1、企業培訓評估指標體系設計培訓評估（Training evaluation ）是培訓管理流程中的一個重要的環節，是衡量企業培訓效果的重要途徑和手段，通過評估，你可以知道，你的培訓使學員的知識得到了怎樣的更新，學員的工作表現產生了怎樣的變化，同時，企業可以對當年培訓的效果有一個反饋，對下一年度的培訓工作起到很好的借鑒作用。本文將從培訓評估的定義著手分析，在對自己的培訓評估模型闡釋的基礎上，設計培訓評估指標體系。一、培訓評估的定義英國的管理服務委員會（MSC）將評估定義為：通過評估來判斷培訓是否達到既定目標的過程，它包括審定和評估。評估不同于審定的地方是：它對培訓的成本效益進行分析而不是僅僅判斷其是

2、否達到既定目標。Warr,Bird,和Rackham認為培訓評估有兩個基本意義：投入評估和產出評估。Hamblin則把評估定義為“得到有關培訓效果的反饋并對反饋信息進行評價”.與Warr,Bird,和Rackham相比，Hamblin對“評估”的定義更綜合，包含了 MSC對評估下的兩個定義。二、培訓效果評估模型在上述MSC的定義的基礎上，本文主要分析三個基本模型，分別由Kirkpatrick（1976）， Hamblin （ 1974）和Warr,Bird，和Rackham （ 1970）創建。雖然這三個模型之間各有不同， 但是前兩個都是集中針對實際的審定和評估行為，而不是一個完全的評估方法;

3、第三個（Warr 等人1970年提出的）作為一個完整的系統，在評估時有更廣泛的應用，我自己的培訓效果 評估模型就是在這個基礎上提出來的。（1）、Kirkpatrick 模型這個模型對培訓評估劃分了四個層次：反應：學員對培訓方案的反應，學員對培訓項目結構、內容和方法的看法學習：學員在培訓項目中的進步行為：培訓項目使學員在工作行為和表現方面產生的變化結果：上述變化對組織發展帶來的可見的和積極的作用、Hamblin 模型Hamblin模型的一般條件和Kirkpatrick模型很相似，它分為五個層次：反應：在培訓過程中、培訓結束后、培訓結束后一段時間內進行，學員對一系列因素的反應都被考慮在內學習：在培

4、訓項目之前和之后進行，評價學員的知識、技能和態度的進步工作行為：確認由培訓項目導致的學員在工作中表現的變化，在培訓項目之前和之后進行執行：量化培訓項目給學員所在部門、組織帶來的影響，多數情況下，用成本一收益分析的邏輯來分析最終評價：培訓項目對組織盈利能力和對抗能力影響的大小（3）、Warr,Bird,和 Rackham 模型該模型包括四類評估背景評估：審查培訓項目運行背景的基本條件，確定培訓的需求，培訓最終要克服的問題，在中間階段組織行為的變化，即期目標及其完成程度投入評估：評估培訓項目本身反應評估：評估學員在培訓項目中和培訓后的態度產出評估：主要有以下四個步驟確定培訓目標；策劃、準備培訓技術

5、；使用培訓技術;審查培訓結果。三、培訓評估指標體系設計（一）、培訓需求評估如果要進行一項培訓，不是因為有特定的培訓需求，而是出自培訓經理隨便說的一句話，或 者是管理高層認為我們應當去做某類培訓，那么確定培訓需求這項工作就已經開始影響培訓 的效果了。然而，大多數情況下，人們往往會忽略對早期培訓需求的衡量和評估，因為人們 覺得沒有必要，或者說，沒有壓力促使他們這樣做。在這些情況下，有關培訓的最終評估將 會是不可信、完全主觀而且沒有價值的。所以，需求評估（needs assessment）就是判斷培 訓是否必要的過程，是決定整個培訓是否有效的起點。培訓需求評估一般包括組織分析（organizatio

6、nal analysis），就是要在給定的公司經營 戰略條件下，決定相應的培訓，為培訓提供可利用的資源；任務分析（task analysis）， 即明確任務的職責及各種重要任務對任職者的知識、技能和行為方式方面的要求。人員分析 （person analysis），判斷造成工作績效不佳的原因是什么，通過培訓能不能解決這些問 題，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容，并讓其做好培訓準備。根據這三個方面， 筆者列出了培訓需求評估的一些主要指標。組織分析方面：（1）、公司戰略導向。初步研究表明經營戰略與培訓的數量和類型密切相 關。只有充分明確企業的經營戰略，才能保證公司的培訓活動能夠獲得足夠的預算

7、支持， 保證員工的培訓時間和培訓項目。（2）、管理者和同事對培訓活動的支持程度。大量研究 表明同事和管理者對培訓的支持具有十分重要的作用。培訓能否獲得成功的關鍵在于同事和 管理者對培訓活動的參與是否抱有正確的態度，他們是否愿意向受訓者提供有關如何在工作 中有效利用培訓中學到的知識、技能、行為方式的信息，并為受訓者提供有關如何在實際工 作當中應用培訓所學內容的機會。如果同事或管理者不采取支持的態度或行為，那么受訓 人員將培訓收獲運用到實際工作中幾乎是不可能的。任務分析方面：（1）、工作的重要性。當前或將來一段時間內對企業發展起決定或重大作 用的工作崗位，該工作本身各項任務的重要程度。任務分析是培

8、訓需求分析中最繁瑣的一部 分，但是，只有對工作進行精確的分析并以此為依據，才能使設置的培訓課程真正符合企業 績效和特殊工作環境的需要，從而使培訓做到有的放矢，避免資源浪費。（2）、能力水平。 即按照任職者所需要的能力標準（職能標準），對員工的工作能力進行比較分析，以確定企 業組織成員在各自崗位上是否稱職，進而確定企業培訓的需求結構。人員分析方面：（1）、受訓準備。（Readiness for training ）指：雇員是否具有必備 的學習培訓課程內容并將其應用于工作的個體特征（能力、態度、信仰和動機）。工作環 境是否有利于學習同時又不會對工作業績產生太大影響。初步研究表明，員工的準備程度會

9、在很大程度上影響培訓效果。（2）、學習動機（motivation to learn）。是受訓者學習 培訓項目內容的愿望。大量研究表明學習動機與培訓中知識的獲得、行為方式的改變或技能 的提高密切相關。管理者通過調查員工的學習動機，還有助于判斷培訓是否可以解決績效 問題（3）、員工專業技術素質。通過上崗證取得情況和專業技術職稱的取得情況進行分析 上崗證取得率（）=獲得上崗證人數/從事某種作業的人數X%；專業技術職稱率（%）=據有 專業技術職稱人數/從事某類作業人數X%。通過評估員工的專業技術素質，培訓者可以更準確地制定培訓方案，充分利用各種有效的資源，使得培訓取得更大的經濟效益。（二）、確定培訓目

10、標培訓目標是指培訓活動要達到的目的和預期成果。目標可以針對每一培訓階段設置，也可以 是面對整個培訓計劃來設定。良好的培訓目標應該清楚地告訴受訓者他們在培訓結束后做什 么。包括可以測量或評估的績效滿意標準（如，速度、時間限制、產品、反應），為實現培 訓目標，受訓者需要哪些資源和背景條件。企業應制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓目標，并且培訓目標的確立要客觀， 期望過高或脫離現實，只能使培訓適得其反，不僅得不到良好的效果，還可能遭到員工的不 滿。同時，企業還應考慮到成本與效益、時間與效果之間此消彼長的關系，在兩者之間做出平衡選擇。（三）、培訓組織與實施評估培訓目標確定之后，便要制定詳細的培

11、訓開發計劃，并組織實施。具體的計劃可以由企業的 戰略規劃部門同人事部門一起制定；也可以由培訓人員、主管部門、企業領導多方協調，統 一制定；還可以請企業外的專門咨詢機構、承擔綜合方案的擬定，由企業自行選擇決定。但 是無論計劃如何制定，企業必須有專門的職能機構負責組織實施，企業各級領導應該密切配 合，協調好培訓者與人事部門以及其他各部門之間的關系，不至于因產生矛盾而使培訓工作停滯。筆者認為評估培訓組織與實施情況的指標主要有兩個：1、培訓預算情況。在制定培訓計劃時，首先要考慮預算問題。如果企業的培訓預算不能夠 支持培訓計劃，培訓計劃制定得再漂亮也沒有意義。培訓預算應包括三部分：預算的確定（確 定預算

12、通常的做法是參考同行業關于培訓預算的數據及企業歷史培訓預算的數據）；預算的 分配（培訓預算可采用人均培訓預算的方式，但同時應向公司高級經理和骨干員工傾斜）； 解決預算與計劃的沖突，尤其當企業費用需要緊縮時，有相應的方法應對。只有進行培訓預 算，才能支持和保證培訓計劃成功完成，同時控制費用，減少浪費，降低成本。2、培訓內容的適用性。培訓內容的適用性是建立在學員對培訓情況的滿意度調查的基礎上， 調查的內容包括培訓內容的可操作性、講師講解的情況、時間分配的合理性、培訓組織和環 境等，對調查結果進行統計分析而形成的評估報告，可以幫助企業對培訓的組織工作進行改 進，并對培訓機構和培訓課程的選擇提供依據。

13、人力資源開發部門對收集到的信息經過認真 分析，就可以有針對性地調整培訓項目。如果評估結果表明，培訓項目的某些部分不夠有效， 例如，內容不適當、授課方式不適當、對工作沒有足夠的影響或受訓人員本身缺乏積極性等， 人力資源開發人員就可以有針對性地考慮對這些部分進行重新設計或調整。（四）、培訓結束后培訓最重要的評估是在培訓前進行的評估。第二重要的評估是在培訓結束后進行的評估。期中評 估很重要，不過如果使用不當，有過渡測試的風險。即使沒有期中評估，只有期前和期末評 估，評估體系也算完整。評估方式可采用問卷方式進行，問卷分兩種：Knowledge & Attitude Question （知識與態度問卷）

14、與Behavior Performance Question （行為表現問卷）。分別 在培訓前與培訓后，由培訓學員及其主管共同填寫。根據比較結果，可以量化的方式衡量出 受訓者培訓前后的態度、知識或技能的變化程度，切實衡量出培訓后學員的行為表現能否得 到提升。同時也能體現出講師的工作是否有效。態度變化：比較計算公式：Ac=Aa/Ab，其中Ac為態度變化，Aa為培訓前的態度；Ab為培訓后的態度。知識變化：受訓學員通過分數的比較，管理者可以知道受訓者完成課程的情況。比較計算公式：Kc=Ka/Kb，Kc為知識變化，Ka為培訓后的知識掌握，Kb為培訓前的知識掌握。該指標只反映培訓對個人的影響，不能反映對

15、企業組織產生的影響技能變化：考核受訓者培訓前后技能提高的程度。比較計算公式：Sc=Sa/Sb，Sc作為培訓結果的、可觀察的技能變化，Sa為有工作產出、人際關系或其他現象所證明的培訓后的技能，Sb為有工作產出、人際關系或其他同樣標準度量的培訓前的技能。、培訓轉化(transfer of training )培訓轉化，即要成功地完成培訓項目，受訓者要有效且持續地將所學技能運用到工作當中。培訓轉化受若干因素的影響：受訓者特點、培訓項目的設計、工作環境。筆者認為現階段， 影響培訓效果的重要因素主要是工作環境，因此只重點談一下環境問題。工作環境（work environment）指能夠影響培訓轉化的所有

16、工作上的因素，包括管理者支持、 同事支持、技術支持、轉化氛圍和在工作當中應用新技能的機會。轉化氛圍，主要包括培訓是否將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來， 讓受訓者受到某種程度的鼓勵。企業應當努力向學習性組織轉變，激發受訓者的學習動機。組織持續性的學習氛圍有利于培訓后行為產生有效的結果。在工作當中應用新技能的機會。管理者尤其是受訓者的直接上司應給受訓人員提供實踐機會 并進行反饋，提供實踐機會，如崗位輪換、外出交流實習、國際交流、或集團內部交流等， 鼓勵培訓技能在工作中的運用，同時管理者應當多關心培訓人員的學習、工作和生活。培訓與員工職業生涯發展聯系程度。培訓工作的最終目的是為企

17、業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配，讓員工在服務企業，推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就，實現企業和員工的共同發展。（六）、中長期評估從中長期來看，培訓評估必須包括成本分析。和培訓有關的成本主要有：培訓部門的固定成 本，花費在培訓師和學員身上的輔助成本以及機會成本（學員因參加培訓而損失的產量）。 將這三種成本相加，可以得到一些指標：培訓總成本、人均培訓成本等。即使這些指標不一 定完全貼近現實，但將不同時期用相同方法計算出的參比指標進行比較，也能為企業以后的 培訓管理工作帶來一些指導作用。中長期評估通常可以在培訓之后半年或一年進行，為證明培訓對產出的增長、生產率的提高、盈利能力的上升這些方面的具體貢獻，無論使用哪種方法，都不免有些主觀，如果使用對照組，通過比較，培訓帶來的技能提高和產出增加就比較容易衡量。（七）、評估總結歸檔 評估總結歸檔是培訓后續管理工作，它是開發企業人力資源，分析培訓需