1、 第十八章 跨國聯盟的人力資源管理.前言隨著企業試圖透過跨國戰略聯盟發展其全球競爭力與品牌的同時，應該如何管理跨國聯盟的人力資源相關議題，成為企業之聯盟能否勝利以及企業邁向國際化之成敗的一個重要挑戰。 因此，本章將探討企業的國際人力資源管理在組織國際化時之跨國聯盟所扮演的重要角色。 .第一節跨國聯盟的根本概念 .一、企業跨國聯盟之成因 Kanter的模型包括了以下企業結合的不同方式： 技術協作 聯盟或合資 事業協作夥伴能夠是在價值鏈上的夥伴關係，也就是與供應商和消費者的連接、外包或是長期供應商與承包商協作關係，例如日本的商社(Keoretsis)或是韓國的財團(Chaebols) .二、跨國聯

2、盟管理之挑戰 在1998年，戴姆勒克萊斯勒DaimlerChrysler的跨國合併案正說明了管理跨國聯盟所會面臨的管理挑戰。 國家文化或組織文化的衝突幾乎扼殺了這間新公司的勝利，而且似乎得花上數年才干讓管理聚焦在共通的遠景和贊同單一且一致的文化。 .三、跨國聯盟成敗要素之評估根據研討指出，約有40%的跨國企業合併案，其合併後所產生的價值遠低於合併前之預期；約有33%的企業合併在數個月或數年後瓦解。由管理和科技的顧問公司Accenture透過對合併企業財務長的訪談，發現90%的聯盟無法達成共識，只需2%的聯盟在四年內達成共識。至少有50%的聯盟合併後的效果遠低於預期。 .三、跨國聯盟成敗要素之評

3、估 (一) 跨國聯盟失敗之因國際的合併和收購是由各不同的的緣由所呵斥，以下援用這些學者 (Atlas, 2002; Ghemawat and Ghadar, 2000; Hitt et al., 2001; Javidan, 2002; Sparks, 1999) 所提出呵斥國際的合併與收購失敗的緣由：1. 沒有周詳的規劃之下，而貿然的建構戰略並拙劣的 實行。2. 對於能夠產出的綜效之等待有時是不切實際的。3. 併購以及被併購的企業皆沒有詳確進行實體查核。.三、跨國聯盟成敗要素之評估(一) 跨國聯盟失敗之因續4. 先快速的將兩家企業合併之後，經理人才花數個月或數年嘗試整合公司以及找尋整合綜效。

4、5. 低估了轉換的本錢。6. 支付了過多的款項e.g.因為的執行者的自尊心驅動買賣過程。 7. 企業以財務控制來管理經理人，而非以戰略性控制在長期而言，對組織是有利的來訓誡管理者。8. 收購似乎不是創新的替代品，併購者通常因著財務控制而扼殺了創新。.三、跨國聯盟成敗要素之評估(一) 跨國聯盟失敗之因續 9. 人才的喪失或者管理不當10. 兩間企業的文化宏大的衝擊。11. 不同的語言使得有效率的溝通變得困難。12. 使得管理者的焦點從中心事業轉移到其它事 業上。.三、跨國聯盟成敗要素之評估(二) 跨國聯盟勝利之因 許多主要緣由使得合併與收購得以勝利，以下援用這些學者(Evans et al.,

5、2002: Viscio et al., 1999) 所提出的緣由：1. 仔細考慮過聯盟之目標與目的。2. 經實體查核後詳確提出各項爭論點，包括組織文化的整合以及有效率的溝通。3. 好心的併購可以使得併購的過程快速且更有效的整合，甚至使得併購企業支付較少的額外費用。4. 仔細的評估選擇併購的對象。5. 防止過度支付費用6. 假設被購入的公司有財務上的困難，會使得併購公司更容易並以更低的本錢獲得此一公司。.三、跨國聯盟成敗要素之評估(二) 跨國聯盟勝利之因續 7. 小心且謹慎的進行磋商。 8. 結合和同化的計劃必須及早著手完成，如此便有通 盤的了解。 9. 企業有良好變革的經驗且有彈性及適應力。

6、如此可 以更快速、更有效地整合以促進聯盟綜效的達成。10. 堅持和持續以R&D和創新為企業發展重點。11. 發展一套良好的人力資源管理系統可協助留住關鍵 人才。12. 與一切的利害關係人溝通必須不斷持續和及時的。 .第二節跨國聯盟管理實務之作法 .一、企業之跨國戰略聯盟(一) 企業跨國戰略聯盟之意義兩家或多家公司在預期可以相互獲利的考量要素之下，透過某一特定的安排，建立互為事業協作夥伴的關係。另一類型的戰略聯盟完全未涉及到企業的法人一切權，也就是無關股份之獲得的戰略聯盟方式。此種類型的戰略聯盟通常多發生在航空產業中航空公司與飛機製造商之間的聯盟。 .一、企業之跨國戰略聯盟(二) 企業跨國戰略聯

7、盟之分類本章在戰略聯盟的討論主要著重在母公司位於不同國家的企業之聯盟的方式，這也就是所謂的“ 跨國戰略聯盟 。“ 跨國戰略聯盟 可被定義為：兩個或多個不同國家的企業間建立合夥的關係，透過彼此資源與才干的分享，以追求合夥企業的共同利益 (Doz and Hamel, 1998; Yan and Luo, 2000)。 .一、企業之跨國戰略聯盟(二) 企業跨國戰略聯盟之分類本章在跨國聯盟的探討主要就著重在 “跨國併購 (International Mergers and Acquisitions) 以及“跨國合資International Joint Ventures兩個聯盟方式的討論。 .二、跨

8、國併購(International Mergers and Acquisitions- IM&As) 在定義上，可分別從“合併(Mergers)與“收購Acquisitions來解釋。所謂的“合併(Mergers)指的是：兩家公司贊同結合其各自的營運，成立一家全新的公司，而且兩家公司也因此成為權利均等的事業夥伴。而所謂的“收購Acquisitions則是指收購的公司購入另一家公司的控制權或是一切股份，而且收購的公司因此有權力完全自行決定如何結合與管理兩家公司的營運。 .二、跨國併購跨國併購三階段方式Three-stage model：1併購前；2併購中之事業夥伴的結合與整合；3併購後之新事業體

9、的同化與評估 Evans et al., 2002; Habeck et al., 2000。 .階段二：事業的結合與整合之階段 圖18-1 跨國聯盟企業整合的四種方式“獨立卷夾” (Portfolio)“混合”(Blending)“新創”(New Creation)“同化” (Assimilation)維持企業個別的文化各自從企業文化中選出最佳的元素發展適合新組織的企業文化其他企業預期將被以一特定的企業文化所同化來源：Susan E. Jackson and Randall S. Schuler .表18-1 跨國併購三階段模式與人力資源相關議題階段一併購前之階段決定進行跨國併購的原因建立跨

10、國併購團隊與領導者過濾潛在併購對象選定併購對象規劃管理跨國併購的程序規劃如何從跨國併購的程序中學習階段二事業的結合與整合之階段選定跨國併購的整合經理人 (integration manager)設計/執行併購團隊開創新的組織結構、策略、與領導方式留住關鍵人才激勵員工變革程序管理與參與併購的利害關係人進行溝通決定人力資源政策與實務階段三新事業體的同化與評估同化員工任用與領導方式評估新立之策略與結構評估新形塑之文化評估新立之人力資源政策與實務評估利害關係人的考量問題開始必要之重整從併購程序中學習、進步.三、跨國合資International Joint Ventures (一) 跨國合資的定義合資

11、由兩家或以上之母公司共同投入資金和其他生產資源，合資開設一家法定上與經濟上均獨立於其母公司的新組織體。跨國合資一個獨立的法人實體組織，為兩個或兩個以上的母公司所擁有，而這幾家投資的母公司之中，又至少有一家為外資公司。.三、跨國合資International Joint Ventures(二) 跨國合資的類型 可分為50:50均等股權合資Equal-equity joint venture)、握有50%以上股權之多數股權合資 (Majority-equity joint venture) 以及握有50%以下股權之少數股權合資(Minority-equity joint venture)等按照股權

12、多寡分配的不同種類。 .三、跨國合資International Joint Ventures(三) 跨國合資的考量要素為了獲得技術和管理上的知識；為了加速學習、移轉知識Cyr, 1995; Lei, Slocum and Pitts, 1997; Mudambi, 2002。子公司地主國政府的要求Shenkar and Zeira, 1987; Gomes-Casseres, 1989。為了快速進入市場、贏得更多顧客Shenkar and Zeira, 1987b; Harbison, 1996; Sparks, 1999。為了達到經濟規模Newburry and Zeira, 1997。.三

13、、跨國合資International Joint Ventures(三) 跨國合資的考量要素續為了獲得地主國當地知識、市場與通路Lasserre, 1983; Gomes-Casseres, 1989; Harbison, 1996。尋求分散風險Shenkar and Zeira, 1987; Pucik, 1988。為了在全球競爭逐漸添加的環境下，提昇企業本身的競爭優勢Porter, 1990。為了因應企業的國際化戰略Evans et al., 2002。.三、跨國合資International Joint Ventures (四) 跨國合資的四階段方式 (4-stage Model) 1.

14、 構成階段：夥伴關係建立階段2. 發展階段：進行跨國合資階段3. 實踐階段：進行跨國合資階段4. 提升階段：進行跨國合資及後續階段Lorange, 1986; Pucik, 1988; Lei et al., 1997; Makhija and Ganesh, 1997; Schuler, 2001; Evans et al., 2002.表18-2跨國合資四階段模式與人力資源相關議題階段一形成階段：夥伴關係建立階段決定採用跨國合資的原因規劃如何運用跨國合資的潛在利益挑選合適的新事業發展經理人過濾合適的潛在合資夥伴選出合資夥伴了解協調控制、建立信任、以及管理衝突等議題進行合資的協商階段二發展階

15、段：進行跨國合資階段選定跨國合資的地點並且與當地社會大眾進行了解、溝通建立合適的新組織結構獲得跨國合資的管理團隊階段三實踐階段：進行跨國合資階段建立合資新事業的遠景、任務、價值、文化與策略發展人力資源管理政策與實務處理其他呈現出的問題任用跨國合資事業的員工階段四提升階段：進行跨國合資及後續階段合作夥伴之間相互學習合作夥伴之間新知識相互移轉移轉新知識到其他的地點來源：Schuler, Jackson and Luo (2004) Managing Human Resource in Cross-Border Alliances. London: Routledge.第三節跨國併購與人力資源管理.

16、一、跨國併購第一階段併購前 的人力資源管理活動 原則一培養學習導向的人力資源管理。企業培養以組織學習為導向的人力資源管理做法，將有助於培養企業國際併購的才干，並促進國際併購的勝利。原則二留住關鍵人才。人力資源管理活動應專注於留住關鍵人才，以確保國際併購的勝利。 .一、跨國併購第一階段併購前 的人力資源管理活動原則三挑選整合團隊領導人。企業應及早找出擔任第二階段併購團隊的領導人，並使其參與併購前的規劃活動，將有助於國際併購的勝利。原則四落實實體查核(due diligence)。企業在併購前應落實實體查核程序(due diligence process)。 .二、跨國併購第二階段併購中 的人力資

17、源管理活動 原則一新職位的誕生。企業應明確定義國際併購流程中，整合經理人的任務職責與內容。原則二整合經理人的價值。併購階段中整合經理人的價值，取決於該管理者能否具備扮演併購管理者所需的才干，以及達成該職位預期目標的程度。原則三建構整合團隊。企業應建構整合團隊(integration team)，並針對能為企業創造價值的關鍵流程進行整合。.二、跨國併購第二階段併購中 的人力資源管理活動原則四整合，越早越好。組織的重整須及早計劃，並盡快一次完成。 原則五高階主管的支持是關鍵。高階主管的支持與否將影響企業能否能留住關鍵人才。 原則六發展溝通戰略。確保整合過程中成員間的溝通能順利進行，以利整合流程任務

18、的進行。.三、跨國併購第三階段併購後 的人力資源管理活動 原則一勿過早解散整合團隊(integration team)。整合團隊應待其整合目標完成且運作穩定後才逐漸解散。 原則二記取每次併購的經驗。無論國際併購案最終能否勝利，企業都應從併購過程中汲取有用的經驗或寶貴的教訓。 .第四節跨國合資與人力資源管理 .一、跨國合資第一階段構成階 段的人力資源管理 原則一當學習對跨國合資是重要的，此聯盟在人力資源管理活動被用來識別與發展“吸收才干時，比較容易勝利。原則二當人力資源管理活動能確保能夠的夥伴具有高度的合適性時，跨國合資比較能夠勝利。 .一、跨國合資第一階段構成階 段的人力資源管理原則三與建立潛在夥伴互信相關的人力資源管理活動將有助於增進雙方解決關於控制方面的分歧議題的才干。原則四與促進有效的衝突解決方案相關的人力資源管理活動將會添加跨國合資勝利的能夠性。.二、跨國合資第二階段發展階 段的人力資源管理 原則一在決定IJV設置的地點時，去評估一切主要的利害關係人的需求將有助於IJV長期的勝利。原則二採用最先進的人力資源政策與實務來招募高素質的跨國合資經營團隊將有助於跨國合資長期的勝利。 .三、跨國合資第三階段實踐階 段的