1、決定企業(yè)成敗的重要因素執(zhí) 行 力決定企業(yè)成敗的重要因素執(zhí) 行 力面對(duì)同樣的客戶，采取相似的策略，為何業(yè)績(jī)卻大不相同？企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，最終取得勝利呢？執(zhí)行力組織執(zhí)行力-化三流為一流領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力-沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力就沒(méi)有執(zhí)行力個(gè)人執(zhí)行力-化腐朽為神奇人員流程運(yùn)營(yíng)流程戰(zhàn)略流程執(zhí)行力執(zhí)行力組織的核心流程設(shè)計(jì)（一）戰(zhàn)略流程設(shè)計(jì)（二）人員流程設(shè)計(jì)（三）運(yùn)營(yíng)流程設(shè)計(jì)（1）戰(zhàn)略流程設(shè)計(jì)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定讓?xiě)?zhàn)略流程與人員、運(yùn)營(yíng)流程相聯(lián)系戰(zhàn)略計(jì)劃的評(píng)估計(jì)劃跟蹤戰(zhàn)略計(jì)劃的制定戰(zhàn)略計(jì)劃的要素應(yīng)包括該業(yè)務(wù)部門(mén)當(dāng)前的狀態(tài)發(fā)展方向是什么應(yīng)當(dāng)采取哪些行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)制定戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題對(duì)外部環(huán)境的假設(shè)了解客戶和市場(chǎng)如

2、何在獲利的同時(shí)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況企業(yè)的執(zhí)行力如何制定合適的階段性目標(biāo)兼顧長(zhǎng)期和短期的平衡企業(yè)當(dāng)前面臨的主要問(wèn)題在可持續(xù)的基礎(chǔ)上追求獲利讓?xiě)?zhàn)略流程與人員、運(yùn)營(yíng)流程相聯(lián)系戰(zhàn)略定義了組織的發(fā)展方向，是組織行動(dòng)的綱領(lǐng)。在整個(gè)戰(zhàn)略流程中，最費(fèi)時(shí)、最困難的不是戰(zhàn)略的制定，而是戰(zhàn)略的執(zhí)行。許多公司的戰(zhàn)略最終遭到失敗，不是因?yàn)楣镜膽?zhàn)略有問(wèn)題，而是因?yàn)閳?zhí)行不力。好的戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)充分考慮到運(yùn)營(yíng)流程，能夠執(zhí)行；還應(yīng)當(dāng)與人員流程結(jié)合起來(lái)，了解戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)有什么人來(lái)采取行動(dòng)，是否有現(xiàn)成的人選，以及如何去獲得合適的人選。戰(zhàn)略計(jì)劃的評(píng)估戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)議應(yīng)該討論的問(wèn)題每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)情況了解多少 組織的執(zhí)行力如何戰(zhàn)略計(jì)劃是否

3、具有針對(duì)性選擇的方案是否正確三個(gè)核心流程的銜接是否清楚評(píng)估的作用及時(shí)的評(píng)估可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃的偏差，以便在后續(xù)行動(dòng)中進(jìn)行糾正反思公司的策略制定和策略執(zhí)行是否脫節(jié)？策略規(guī)劃委員會(huì)的功能和方法是否健全？該如何加強(qiáng)策略的執(zhí)行力?策略缺乏執(zhí)行力眼高手低，空遺恨！有戰(zhàn)場(chǎng)，沒(méi)將軍，遲早煙滅！（2）人員流程設(shè)計(jì)針對(duì)下一階段的策略而選人建立完善的領(lǐng)導(dǎo)人才輸送管道適當(dāng)處理績(jī)效差的人人力資源部的角色定位有效的人才評(píng)估著眼于執(zhí)行力的績(jī)效管理傳統(tǒng)的人員流程通常更注重人們當(dāng)前和以往的表現(xiàn)，以此來(lái)決定對(duì)此人的任用。而執(zhí)行力組織的人員流程要求注重人的潛力，使之與下一個(gè)階段的目標(biāo)相結(jié)合。建立執(zhí)行力組織，就必須重構(gòu)人員流程，使之

4、著眼于未來(lái)而不是過(guò)去。微軟公司：擇人任事當(dāng)比爾蓋茨決定把微軟公司改變城不僅開(kāi)發(fā)軟件，而且具有零售營(yíng)銷(xiāo)能力的公司時(shí)，選擇了軟件設(shè)計(jì)的外行，營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家羅蘭德.漢森開(kāi)發(fā)“微軟詞3.0版”時(shí)，考慮到公司面對(duì)的最大用戶群體缺乏軟件基礎(chǔ)，起用了沒(méi)有軟件基礎(chǔ)的林納特索尼公司：聘用外國(guó)人才為了成功推行國(guó)際化戰(zhàn)略，索尼公司大量起用外國(guó)人才，而且在其最高經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)董事會(huì)中聘任外國(guó)董事。這些人對(duì)索尼公司的了解雖不及日本人，卻對(duì)公司的國(guó)際化發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。a. 針對(duì)下一階段的策略而選人b）建立完善的領(lǐng)導(dǎo)人才輸送管道 對(duì)員工進(jìn)行正確的評(píng)估，以發(fā)現(xiàn)高潛力人才 對(duì)高潛力人才進(jìn)行針對(duì)性培養(yǎng)，以適應(yīng)下階段目標(biāo)通用電氣：慎選CE

5、Oc）適當(dāng)處理績(jī)效差的人執(zhí)行力組織的人員流程應(yīng)識(shí)別出那些低績(jī)效人員應(yīng)該調(diào)換工作，哪些低績(jī)效人員必須離開(kāi)公司。當(dāng)不得不解雇人時(shí)，讓其體面地離開(kāi)也是執(zhí)行力組織人員流程的重要方面。d）人力資源部的角色定位執(zhí)行力組織的人力資源部門(mén)必須了解公司的整體情況，下一階段的戰(zhàn)略計(jì)劃或預(yù)定目標(biāo)。執(zhí)行力組織的人力資源部不僅必須做好人員的選拔、培訓(xùn)和評(píng)估，還必須找出對(duì)公司發(fā)展很重要的職位，并為此職位配備合適的人員。在執(zhí)行力組織中，人力資源部門(mén)的職責(zé)比傳統(tǒng)的管理職責(zé)擴(kuò)大了而不是縮小了。e）有效的人才評(píng)估執(zhí)行力組織中人才評(píng)估更傾向于有本人參與的雙向評(píng)估。互動(dòng)、全面、公正，同時(shí)也是對(duì)被評(píng)估人的培養(yǎng)。通用電氣公司的人才評(píng)估：

6、C會(huì)議f）著眼于執(zhí)行力的績(jī)效管理績(jī)效管理法的核心要素績(jī)效計(jì)劃動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔導(dǎo)又回到起點(diǎn)再計(jì)劃全視角績(jī)效考核系統(tǒng)：綜合性強(qiáng)，集中多個(gè)角度的反饋信息信息質(zhì)量可靠通過(guò)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部、外部顧客，推動(dòng)全面質(zhì)量管理減少偏見(jiàn)對(duì)考核結(jié)果的影響從員工周?chē)娜四抢铽@取反饋信息，可以增加員工的自我發(fā)展意識(shí)反思是否為下一階段策略而選人？是否知人善任？好的劇本是否有好的演員？如何篩選評(píng)估人才？對(duì)績(jī)效欠佳的，如何處理？人力資源的定位？對(duì)人才的定義是什么？矮人國(guó)？(3) 運(yùn)營(yíng)流程的設(shè)計(jì)將運(yùn)營(yíng)流程與人員戰(zhàn)略流程相結(jié)合讓各個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)起來(lái)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的制定健全的假設(shè)可行的目標(biāo)+延伸的目標(biāo)目標(biāo)的優(yōu)先順序應(yīng)變之

7、道運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的評(píng)估計(jì)劃跟蹤將運(yùn)營(yíng)流程與人員戰(zhàn)略流程相結(jié)合要達(dá)成運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃，必須將組織的三個(gè)核心流程聯(lián)系起來(lái)。思科公司就在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中充分考慮了三個(gè)流程的連接。思科公司：一切只為提高顧客滿意度建立富有人情味的站點(diǎn)開(kāi)放論壇和案例庫(kù)將顧客分類(lèi)服務(wù)傾聽(tīng)顧客的聲音IBM的機(jī)構(gòu)重組： 過(guò)去的二元結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部和海外分部地域分割，各自為陣，沒(méi)有以客戶需求為基礎(chǔ) 重組后以客戶為基礎(chǔ)，分為12個(gè)行業(yè)集團(tuán)，建立統(tǒng)一的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)讓各個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)起來(lái)讓各部門(mén)協(xié)調(diào)起來(lái)，同步行動(dòng)是執(zhí)行計(jì)劃的基本要求和前提條件。要使各部門(mén)協(xié)調(diào)同步，就必須使各個(gè)環(huán)節(jié)都基于相同的假設(shè)，同時(shí)讓其目標(biāo)協(xié)調(diào)起來(lái)，并將他們與整個(gè)組織的目標(biāo)之間

8、結(jié)合起來(lái)。開(kāi)放式強(qiáng)力對(duì)話使領(lǐng)導(dǎo)了解各部門(mén)工作完成情況，增強(qiáng)部門(mén)之間協(xié)調(diào)性，也是對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)和指導(dǎo)的絕好機(jī)會(huì)。促進(jìn)對(duì)話是評(píng)估過(guò)程中和重要的一項(xiàng)因素，在一定程度上決定著評(píng)估是否能起到應(yīng)有的作用。開(kāi)放式強(qiáng)力對(duì)話是執(zhí)行力文化的一部分，是執(zhí)行力組織的一大支柱。促進(jìn)對(duì)話的方法：將人們當(dāng)作個(gè)人來(lái)看待揭露關(guān)系中的負(fù)面模式允許和鼓勵(lì)反饋?zhàn)屆课粏T工都參與對(duì)話反思運(yùn)營(yíng)流程是否考慮了戰(zhàn)略人才的銜接？是否以顧客需求和滿意度為基礎(chǔ)？是否讓各部門(mén)協(xié)調(diào)？公司流程以什么為出發(fā)點(diǎn)？以什么為基礎(chǔ)？人員流程戰(zhàn)略流程運(yùn)營(yíng)流程執(zhí) 行 力3個(gè)獨(dú)立體1+1+1？沃爾瑪?shù)某晒σ?guī)則：1。敬業(yè)-如果你熱愛(ài)工作，就會(huì)力求完美2。視同事為合伙人-分

9、享成果3。激勵(lì)你的合伙人-4。坦誠(chéng)的交流與溝通5。感激你的同事為公司所作的每一件事6。成功要大慶，失敗則不必耿耿于懷7。傾聽(tīng)員工意見(jiàn)，廣開(kāi)言路8。做得比顧客期望的更好9。比對(duì)手更好的控制費(fèi)用 （一般管理費(fèi)=2%銷(xiāo)售額）10。逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統(tǒng)-走一條不同的路IBM靠執(zhí)行力東山再起 重組公司結(jié)構(gòu) 重塑品牌形象 建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制 期權(quán)改造 獎(jiǎng)金制度改革 引進(jìn)浮動(dòng)工資制 廢除家長(zhǎng)式福利制度 向服務(wù)轉(zhuǎn)型沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力，就沒(méi)有執(zhí)行力對(duì)理想的追求對(duì)事業(yè)的激情對(duì)人的感染力對(duì)事的果斷力1。領(lǐng)導(dǎo)力的第一條件-對(duì)事業(yè)的信念，熱誠(chéng)和激情2。“木桶效應(yīng)”和“指頭理論”領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行過(guò)程的核心是解決好“木桶

10、效應(yīng)”和“指頭理論”問(wèn)題木桶效應(yīng) 決定木桶盛水量大小的是最短的那塊板子，領(lǐng)導(dǎo)必須補(bǔ)齊“漏水”的那一塊。最長(zhǎng)的指頭-發(fā)揮業(yè)務(wù)資源中比較優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)，打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。3。“師父帶徒弟“-鍛煉員工的執(zhí)行力要以是否具備執(zhí)行能力為標(biāo)準(zhǔn)，積極選拔合適的人道合適的崗位鍛煉員工隊(duì)伍的執(zhí)行力讓他愛(ài)打仗提升綜合素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)化素質(zhì)訓(xùn)練隊(duì)伍作戰(zhàn)的有序性員工素質(zhì)不好不是你的錯(cuò)，不能提高員工素質(zhì)是你的錯(cuò)。4。“我的問(wèn)題”-讓公司的問(wèn)題成為個(gè)人的問(wèn)題讓公司問(wèn)題成為個(gè)人問(wèn)題多少人認(rèn)為公司的成本高？多少人認(rèn)為自己部門(mén)成本高？每個(gè)人都知道存在問(wèn)題，沒(méi)有人認(rèn)為是自己的問(wèn)題要使問(wèn)題成為員工的問(wèn)題 （如果他要保住工作）5。如何做到知

11、人善任多在人才問(wèn)題上花點(diǎn)時(shí)間 （40%）杰克，韋爾奇審查和調(diào)整400名主管的報(bào)酬 （每年幾天)“C 會(huì)議”，進(jìn)行嚴(yán)格的管理評(píng)定和積繼任規(guī)劃審查 （每年一個(gè)月）擺脫個(gè)人好惡，大膽起用與自己非常不同的人6。“拐大彎” 和“擰螺絲”“拐大彎”-企業(yè)運(yùn)營(yíng)中重大問(wèn)題的解決要打足提前量，及早進(jìn)行設(shè)計(jì)，避免急轉(zhuǎn)彎，問(wèn)題的解決才會(huì)穩(wěn)定而平滑“擰螺絲”-四個(gè)螺絲固定一個(gè)平面，不斷平衡，循序漸進(jìn)。（成本，質(zhì)量，設(shè)計(jì)，服務(wù)客戶） 7。將執(zhí)行力融入企業(yè)文化中執(zhí)行力文化將成為21世紀(jì)企業(yè)的主流文化，僅有領(lǐng)導(dǎo)者一人具有執(zhí)行力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)的強(qiáng)盛需要一大批執(zhí)行型的各級(jí)管理者，需要全員的執(zhí)行理念達(dá)成執(zhí)行力的三個(gè)基本條件領(lǐng)

12、導(dǎo)人必做的七件事了解企業(yè)，了解員工面對(duì)現(xiàn)實(shí)設(shè)定目標(biāo)及其優(yōu)先順序跟蹤目標(biāo)，解決問(wèn)題論功行賞，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣讓員工成長(zhǎng)了解自我知人善任用能執(zhí)行的人構(gòu)建執(zhí)行力文化構(gòu)建執(zhí)行力文化的重要性從改變信念和行為開(kāi)始將薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤選擇正確的社會(huì)軟件展開(kāi)有效的企業(yè)溝通領(lǐng)導(dǎo)人以身作則你該用什么樣的人找到你需要的人如何做到知人善任人才評(píng)估與培養(yǎng)催生企業(yè)執(zhí)行力第一，創(chuàng)造危機(jī)“要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。”張瑞敏十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。任正非案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個(gè)員工都像他一樣充分感受到市場(chǎng)的壓力。案例：任正非如

13、何經(jīng)常通過(guò)危機(jī)，提高華為人的戰(zhàn)斗力。第二，行動(dòng)能力是淘汰出來(lái)的“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不借的員工，而是要把表現(xiàn)不借的變成最好的。 -韋爾奇”案例：GE如何通過(guò)10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力GE為什么能夠持續(xù)20多年保持兩位數(shù)增長(zhǎng)重用A類(lèi)培養(yǎng)B類(lèi)去除C類(lèi)模范 優(yōu)秀業(yè)人物 績(jī)者具有正確的價(jià)值觀邊緣人物 低效率者100% 100%A類(lèi)型10%5060%B類(lèi)型80%無(wú) 無(wú)C類(lèi)型10%期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)人員比例第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對(duì)的“即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過(guò)執(zhí)行來(lái)把事情做對(duì)，而不是再回頭討論”哥倫布考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個(gè)龐大的交響樂(lè)團(tuán)，在這個(gè)交響樂(lè)團(tuán)中的每一

14、把小提琴，每一把小號(hào)都必須嚴(yán)格地照樂(lè)譜演奏，絲毫不能出錯(cuò)。柳傳志第四，人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。”IBM總裁郭士納案例：GE公司如何將質(zhì)量成功地實(shí)現(xiàn)六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)省將20億美元。第五，沒(méi)有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變“如果你真想強(qiáng)調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來(lái)解決它。如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做。”DELL總裁戴爾第六，備忘錄我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)烈軍屬備忘錄。寶潔CEO雷富禮寶潔公司管理流程的一個(gè)特點(diǎn)是嚴(yán)格的備忘錄制度。所有建議都要盡量以書(shū)面形式提出，通常是一、兩頁(yè)的備忘錄。

15、這樣做是鼓勵(lì)每個(gè)員工學(xué)會(huì)認(rèn)真細(xì)致的分析方法，鼓勵(lì)管理者審閱時(shí)的客觀性、合理性。書(shū)面?zhèn)渫浲瑫r(shí)還有利于在組織內(nèi)部傳閱，尋求支持、改進(jìn)、建議或者不同的意見(jiàn)。第七，親自作出表率沒(méi)有什么比總經(jīng)理的時(shí)間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么。第八，如果你覺(jué)得重要，就去把它量化一切目標(biāo)如果說(shuō)不能量化，就不可以考核，也不能真正實(shí)施！如果你想強(qiáng)調(diào)什么，就去把它量化。如果你不量化，就等于在告訴別人你不重視它。沒(méi)有衡量，就沒(méi)有管理。個(gè)人執(zhí)行力像個(gè)畫(huà)家。像個(gè)攝影師。法國(guó)短篇小說(shuō)家莫泊桑當(dāng)年曾向福樓拜學(xué)習(xí)寫(xiě)作，福樓拜教誨他：“出去。到巴黎的街上，隨便找一位駕車(chē)的車(chē)夫。你初看他，可能與其他的車(chē)夫沒(méi)什么兩樣。可是，經(jīng)過(guò)仔細(xì)

16、地研究，直到你能把他描述得與這個(gè)世界上任何其他車(chē)夫都不大相同的程度，要做到在你的描述中，他是個(gè)與眾不同，有獨(dú)特個(gè)性的車(chē)夫。執(zhí)行作為一種追求結(jié)果的學(xué)問(wèn)，要做到正是這一點(diǎn)-化腐朽為神奇執(zhí)行：把平凡化為不平凡！（挑戰(zhàn)不可能）假設(shè)從一個(gè)大窗戶看出去是一片美麗的鄉(xiāng)間景色的房間里，窗戶對(duì)面的墻上裝有一面鏡了。第一面鏡子，表面凹凸不平，而且有污點(diǎn)，看起來(lái)很臟。第二面鏡子，清潔精巧并裝有美麗雕刻的鏡框。第三面鏡子，既沒(méi)有框子也沒(méi)有裝飾，只是一面清楚的鏡子。觀察者（客戶）被請(qǐng)到這個(gè)房間里來(lái)，向?qū)е钢谝幻骁R子問(wèn)道：“你看到了什么？”回答：“我看到了一面不干凈的鏡子。”向?qū)в謺?huì)指著第二面鏡子問(wèn)：“你看到了什么？”他會(huì)說(shuō)：“我看到了一面美麗的鏡子。”向?qū)е钢詈笠幻骁R子問(wèn)：“這會(huì)，你看到了什么？”觀察者說(shuō)：“我從開(kāi)著的窗戶里看到一片美麗的景色。”真正的執(zhí)行就應(yīng)該如這第三面鏡子讓消費(fèi)者從鏡子看到美麗的風(fēng)景，而不是表現(xiàn)自己作為鏡子的特色。執(zhí)行：讓客戶看到了美麗的風(fēng)景個(gè)人執(zhí)行力信念比利益更重要速度比完