1、4.沖突抱怨申訴與勞動爭議管理沖突管理：4.1.1概念沖突是指兩個或以上相關聯的主體，在互動過程中，由于差異（分歧）而導致不和諧（爭論、對抗等）、導致 彼此間關系緊張的狀態（劉俊振，2018）。沖突之所以發生，可能是利益相關者（stakeholder）對若干議題的觀點意見、需求利益不同，或是價值觀、道德 觀、宗教信仰不同等因素所致。4.1.2組織中的沖突類型個體內沖突：如魚和熊掌不可得兼個體間沖突：如對問題、目標的認識、態度、立場個體與群體沖突：如個人與亞文化群體間沖突：如不同部門組織內沖突：縱向沖突+橫向沖突+直線/職能沖突等角色沖突：個人組織中承擔不同的角色而發生的沖突組織間沖突勞資沖突建

2、設性（功能性）沖突破壞性（失能性）沖突4.1.3沖突認知觀念的演進（早期）傳統觀點（Traditional view ）:有害且必須避免的人際關系觀點（Human relations view ）：自然發生且不可避免的互動觀點（Interactionist view ）:提升績效不可或缺4.1.4沖突產生的原因個性差異越大，互賴相依情景下，合作少，分歧、矛盾、阻礙、爭執、沖突就越大信息傳遞無效、溝通不暢，誤解就多，隔閡、沖突就多價值觀（價值取向和價值判斷）不一致、不協調，分歧和爭議就大，關系就難以和諧（倘若雙方或多方對某些 目標、價值或行為的看法不一致，相互排斥，便會產生沖突：巴達維）企業組織

3、結構上的功能缺陷，如職責不清資源的稀缺性與資源分配、使用、占有利益（分配）不合理、不公平、不信任，該類最敏感的問題，極易引發對抗個人情緒其他原因管理者的權術思想引發沖突角色混淆不同的時間觀念組織成員之間地位或資格的差異不同的個人或群體忠誠對象的差別4.1.5沖突的作用：破壞性（有害）沖突特點：關心勝負，人身攻擊，阻礙溝通耗費時間妨礙組織整體的發展帶來個人情緒上和身心健康上的虧損導致組織內耗極高的經濟代價組織內形成對立導致信息失真人力和物力分散，凝聚力下降，人與人之間緊張和敵意4.1.5沖突的作用：建設性（有益）沖突特點：關心目標，對事不對人，發起溝通增加才干和能力帶動創新和改變學習有效解決和避

4、免沖突的方法對組織的問題提供診斷資訊團隊建設集思廣益，把意見都拿出來，最終是解決問題，提高效率4.1.5沖突的作用：沖突與績效摧毀對方的公開努力挑釁性的身體攻擊威脅和最后通牒武斷的言語攻擊公開的質問或還擊輕度的意見分歧或誤解情境沖突水平沖突類烈內程屬性績效A低 或 沒有冷漠的皆滯的時改變沒有反應 缺乏新毒R適量建設性有活丹的 囪我批評的 創新的高C高破壞牲破壞性的 無秩序的 不合作的4.1.6沖突的嚴重程度 高沖突低沖突4.1.7沖突管理的常見策略策略|方式或含義適用情景弊端強制/強迫 /威脅/壓 迫降級、解雇、扣發獎金，經 常使用則是無能的表現需要迅速行動和當機立斷，必須立即采取 緊急的行動

5、，必須采取某些臨時性的非常 措施沖突各方都強調實力和強硬沖突雙方均認可強權關系沖突的真正起因得不到解 決，解決方案都是暫時的輸家一有機會就會報復合作/妥協/分享努力尋求共識，互相讓步， 尋求折中協議或對雙方都有 利的方案沖突相關主體受過解決問題技巧培訓沖突相關主體有共同目標，愿意達成協議沖突的原因是雙方缺乏交流或僅僅是因 為有誤解一致的協議對各方有利雙方力量勢均力敵復雜的問題耗時耗力大家有所得，也有所失回避/退縮 /冷卻/中 立置之不理，以期不了了之問題、起因是瑣碎事、微不足道，或只是暫時性毫無機會滿足沒有足夠時間解決沖突沒有權力解決沒有真正解決問題順應/安撫/遷就淡化沖突，弱化差異或矛盾，

6、強調共同利益，更多關注人， 只求皆大歡喜，降低緊張程 度無關痛癢的問題；關系的損害會傷及沖突各方的利益有必要暫且緩沖沖突以便取得更多信息沖突雙方情緒太過激動（一觸即發、極為 緊張），無法取得進展和諧安定更重要只是權宜之計，成效有限4.1.7沖突管理的其他策略第三方解決方案：調解者，仲裁者，干預者轉移目標，以及樹立超級目標教育重組群體人事調整：調離、重組競爭公開，分槽養馬4.1.8沖突處理的正確原則對事不對人：事和個人恩怨分開致力于解決問題理性不過度，不要對負面情緒視而不見，同時應避免情緒化泛濫保持公平和公正：不能偏袒任何一方保持開放的心態：換位思考盡量雙贏發散性創造性思維如一國兩制4.1.9幾

7、種典型的沖突及解決溝通問題引發的沖突價值觀不同引發的沖突個人主義引發的沖突不良情緒引發的沖突不同職責引發的沖突本位主義引發的沖突個人主義引發的沖突及解決個人主義：過于強調自己的利益解決方法加強人員甄選提倡團隊精神和奉獻精神提高員工的精神境界不良情緒引發的沖突解決理解情緒疏導情緒：聊天、談心、運動、娛樂等發泄方式淡化情緒：認識上淡化4.2抱怨（Grievance）管理:4.2.1解讀抱怨抱怨（發牢騷）是一種最常見的、破壞性最小的情緒（心中怨氣）發泄方式，也是行為，抱怨是一種失望、急迫的 心情，抱怨往往來自感知或想象中的不公正的對待抱怨兼具顯性化（公開對事件的議論）和隱蔽性特點抱怨的情緒性與傳染性

8、抱怨爆發的突然性與漸進性4.2.2員工抱怨的內容薪酬問題：差異，加薪，加班費計算，獎金，差旅費報銷等等工作環境：小到公司信箋質量，大到工作場所的地理位置無所不包同事關系（對上司）：產生障礙和不愉快部門關系：部門利益差別、工作銜接不暢、矛盾看不到公司/個人發展前景老板的承諾不能兌現對當前職業沒興趣工作疲勞，工作壓力大得不到信任等等4.2.2最常見的員工抱怨要素排序要素組織數量薪酬和等級40工作條件38工作實踐32紀律29工作分配22威脅和恐嚇20種族歧視15人身安全7性騷擾4管理方式4人身攻擊3語言，情緒抱怨人失去（工作）動力，消極、應付工作，降低工作效率和業績不高，拒絕執行工作任務和對抗，破壞

9、公司 財物等過激行為，跳槽，影響團隊士氣4.2.4抱怨的實質員工對組織的忠誠度的缺乏抵擋不住更多機會誘惑不能承受組織暫時的困境抱怨不滿可以揭露問題：80%是組織因素（如管理混亂譬如崗位職責、工作流程、規章制度、服務、產品、質 量、領導風格、同事配合），20%是個體因素4.2.5抱怨的傳播（傳染）80%起自于小事（個體的習慣或敏感），最開始由1-2人發起，抱怨者在抱怨時需要聽眾認同（自己最信任的 人或深有感受之人），不自覺地夸大事件嚴重性，情緒傳染，加上一些員工的偏聽偏信，導致抱怨隊伍規模擴 大，矛盾激化，混亂4.2.6抱怨的影響因素（前因變量）性格：抱怨與性格的相關性可能要大于與事件的相關性。

10、同樣一件不公的事情，不同性格的人的情緒的波動程 度有很大區別。公司里，總有幾個員工喜歡抱怨，甚至對任何事情都不滿意，或者一件小事就可能大動干戈。 研究表明，喜歡抱怨的人一般比較倔強，性格內向，或者敏感。一個公司80%的抱怨都可能出自他們口中職業生涯階段和年齡：另外，有些剛剛踏入社會的年輕人也喜歡抱怨，他們的心里很難承受一絲的不公，這可 能與他們的成長環境有關員工抱怨管理的重要性促進組織的形象建設。抱怨是一種正常的心理情緒，當員工認為他受到了不公正的待遇，就會產生抱怨情緒， 這種情緒有助于緩解心中的不快。因此正確的對待員工抱怨、及時的處理員工的抱怨將會促進組織的形象建設。有利于組織的長遠發展。員

11、工的抱怨至少說明了兩點：一是組織在發展中出現了問題，二是員工在成長中有煩 惱。抱怨并不可怕，可怕的是管理者沒有體察到這種抱怨，或者對抱怨的反應遲緩，從而使抱怨的情緒蔓延下 去，最終導致管理的更加混亂與矛盾的激化。實現組織的人本化管理。管理規范的、提倡以人為本的企業，都會定期進行員工滿意度調查（也稱“員工心態 調查”）。管理者根據反饋結果了解組織發展中存在的問題，并調整、制定相關政策。這種做法創造了組織的 良性發展、員工情緒高漲的“雙贏”效果。4.2.7抱怨管理策略與方式壓制/抑制策略：抱怨是不良的，消極的，非理性的，破壞性的，會影響團結情緒撫慰策略：生懼來的，有人，就有需要，就有未滿足的需要，

12、就有不滿意和抱怨一抱怨的合理的，不可能 徹底消除-接納抱怨，管理抱怨鼓勵與激發策略：安寧、融洽、和平對創新無益一鼓勵抱怨，鼓勵建設性抱怨，引進外部人，重塑群體與組織4.2.7 抱怨管理策略與方式充分利用溝通管道，及時覺察（獲取信息），不能忽視、回避、不加理睬（認為會自動消失）平等溝通與傾聽（聽抱怨做聽眾，80%擴大是沒有認真傾聽、沒有平等對待），了解起因（多方了解，未清楚 前不發表任何言論表態），評估危害（小洞不補，大洞吃苦）客觀信息傳遞（保持信息對稱，80%起自于信息不對稱）和耐心、認真解答以及對不合理抱怨的友善批評，阻 斷蔓延或進一步擴散，獲取員工信任，不要僅對抱怨員工奉承幾句或搪塞幾句，

13、員工就會忘掉不滿（不滿必須 要得到徹底解決）果斷采取措施如規范職責、工作流程、規章制度、強調同事團隊精神與服務意識、加強產品與質量控制、提升 領導力與領導風格，這些完善內部管理（規范）措施要公開、透明、盡量讓員工參與，或對事件涉事人進行處 罰（殺一儆百）、維持公正嚴明的紀律敞開大門，時刻聽取員工不滿與抱怨4.2.8企業之經典抱怨管理實踐加拿大北電網絡的抱怨管理舉措：（1）時刻消除員工心中的抱怨之理念；（2）抱怨申訴與處理對象：直接上司，HR人員，內部員工關系小組；（3）業務部門中有一名HR人員“跟蹤”4.3申訴與管理4.3.1申訴相關概念申訴是指組織成員以口頭或書面等正式方式，表示出來的對組織

14、或企業有關事項的不滿Torrington和Hall （1998）對不滿、抱怨和申訴進行的比較不滿是雇員對某事不高興，而不管這種不高興是否表露出來抱怨是指員工在工作中對其感受到的不公平或不公正的待遇以非正式的方式表達出來的，往往通過言語或文字 形式，讓主管知道自己的不滿，這比平時的唉聲嘆氣要正式一些。如果員工以正式的表達不滿，就被認定為員工申訴或投訴。因此申訴是正式的抱怨，是通過一種被認可的程序 和渠道，將自己的抱怨向管理層或工會以及其它外部機構表達出來申訴可以關系到他與雇主之間的任何事項，包括影響到他雇傭條件、感覺規則被誤用、法律被忽視，或工作中 的常規或習慣被忽視4.3.2申訴的原因準確的確

15、定雇員申訴的實際原因困難而復雜對雇員申訴的原因的分析一定要追根溯源到使雇員產生不滿，或使雇傭關系雙方產生沖突的因素Salipante和Bouwen（1990）把雇員沖突與不滿的主要來源分為三類：環境因素；與目標、實現目標的方法和 不平等待遇有關的因素；與個人、團體或組織之間的關系相關的因素環境因素：雇傭（經濟）條件；工作中的物質環境；工作要求過高或過低；公司經濟狀況不佳與目標、實現目標的方法和不平等待遇有關的因素：目標、方法在認知上的差異；由于組織政策、程序和個人 決策而產生的不公正感與個人、團體或組織之間的關系相關的因素：雇員與管理者、工會與管理者等之間的關系性別或種族歧視；個人之間或團隊內

16、部的競爭；個性沖突和個人問題研究結論在Salipante和Bouwen（1990）針對比利時和美國雇員的申訴研究調查中，只有20%的人認為沖突來源是實質 性問題（如工資），超過2/3的人把沖突歸因于個人、團體和組織之間的關系1997年英國產業關系部對72家公共和私人部門工作場所中的申訴進行研究發現，雇員申訴最重要的一些原因 為：新工作規范的引入；懲戒措施；對雇傭條款的解釋；雇傭水平；個人問題；歧視；級別問題；欺弱；工資； 性騷擾還有人將產業關系沖突歸因為模糊不清、漏洞百出的組織政策與程序，但要避免沖突和分歧，將組織中所有政 策程序都以精確的書面形式呈現，又是不可能的4.3.3建立員工申訴制度的

17、意義為員工依照正式程序維護其合法權益提供渠道疏解員工情緒，改善工作氛圍體現了人力資源管理制度的合理性有效防范不同層次管理權的不當使用提高組織內部自行解決問題的能力4.3.4 建立員工申訴制度的準則申訴規則的制度化：鼓勵正當的申訴行為，約束不當的申述行為申訴責權的確定化：規定員工有申訴的權利和義務，員工也必須對自己的申訴行為負責申訴機構的正式化：組織內部申訴機構應力求正式化，建立正式的申訴機構申訴范圍的明確化：明確哪些情況可以申訴申訴程序的合理化申訴處理的技巧化申訴信息的保密化4.3.6申述處理程序受理員工申訴：即由申訴者與監督者、管理者商談。查明事實：管理者要查明爭議事實，不得有偏袒。方法有：

18、進行實地調查、廣泛地與員工面談；分析和檢討各 項政策、規定和措施；檢查員工資料；與有關人員研討。解決問題：了解員工申訴的事實真相之后，應設法加以解決。申請仲裁：如果員工的不滿不能在組織內部獲得滿意解決，則雙方都可以訴諸第三者或公權力來仲裁。仲裁者 的角色有如法官，對員工的申訴進行裁決。提起訴訟：在我國，勞動爭議仲裁委員會對爭議進行裁決之后，雙方當事人不服，可以在規定的期限內向人民 法院提起訴訟。提供與抱怨發生有關的原因信息；對各項事實真相迅速給予解釋；在特殊情況下，對員工個人表示充分同情；對苦惱的員工保證并說明事實絕非他所想象的惡劣；承認個人的人格尊嚴和價值；必要時給予有效的訓練；協助員工勇于面對現實；幫助員工解決私人所遭遇的各種困難；利用工作輪換，解決沖突；對管理者或其他人的錯誤給予及時處理；改變物質上的不利條件。4.4勞動爭議處理4.4.1種類勞動爭議種類：10人以上有共同請求的，為群體爭議4.4.2勞動爭議的范圍與內容（一）因確認勞動關系發生的爭議；（二）因訂立、履行、變更、解除和終止勞動合同發生的爭議；（三）因除名、辭退和辭職、離職發生的爭議；