1、課程名稱企業管理概論教材信息名稱管理學出版社中國人民大學出版社作者王鳳斌、李東版次 (第四版)注：如學員使用其他版本教材，請參考相關知識點及教師PPTPPT相關章節標記示例“（1.1），（1.4）”一、客觀部分：（單項選擇、多項選擇）（一）單項選擇題一般認為，管理就是實行( ) A計劃、組織、激勵、控制 B決策、計劃、組織、控制C計劃、組織、領導、控制 D決策、組織、指揮、控制考核知識點: 管理的基本職能 (1.1)統一指揮原則最早由（）提出 A霍桑B泰羅揮C梅約D法約爾考核知識點: 管理的基本原則 （1.1） 管理的二重性是指管理的( ) A. 理論性與實踐性 B. 規范性與靈活性C. 科學

2、性與藝術性 D. 系統性與開放性考核知識點: 管理的基本特征 (1.1)決定戰略能力的四個標準是( ) 價值性、獨特性、非模仿性、非替代性B. 獨特性、稀缺性、非移動性、非替代性C. 價值性、稀缺性、非模仿性、非替代性D. 價值性、稀缺性、非移動性、非模仿性考核知識點: 戰略能力的基本特點 （1.1）作為一種獨特的目標設定方法和管理方式的目標管理（MBO）的提出者是( ) A泰 勒 B. 法約爾C德魯克 D. 韋 伯考核知識點: 目標管理的提出背景 （2.3）決策樹和決策表法通常適合于（）種決策 A非確定型決策B確定型決策C風險型決策D常規型決策考核知識點: 決策的基本方法 (1.2)具有質量

3、高、接受度強的決策類型是（） A理性決策B群體決策C個體決策D非理性決策考核知識點: 群體決策的基本特點 （1.2）群體決策的方法除了包括數學集結法外還包括（） A心理集結法B行為集結法C社會集結法D認知集結法考核知識點: 群體決策的基本方法 （1.2）決策理論學派認為現實中的決策準則是() A最優原則 B滿意原則C效率原則 D效益原則考核知識點: 決策準則的理解 （1.2）決策理論的創始人是（）A泰羅B法約爾C德魯特D西蒙考核知識點: 決策學派的背景 （1.2）常用的計劃形式有()A. 規劃、政策、規則 B. 政策、預算、規劃C. 政策、程序、規劃 D. 規劃、程序、規則考核知識點: 管理的

4、基本職能， （2.3）計劃功能的使命是使決策方案（） A整體化B穩定化C連續化D具體化考核知識點:計劃的功能， (2.3)針對某一特定行動而制定的綜合性計劃是（） A項目計劃B規劃方案C戰術計劃D戰略計劃考核知識點: 計劃的類型與含義， (2.3) 高層管理者計劃工作的重點是（） A經營計劃B財務計劃C戰略計劃D發展計劃考核知識點: 管理者的層次以及相關職責， (1.1)在組織規模一定的前提下，管理幅度與管理層次的關系是（ ） A正向關系 B. 反向關系C相關關系 D. 不確定考核知識點: 管理幅度和管理層次的含義與關系， (1.1)組織任務目標得以順利實現的根本保障是( ) A組織變革 B組

5、織整合C組織設計 D組織溝通考核知識點: 目標與組織關系的理解，（2.4）為了提高組織效率而采取的發揮組織職能的途徑是（） A委員會制B部門制C職能制D參謀制考核知識點: 組織結構的種類，(2.4)從縱向上充實和豐富工作內容，增加員工對工作的自主性和責任心的組織設計形式是（） A職務豐富化B職務擴大化C職務專業化D職務復雜化考核知識點: 組織設計的功能， （2.4）在進行組織部門設置時，應遵循的首要原則是( )A指揮鏈原則 B. 權責對等原則C統一指揮原則 D. 責任絕對性原則考核知識點: 部門化的原則， （2.4）（）以職能分工和權力集中作為特征 A .V型結構B.U型結構C.M型結構D.H

6、型結構考核知識點: 組織結構的特征，（2.4）（）的管理原則是“集中政策，分散經營” A直線制B職能制C超事業部制D事業部制考核知識點: 事業部制的特點，（2.4）運用獎勵和懲罰“兩手”，來激發員工產生領導者和組織所要求的行為是基于（ ）A經濟人假設 B社會人假設C自我實現人假設 D復雜人假設考核知識點: 關于人性假設的幾種主流觀點，（2.5）（）是指管理者將份內的某些工作托付給下屬(或他人)代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權力，使被托付人有相當的自主權、行動權. A分權B授權C職權D集權考核知識點: 授權的含義， （2.5）（）理論認為，引起人們工作滿足的因素與工作不滿的因素是截然不

7、同的兩類因素，分別稱之為激勵因素和保健因素.A雙因素理論B需要層次C理論期望理論D強化理論考核知識點: 雙因素理論的基本觀點， （2.5）將被領導者的成熟程度作為一個情境因素，考察能夠取得最好效能的領導方式是怎樣因不同情境而權變的領導理論為（） A領導生命周期理論B管理方格理論C領導的隨機制宜理論D權威領導理論考核知識點: 領導生命周期理論的基本觀點 (2.5)在“管理方格法”中，（1，1）方格被稱為（）A貧乏管理方式B任務型管理方式C鄉村俱樂部型管理方式D戰斗集體型管理方式考核知識點: 管理方格法 （2.5）在正式溝通網絡中，屬于核心網絡的類型有（）A 鏈式、輪式、Y式 B輪式、Y式、環式

8、C輪式、環式、星式 D.Y式、環式、星式考核知識點: 溝通網絡的基本含義 (2.5)布萊克和穆頓把管理中領導者的行為概括為（） A對利潤的關心和對環境的關心B對環境的關心和對人的關心C對人的關心和對生產的關心 D對生產的關心和對制度的關心考核知識點: 領導行為的特征 （2.5）通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調動他們的工作積極性，使其主動而自發地把個人的潛能發揮出來，奉獻給組織，從而確保組織達成既定的目標的方式稱為（）A控制B領導C激勵D組織考核知識點:激勵的基本含義 (2.5)在強化理論中，構建一種環境使人力圖避免得到不合意的結果的方式是（ ）A正強化 B懲戒C負強化 D自然消退

9、考核知識點: 強化理論的基本觀點 （2.5）二、主觀部分：（一）、名詞解釋1、管理 考核知識點：管理的概念，(1.1)2、風險型決策 考核知識點：風險型決策的概念， (1.2)3、事業部 考核知識點：事業部的概念， (2.4)4、需求層次理論 考核知識點：需求層次理論的基本觀點， （2.5）5、目標管理 考核知識點：目標管理的概念， （2.3）6、直線職權與參謀職權：考核知識點：直線職權和參謀職權的概念， （2.4）7、矩陣型結構 考核知識點：矩陣型結構的概念， （2.4）8、公平理論：考核知識點：公平理論的基本觀點， （2.5）9、社會人假設： 考核知識點：社會人假設的概念， （2.5）10

10、、PDCA循環：考核知識點：PDCA循環的概念， (2.6)11、學習型組織 考核知識點：學習型組織的概念， （2.4）12、期望理論 考核知識點：期望理論的基本觀點， （2.5）（二）、簡答1、計劃工作的程序 考核知識點:計劃工作的程序 （2.3）任何計劃工作都要遵循一定的程序或步驟。雖然小型計劃比較簡單，大型計劃復雜些，但是，管理人員在編制計劃時，其工作步驟都是相似的，依次包括以下內容：（1）認識機會。認識機會先于實際的計劃工作開始以前，嚴格來講，它不是計劃的一個組成部分，但卻是計劃工作的一個真正起點。因為它預測到了未來可能出現的變化，清晰而完整地認識到組織發展的機會，搞清了組織的優勢、弱

11、點及所處的地位，認識到組織利用機會的能力，意識到不確定因素對組織可能發生的影響程度等。認識機會，對做好計劃工作十分關鍵。（2）確定目標。制定計劃的第二個步驟是在認識機會的基礎上，為整個組織及其所屬的下級單位確定目標，目標是指期望達到的成果，它為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為標準可用來衡量實際的績效。計劃的主要任務，就是將組織目標進行層層分解，以便落實到各個部門、各個活動環節，形成組織的目標結構，包括目標的時間結構和空間結構。（3）確定前提條件。所謂計劃工作的前提條件就是計劃工作的假設條件，簡言之，即計劃實施時的預期環境。負責計劃工作的人員對計劃前提了解得愈細

12、愈透徹，并能始終如一地運用它，則計劃工作也將做得越協調。（4）擬定可供選擇的可行方案。編制計劃的第四個步驟是，尋求、擬定、選擇可行的行動方案。編制計劃時沒有可供選擇的合理方案的情況是不多見的，更加常見的不是尋找更多的可供選擇的方案，而是減少可供選擇方案的數量，以便可以分析最有希望的方案。即使用數學方法和計算機，我們還是要對可供選擇方案的數量加以限制，以便把主要精力集中在對少數最有希望的方案的分析方面。 （5）評價可供選擇的方案。在找出了各種可供選擇的方案和檢查了它們的優缺點后，下一步就是根據前提條件和目標，權衡它們的輕重優劣，對可供選擇的方案進行評估。評估實質上是一種價值判斷，它一方面取決于評

13、價者所采用的評價標準；另一方面取決于評價者對各個標準所賦予的權重。（6）選擇方案。計劃工作的第六步是選定方案。這是在前五步工作的基礎上，作出的關鍵一步，也是決策的實質性階段抉擇階段?？赡苡龅降那闆r是，有時會發現同時有兩個以上可取方案。在這種情況下，必須確定出首先采取哪個方案，而將其他方案也進行細化和完善，以作為后備方案。 （7）制定派生計劃。基本計劃還需要派生計劃的支持。比如，一家公司年初制定了“當年銷售額比上年增長 15% ”的銷售計劃，與這一計劃相連的有許多計劃，如生產計劃、促銷計劃等。再如當一家公司決定開拓一項新的業務時，這個決策需要制定很多派生計劃作為支撐，比如雇傭和培訓各種人員的計劃

14、、籌集資金計劃、廣告計劃等等。 （8）編制預算。在做出決策和確定計劃后，計劃工作的最后一步就是把計劃轉變成預算，使計劃數字化。編制預算，一方面是為了計劃的指標體系更加明確，另一方面是使企業更易于對計劃執行進行控制。定性的計劃往往可比性、可控性和進行獎懲方面比較困難，而定量的計劃具有較硬的約束。 2、請闡述計劃和控制的關系 考核知識點:管理職能之間的關系 (1.1)控制與計劃的關系 （1）計劃起著指導性作用，管理者在計劃的指導下領導各方面工作以便達成組織目標，而控制則是為了保證組織的產出與計劃一致而產生的一種管理職能。（2）計劃預先指出了所期望的行動和結果，而控制則是按計劃指導實施的行為和結果。

15、 （3）只有管理者獲取關于每個部門，每條生產線以及整個組織過去和現在狀況的信息才能制定出有效的計劃，而這些信息中的絕大多數都是通過控制過程得到的。（4）如果沒有計劃來表明控制的目標，管理者就不可能進行有效的控制。計劃和控制都是為了實現組織的目標，二者互相依存。3、決策的基本過程是什么？考核知識點:決策 (1.2)決策是人們在政治、經濟、技術和日常生活中普遍存在的一種行為; 決策是管理中經常發生的一種活動; 決策是決定的意思, 它是為了實現特定的目標, 根據客觀的可能性, 在占有一定信息和經驗的基礎上, 借助一定的工具、技巧和方法, 對影響目標實現的諸因素進行分析、計算和判斷選優后, 對未來行動

16、作出決定。決策分析是一門與經濟學、數學、心理學和組織行為學有密切相關的綜合性學科。它的研究對象是決策, 它的研究目的是幫助人們提高決策質量, 減少決策的時間和成本。因此, 決策分析是一門創造性的管理技術。它包括發現問題、確定目標、確定評價標準、方案制定、方案選優和方案實施等過程。（1）確定決策目標。決策目標是指在一定外部環境和內部環境條件下，在市場調查和研究的基礎上所預測達到的結果。決策目標是根據所要解決的問題來確定的，因此，必須把握住所要解決問題的要害。只有明確了決策目標，才能避免決策的失誤。 （2）擬定備選方案。決策目標確定以后，就應擬定達到目標的各種備選方案。擬定備選方案，第一步是分析和

17、研究目標實現的外部因素和內部條件，積極因素和消極因素，以及決策事物未來的運動趨勢和發展狀況；第二步是在此基礎上，將外部環境各不利因素和有利因素、內部業務活動的有利條件和不利條件等，同決策事物未來趨勢和發展狀況的各種估計進行排列組合，擬定出實現目標的方案；第三步是將這些方案同目標要求進行粗略的分析對比，權衡利弊，從中選擇出若干個利多弊少的可行方案，供進一步評估和抉擇。 （3）評價備選方案。備選方案擬定以后，隨之便是對備選方案進行評價，評價標準是看哪一個方案最有利于達到決策目標。評價的方法通常有三種：即經驗判斷法、數學分析法和試驗法。 （4）選擇方案。選擇方案就是對各種備選方案進行總體權衡后，由決

18、策者挑選一個最好的方案。 （5）執行方案。任何方案只有真切的得到實施后才有其實際的意義，執行方案是決策的落腳點。 （6）回饋評估方案。通過對決策的追蹤，檢查和評價，可以發現決策執行的偏差，以便采取措施對決策進行控制。4、正式組織與非正式組織的對比：考核知識點:正式組織與非正式組織的含義 (2.4)正式組織是具有一定結構、同一目標和特定功能的行為系統。任何正式組織都是由許多要素、部分、成員，按照一定的聯結形式排列組合而成的。它有明確的目標、任務、結構和相應的機構、職能和成員的權責關系以及成員活動的規范。作為社會組織設計出來的正式組織，不論其規模的大小和從事的是什么樣的活動，其組建、運行都需要有三

19、個基本要素：意愿協作、共同目標和信息溝通。非正式組織是“正式組織”的對稱。最早由美國管理學家梅奧通過“霍桑實驗”提出，是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎的松散的、沒有正式規定的群體。 人們在正式組織所安排的共同工作和在相互接觸中，必然會以感情、性格、愛好相投為基礎形成若干人群，這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規定的正式結構，但在其內部也會形成一些特定的關系結構，自然涌現出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準則和規范。5、管理控制的基本原則有哪些？考核知識點:管理控制原則 (2.6)管理的成效取決于有效的控制，實行有效的控制除了必要的前提和遵

20、循基本進程外，還必須注意以下幾個基本原則：（1）標準性原則。目標推行進程的管理控制是通過人來實現的，即使是最好的領導者和管理人員也不可避免地要受自身個性及 經驗等主觀因素的影響，因而管理中由于人的主觀因素造成的偏差是不可避免的，有時是難以發現和糾正的。但是這僅僅是問題的一個方面。另一方面是人具有能動性，因此，可以主動糾正偏差，可以憑借客觀的、精確的考評標準來衡量目標或計劃的執行情況，從而補償人的主觀因素的局限。這就是標準性原則。（2）適時性原則。一個完善的控制系統，要求在實施有效的控制時，一旦發生偏差，必須能夠迅速發現并及時糾正。甚至是在未出現偏差之前，就能預測偏差的產生，從而防患于未然。這就

21、是控制的適時性原則?？刂频倪m時性可以使管理人員盡可能早地發現甚至預測到偏差的產生，及時進行糾正，從而可以把各方面的損失降到最低限度。這就要求企業依靠現代化的信息管理系統，及時把重要可靠的信息傳遞給有關人員，使其隨時掌握工作的進展情況，盡早獲得實際績效與計劃或標準之間的偏差信息，以便及時采取措施進行控制。（3）關鍵點原則。對于一個系統的主管人員來說，由于精力和時間的限制，推行目標管理時，實施控制不可能面面俱到，所以應該通過控制關鍵點，即把主要精力集中與系統過程中的突出因素，從而掌握系統狀態，了解執行情況。這就是關鍵點原則?？刂脐P鍵點是一種抓重點的控制形式，也是一種 重要的管理藝術。關鍵點原則體現

22、了抓主要矛盾的思想，這樣的做法，往往能收到牽一發而動全身的效果。（4）靈活性原則。要使控制工作在執行中遇到意外情況時仍然有效，就應該在設計控制系統和實施控制時，使之具有靈活性。這就是控制的靈活性原則。6、組織變革的三階段理論？考核知識點:組織變革的三階段理論 (2.4)組織變革模型中最具影響的也許是Lewin變革模型。Lewin（1951）提出一個包含解凍、變革、再凍結等三個步驟的有計劃組織變革模型，用以解釋和指導如何發動、管理和穩定變革過程。 （1）解凍。這一步驟的焦點在于創設變革的動機。鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態度，采取新的適應組織戰略發展的行為與態度。為了做到這一點，一方面，需要

23、對舊的行為與態度加以否定；另一方面，要使干部員工認識到變革的緊迫性。可以采用比較評估的辦法，把本單位的總體情況、經營指標和業績水平與其他優秀單位或競爭對手加以一一比較，找出差距和解凍的依據，幫助干部員工“解凍”現有態度和行為，迫切要求變革，愿意接受新的工作模式。此外，應注意創造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。 （2）變革。變革是一個學習過程，需要給干部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進而形成新的行為和態度。這一步驟中，應該注意為新的工作態度和行為樹立榜樣，采用角色模范、導師指導、專家演講、群體培訓等多種途徑。Lewin認為，

24、變革是個認知的過程，它由獲得新的概念和信息得以完成。 （3）再凍結。在再凍結階段，利用必要的強化手段使新的態度與行為固定下來，使組織變革處于穩定狀態。為了確保組織變革的穩定性，需要注意使干部員工有機會嘗試和檢驗新的態度與行為，并及時給予正面的強化；同時，加強群體變革行為的穩定性，促使形成穩定持久的群體行為規范。（三）、論述1、你認為管理是一門科學還是藝術？在管理的各項職能活動中，哪些表現出很強的藝術性？為什么？另外管理的科學性在各項職能活動中有何具體的體現？考核知識點:管理的雙重屬性, (1.1)2、管理與決策之間究竟是一種什么樣的關系? 對于管理就是決策這種說法，你認為應該怎樣去理解? 考核

25、知識點:管理決策學派的基本觀點, (1.2) “管理就是決策”是美國著名管理學家（Herbert Simon）的一句名言。管理就是決策，這一定義切中了管理的要害。因為決策是企業里做任何事情的第一步，即先要決定做什么，然后才是怎么做的問題。決策也是企業最費神、同時也是最具風險性的核心管理工作。管理者的行為是要掌握全部的管理技能，在適當的場合加以應用，并把注意力投入到需要思考的新問題上。對于一個合格的、優秀的決策者，熟練運用程序化決策是基本前提；而往往如何運用非程序化決策更能考察決策者的決策水平。決策者要在熟練運用程序化決策的前提下，運用直覺、判斷和創造性提高自己非程序化決策的能力。所以說“管理就

26、是決策”。3、什么是戰略計劃？什么是戰術計劃？請論述戰略計劃與戰術計劃的區別與聯系。考核知識點:戰略計劃于戰術計劃的聯系, (2.3)戰略計劃針對的對象是全局，目的是指導發展的大體方向，時間相對較為長遠，制定戰略計劃的困難在于對信息判斷的準確性，規劃的合理性，以及執行過程的連貫性。制定戰略計劃一般多用到波士頓矩陣和系統工程等手段，以概念性描述為主，一般不涉及執行層面的具體問題。而戰術計劃是為了服從、實行戰略計劃而制定的計劃。戰術計劃針對的對象是具體的困難，目的是解決實際操作過程中存在的問題，時間相對較短，制定戰術計劃的困難在于正確處理各種困難之間的先后關系，合理調配在戰略計劃中已經明確給出限制

27、的資源。制定戰術計劃一般多用到趨勢圖、透視表等，以數據處理結果為主要依據，一般以達成戰略計劃為根本出發點。（四）、案例分析戴爾公司與電腦顯示屏供應商戴爾公司創建于1984年，是美國一家以直銷方式經銷個人電腦的計算機制造商，其經營規模已迅速發展到當前數百億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網絡型組織形式來運作的企業，它聯結有許多為其供應計算機硬件和軟件的廠商。其中有一家供應廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花了很大的力氣和投資使這家供應商做到每百萬件產品中只能有1000件瑕疵品，并通過績效評估確信這家供應商達到要求的水準后，戴爾公司完全放心地讓它的產品直接打上“Dell”商標，并取消了對這種供

28、應品的驗收、庫存。類似的做法也發生在其他外購零部件的供應中。通常情況下，供應商需要將供應的零部件運送到買方那里，經過開箱、觸摸、檢驗、重新包裝、經驗收合格后，產品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現脫節，公司往往要儲備未來一段時間內可能需要的零部件。這是一般的商業慣例。因此，當戴爾公司對這家電腦顯示屏供應商說道：“這款顯示屏我們今年會購買400-500萬臺，貴公司為什么不干脆讓我們的人需要時隨時提貨”的時候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經理們則認為，開箱驗貨和庫存零部件只是傳統的做法，并不是現代企業運營所必需的步驟，遂將這些“多余的”環節取消了。戴爾公司的做法就是，當物流部門從電子數據庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦XX臺時，便在早上向這家