對(duì)企業(yè)忠實(shí)度的最正確法寶.第五代管理的中心思念第五代管理實(shí)際有四個(gè)中心思念，這四個(gè)理念中也包括高興任務(wù)的理念。1感恩這種理念強(qiáng)調(diào)的是個(gè)體對(duì)組織的贊賞之情，也就是個(gè)體要對(duì)組織提供的培育和協(xié)助心存贊賞，只需懂得贊賞的人才有能夠獲得勝利。2仁慈就是要有仁慈的理念，要有積極的心態(tài)。一個(gè)勝利者必然是一個(gè)一直擁有積極心態(tài)的人，總是悲觀絕望的人很難獲得勝利。3包容詳細(xì)指的是“追求完美，允許失誤。要想實(shí)現(xiàn)完美，就要允許失誤。只需

29、允許失誤，才干刺激創(chuàng)新，才干不斷地接近完美。這正闡明了“人無(wú)完人，一個(gè)不犯錯(cuò)的員工決不是一個(gè)好員工，當(dāng)然這里的錯(cuò)誤指的是任務(wù)中的失誤，而不是品德失誤。4高興第四個(gè)理念就是高興任務(wù)。總之，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織首先要發(fā)明一種高興任務(wù)的企業(yè)文化，企業(yè)各個(gè)方面的管理都要努力于營(yíng)造一種高興的氣氛，讓企業(yè)的員工，乃至企業(yè)的觀賞者都能覺(jué)得到心境愉快，都能覺(jué)得到生命的愉快。 創(chuàng)新管理X、Y、Z實(shí)際.嚴(yán)與愛(ài)相結(jié)合的管理 1、嚴(yán) 2、愛(ài) 3、嚴(yán)與愛(ài)的三結(jié)合 .管理與績(jī)效考核.什么是績(jī)效管理體系？績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、搜集、處置和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。它既能加強(qiáng)醫(yī)院的決策才干，又能經(jīng)過(guò)一系列綜合平衡

30、的丈量目的來(lái)協(xié)助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的和運(yùn)營(yíng)方案績(jī)效管理體系的定義高效的績(jī)效管理體系是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目的的重要的工具.人力資源績(jī)效管理體系我們要達(dá)成什么目的？ (績(jī)效目的制定)我們做得怎樣了？(績(jī)效評(píng)價(jià))投資于人支持評(píng)價(jià)目的結(jié)果下一步? (不斷鼓勵(lì)和提升才有開(kāi)展)我們需求什么樣的技藝? (技藝審計(jì))我們?nèi)绾稳ヌ岣呒妓? (個(gè)人與集體的開(kāi)展方案).競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程性目的財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效目的新增的績(jī)效目的目的考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？目的考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？目的考量業(yè)務(wù)流程“什么是關(guān)鍵勝利要素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？目的考量醫(yī)院學(xué)習(xí) “我們能堅(jiān)持創(chuàng)新，變化和不斷提高

31、？國(guó)際趨勢(shì) - 績(jī)效目的從單純財(cái)務(wù)性轉(zhuǎn)向平衡性目的.評(píng)價(jià)下屬是各級(jí)主管的必備才干競(jìng)爭(zhēng)評(píng)價(jià)下屬是主管經(jīng)理提高本身才干和下屬才干的過(guò)程口頭交流才干(包括傾聽(tīng)才干)有效管理時(shí)間和壓力個(gè)人決策才干發(fā)現(xiàn)，分析定義和處理問(wèn)題的才干鼓勵(lì)和影響他人的才干授權(quán)，下放任務(wù)，衡量結(jié)果和控制才干制定目的和表達(dá)遠(yuǎn)景展望實(shí)現(xiàn)和完成目的的才干自知之明培育團(tuán)隊(duì)才干處置矛盾和沖突評(píng)價(jià).“支持是達(dá)成果效的要素績(jī)效支持方式 實(shí)際中指教實(shí)際時(shí)機(jī)才干，知識(shí)的培訓(xùn)提供有效工具任務(wù)環(huán)境團(tuán)隊(duì)氣氛授權(quán)和下放任務(wù)制定目的和方案信息分享協(xié)調(diào)矛盾和沖突技藝提高的有效來(lái)源 74% 經(jīng)過(guò)任務(wù)學(xué)習(xí)32% 新的崗位/工程25% 在同一任務(wù)崗位17% 關(guān)系1

32、9% 任務(wù)之外 7% 培訓(xùn)課程支持.“結(jié)果管理績(jī)效結(jié)果將用于： 員工績(jī)效工資年總收入的一部分 員工加薪的決議要素之一 員工升職/轉(zhuǎn)崗/職業(yè)開(kāi)展方向 員工的聘用 員工的培訓(xùn) 職位承繼方案結(jié)果.公司文化及戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)及部門目標(biāo)崗位設(shè)定與職務(wù)分析員工的招聘根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書的要求進(jìn)行員工的招聘員工的培訓(xùn)根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書中對(duì)技藝的要求、升遷方向制定培訓(xùn)計(jì)劃崗位評(píng)估評(píng)價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級(jí)設(shè)定年度任務(wù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估、目標(biāo)管理制定薪資方案由崗位等級(jí)建立工資等級(jí)制度以及相應(yīng)的工資、福利績(jī)效考核進(jìn)行目標(biāo)考核、根據(jù)結(jié)果決定獎(jiǎng)金、晉升、培訓(xùn)等 確定人力資源管理的整體框架: .人力資源管理“鉆石方式HR評(píng)審與挑選HR評(píng)審與挑選/發(fā)明HR宣傳與吸引HR評(píng)審與挑選HR發(fā)明HR宣傳與吸引HR宣傳與吸引績(jī)效評(píng)價(jià)職業(yè)開(kāi)展方案升職/掉換崗位招聘薪資HR發(fā)明將評(píng)價(jià)作為鉆石方式的中心人力資源開(kāi)發(fā)的生命周期=完成鉆石方式的過(guò)程透明化最終結(jié)果取決于制造者們(管理層)人力資源管理鉆石方式的中心是什么?.績(jī)效考核的指點(diǎn)思想 1、績(jī)效改良考