1、精選優質文檔-傾情為你奉上精選優質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業專心-專注-專業精選優質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業PMPBOK第六版重點整理目 錄 TOC o 1-3 h z u 第1章 引 論1.1 指南概述和目的 PMBOK指南收錄項目管理知識體系中被普遍認可為“良好實踐”的那一部分：“普遍認可”：大多數時候適用于大多數項目，獲得一致認可。“良好實踐”：能提高很多項目成功的可能性。全球項目管理業界定義的最重要的價值觀是責任、尊重、公正和誠實。應以恰當組合管理項目的過程，即 “裁剪”應用。1.2 基本要素1.2.1 項目項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目的

2、特點：獨特性、臨時性、漸進明細。可交付成果指的是在某一過程、階段或項目完成時，必須產出的任何獨特并可核實的產品、成果或服務能力。關于項目與可交付成果： 可交付成果可能是有形的或無形的。（有形的產品，無形的服務、成果） 獨特性帶來不確定性。 項目的“臨時性”是指項目有明確的起點和終點。“臨時性”并不一定意味著項目的持續時間短。 項目是臨時的，可交付成果一般不具有臨時性（可能會在項目的終止后依然存在）。 當達成目標、不會或不能達到目標、缺乏資金等情況下，項目會進行收尾。（讓你收尾就收尾）項目驅動組織進行變更，項目創造商業價值。項目的商業價值指特定項目的成果能夠為相關方帶來的效益。項目帶來的效益可以

3、是有形的、無形的或兩者兼有之。項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。項目管理需要管理制約因素（范圍、質量、進度、成本、資源、風險）， 由管理層決定，哪一個制約因素最重要。1.2.2 項目管理的重要性項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。項目管理需要管理制約因素（范圍、質量、進度、成本、資源、風險）。1.2.3 項目、項目集、項目組合以及運營管理之間的關系項目集和項目管理的重點在于以“正確”的方式開展項目集和項目； 項目組合管理則注重開展“正確”的項目集和項目。項目集管理注重作為組成部分的項目與項目集之間的依賴關系，以確定管理這些項

4、目的最佳方法。項目組合中的項目集或項目不一定彼此依賴或直接相關。關注實現項目組合價值的最大化。確定組成部分的優先順序，使最有利于組織戰略目標的組成部分擁有所需的財力、人力和實物資源。項目組合項目集和項目均需符合組織戰略。運營管理關注產品的持續生產和（或）服務的持續運作。1.2.4 指南的組成部分1.2.4.1 項目和開發生命周期項目生命周期可以是預測型或適應型。項目生命周期內通常有一個或多個階段與產品、服務或成果的開發相關， 這些階段稱為開發生命周期。開發生命周期可以是預測型、迭代型、增量型、適應型或混合型的模式。預測型生命周期（瀑布型生命周期）：在生命周期的早期階段確定項目范圍、時間和成本。

5、對任何范圍的變更都要進行仔細管理。迭代型生命周期：項目范圍通常于項目生命周期的早期確定，但時間及成本估算將隨著項目團隊對產品理解的不斷深入而定期修改。迭代方法是通過一系列重復的循環活動來開發產品。增量型生命周期：通過在預定的時間區間內漸進增加產品功能的一系列迭代來產出可交付成果。適應型生命周期：屬于敏捷型、迭代型或增量型。也稱為敏捷或變更驅動型生命周期。以較小的增量，快速迭代，每次迭代交付最有價值的成果。相關方的參與程度最高。混合型生命周期為預測型與適應型生命周期的組合。由項目管理團隊確定各個項目最適合的生命周期。產品生命周期指一個產品從概念、交付、成長、成熟到衰退的整個演變過程的一系列階段。

6、1.2.4.2 項目階段分為多個階段的方式有助于更好地掌控項目管理。1.2.4.3 階段關口階段關口設立在階段結束點，將項目的績效和進度與項目和業務文件比較，根據比較結果做出決定（例如繼續/終止的決定）。在不同的組織、行業或工作類型中，階段關口可能被稱為階段審查、階段門、關鍵決策點、階段入口或階段出口、生死點、殺點、里程碑。1.2.4.4 項目管理過程項目生命周期是通過一系列項目管理活動進行的，即項目管理過程。每個項目管理過程通過合適的項目管理工具和技術將一個或多個輸入轉化成一個或多個輸出。輸出可以是可交付成果或結果（結果是過程的最終成果）。一個項目的輸出通常成為以下二者之一：另一個過程的輸入

7、；項目或項目階段的可交付成果。項目管理過程迭代的次數和過程間的相互作用因項目的需求不同而不同，過程通常分為三類：僅開展一次或僅在項目預定義點開展的過程；根據需要按期開展的過程；在整個項目期間持續開展的過程。1.2.4.5 項目管理過程組項目管理過程組指對項目管理過程進行邏輯分組，以達成項目的特定目標。過程組不同于項目階段。項目管理可分為啟動、規劃、執行、監控、收尾五大過程組。1.2.4.6 項目管理知識領域除了過程組，過程還可以按知識領域進行分類。知識領域是按所需知識內容來定義的項目管理領域，并用其所含過程、實踐、輸入、輸出、工具和技術進行描述。1.2.4.7 項目管理數據和信息工作績效數據：

8、在執行項目工作的過程中，從每個正在執行的活動中收集到的原始觀察結果和測量值。工作績效信息：從各控制過程收集，并結合相關背景和跨領域關系進行整合分析而得到的績效數據。工作績效報告：為制定決策、提出問題、采取行動或引起關注，而匯編工作績效信息所形成的實物或電子項目文件。1.2.5 裁剪（略）1.2.6 項目管理商業文件項目發起人通常負責項目商業論證文件的制定和維護。項目經理負責提供建議和見解。項目商業論證指文檔化的經濟可行性研究報告，用來對尚缺乏充分定義的所選方案的收益進行有效性論證，是啟動后續項目管理活動的依據。是一種項目商業文件，可在整個項目生命周期中使用。在項目啟動之前通過商業論證，可能會做

9、出繼續/終止項目的決策。項目效益管理計劃描述了項目實現效益的方式和時間，以及應制定的效益衡量機制。項目章程是由項目發起人發布的，正式批準項目成立，并授權項目經理動用組織資源開展項目活動的文件。項目管理計劃是描述如何執行、監督和控制項目的一份文件。1.2.6.1 項目商業論證 1.2.6.2 項目效益管理計劃項目效益管理計劃主要記錄：目標效益、戰略一致性、實現效益的時限、效益責任人、測量指標、假設、風險。1.2.6.3項目章程和項目管理計劃項目章程是由項目發起人發布的，正式批準項目成立，并授權項目經理動用組織資源開展項目活動的文件。項目管理計劃是描述如何執行、監督和控制項目的一份文件。具體詳見第

10、四章。1.2.6.4項目成功標準關于項目成功的定義和最重要的因素，項目相關方可能有不同的看法。明確記錄項目目標并選擇可測量的目標是項目成功的關鍵。主要相關方和項目經理應達成共識并予以記錄。第2章 項目運行環境2.1 概述項目所處的環境可能對項目的開展產生有利或不利的影響。這些影響的兩大主要來源為事業環境因素 (EEF) 和組織過程資產 (OPA)。2.2 事業環境因素事業環境因素（EEFs）是指項目團隊不能控制的，將對項目產生影響、限制或指令作用的各種條件。這些因素可能會提高或限制項目管理的靈活性，并可能對項目結果產生積極或消極的影響。組織內部的事業環境因素：組織文化、結構和治理，基礎設施，信

11、息技術軟件，員工能力。組織外部的事業環境因素：商業數據庫，政府或行業標準，物理環境要素（工作環境、天氣和制約因素）。2.3 組織過程資產組織過程資產包括來自任何（或所有）項目執行組織的，可用于執行或治理項目的任何工件、實踐或知識，還包括來自組織以往項目的經驗教訓和歷史信息。過程、政策和程序：該類資產的更新通常不是項目工作的一部分，而是由項目管理辦公室 (PMO) 或項目以外的其他職能部門完成。如：指南和標準、模板、供應商清單和合同協議類型、變更控制程序、組織對溝通的要求。組織知識庫：該類資產是在整個項目期間結合項目信息而更新的。如：配置管理知識庫、財務數據庫、測量指標數據庫、經驗教訓知識庫，以

12、往項目的檔案。2.4 組織系統記住平衡矩陣，再左推和右推。注意：暫定平衡矩陣中的項目經理時全職的， 這一點目前爭議較大。有機型或簡單型組織：非常靈活的組織，能夠很好地適應變化。工作專業化少，管理層次少，決策分散，監督不多。多部門組織（Multi-divisional）：一個中心，多個部門或分區，這些分區實行半自治，中心對其下達財務指標。虛擬型組織：臨時把人員召集起來，以利用特定的機遇，待目標完成后即行解散的一種臨時組織。注意，緊密矩陣（集中辦公）不是一種組織結構。2.5項目管理辦公室項目管理辦公室 (PMO) 是對與項目相關的治理過程進行標準化，并促進資源、方法論、工具和技術共享的一個組織結構

13、。支持型：顧問的角色，向項目提供模板、最佳實踐、培訓，以及來自其他項目的信息和經驗教訓。是一個項目資源庫，對項目的控制程度很低。控制型：控制型 PMO 不僅給項目提供支持，而且通過各種手段要求項目服從，這種類型的 PMO對項目的控制程度屬于中等。指令型：直接管理和控制項目，對項目的控制程度很高。PMO的作用：管理“共享資源”，識別和制定“最佳實踐”和“標準”（管理功能） 通過“項目審計”，監督對“標準”的遵守程度（監督功能）制定和管理政策、程序、模板，提供指導和培訓（指導培訓功能）協調“跨項目”的溝通（協調功能）。第3章 項目經理的角色項目經理是由執行組織委派，領導團隊實現項目目標的個人。項目

14、經理無需承擔項目中的每個角色，但應具備項目管理知識、技術知識、理解和經驗。項目經理通過溝通領導項目團隊進行規劃和協調。項目經理的影響力范圍：項目、組織、行業、專業學科、跨領域。PMI人才三角：技術項目管理：與項目、項目集和項目組合管理特定領域相關的知識、技能和行為，即角色履行的技術方面。領導力：指導、激勵和帶領團隊所需的知識、技能和行為，可幫助組織達成業務目標。戰略和商務管理：關于行業和組織的知識和專業技能，有助于提高績效并取得更好的業務成果。項目經理的幾種權利權力種類權力來源最易導致順序對誰有效專家權力來自于項目經理個人具有的某些技能或技術專長他人的忠誠最好與本專業相關者參照權力潛示權力來自

15、于項目經理個人吸引他人并建立起他人對自己的忠誠度的能力他人的忠誠較好任何人正式權力法定權力來自于項目經理職位和職務所擁有的權力下屬的服從一般下屬獎勵權力來自于項目經理職位通過給予他人有價值的物質獎勵的能力下屬的忠誠或服從較好下屬懲罰權力來自于項目經理職位通過使用或威脅使用懲罰手段來影響他人的能力（慎用）下屬的抵抗不好下屬項目經理的幾種領導風格領導力風格備注放任型或稱“無為而治”，允許團隊自主決策和設定目標交易型關注目標、反饋和成就以確定獎勵，例外管理服務型服務優先于領導，處處先為他人著想；關注他人的成長、學習、發展、人際關系、團體與合作變更型通過理想化特質和行為、鼓舞性激勵、促進創新和創造，以

16、及個人關懷提高追隨者能力魅力型精神飽滿、熱情洋溢、充滿自信、說服力強、能夠激勵他人。交互型結合了交易型、變更型和魅力型的特點。整合是項目經理的一項關鍵技能，關注以下三個不同層面發生的整合：過程層面、認知層面和背景層面。項目的復雜性來源于組織的系統行為、人類行為以及組織或環境中的不確定性。補充成本與人力投入在開始時較低，在工作執行期間逐漸增加，并在項目快要結束時迅速回落。（緩慢增加、執行最大、迅速回落）。風險與不確定性：逐漸減小。（風險的影響：逐漸增加） 變更的代價：逐漸增加。（變更的數量：逐漸減少）過程組不同于項目階段。如果將項目劃分為若干階段，則各過程組中的過程會在每個階段內相互作用、相互交

17、叉。第4章 項目整合管理項目整合管理包括對隸屬于項目管理過程組的各個過程和項目管理活動進行識別、定義、組合、統一和協調的各個過程。項目整合管理由項目經理負責，整合管理的責任不能被授權或轉移。項目經理必須對整個項目承擔最終責任。 項目人員的流動性和不穩定性越來越高，就要求采用更嚴格的過程，以防止知識流失。 項目經理被要求介入啟動和結束項目，例如開展商業論證和效益管理，以便更好地實現項目目標以及交付項目效益。 在適應型環境下，項目經理的關注點在于營造一個合作型的決策氛圍，并確保團隊有能力應對變更。團隊成員需要具備廣泛的技能基礎。 4.1 制定項目章程 定義：正式批準項目并授權項目經理在項目活動中使

18、用組織資源的文件得過程。主要作用：明確項目與組織戰略目標之間的直接聯系，確立項目的正式地位。 項目章程在項目執行組織(團隊)與需求組織(客戶)之間建立起伙伴關系。項目章程一旦被批準，就標志著項目的正式啟動。 應盡早確認并任命項目經理，最好在制定項目章程時就任命，且總應在規劃開始之前任命。（越早越好，但是最晚也要在規劃之前） 項目章程可由發起人編制，或者由項目經理與發起機構合作編制。項目經理應該參與項目章程的制定，以便更好地了解項目。 通過編制項目章程，來確認項目符合組織戰略和日常運營的需要。4.1.1 輸入商業文件：雖然商業文件是在項目之前制定的，但需要定期審核。既然不是項目文件，項目經理就不

19、可以對它們進行更新或修改，只可以提出相關建議。 商業論證：決定項目是否值得投資，論證項目的合理性和可行性。包含商業需求和成本效益分析。 效益管理計劃：項目效益管理計劃描述了項目實現效益的方式和時間，以及應制定的效益衡量機制。 協議：為外部客戶做項目時，通常就以合同的形式出現。 4.1.2 工具和技術專家判斷：任何具備相關專業知識或接受過相關培訓的個人或小組就是專家。 頭腦風暴：短時間內獲得大量創意，更重視數量而非質量。 焦點小組：主題專家 SME，默認同職能，比訪談更有利于互動交流。 訪談：一對一/多對多，直接交談，在信任的環境下獲取機密信息。 會議管理：會前有明確的議程；會中切題，處理會議沖

20、突；會后形成書面的會議紀要；不要把不同的會議混在一起開；面對面的會議效果最好。 4.1.3 輸出1）項目章程 項目經理的職責和職權（項目章程中最重要的一點） 項目目的、目標、成功標準； 高層級需求、高層級項目描述、邊界定義以及主要可交付成果；（范圍） 總體里程碑進度計劃；（進度） 預先批準的財務資源；（成本） 關鍵相關方名單；（資源的預分派）整體項目風險；（風險） 項目退出標準（例如，在何種條件下才能關閉或取消項目或階段）；發起人或其他批準項目章程的人員的姓名和職權。 遇到高層級的、總體的、涉及到戰略的、整個項目層面的，很有可能就是選擇項目章程；項目章程確保相關方在總體上就主要可交付成果、里程

21、碑以及每個項目參與者的角色和職責達成共識。 2）假設日志 高層級的假設條件與制約因素通常納入項目章程。 假設日志用于記錄整個項目生命周期中的所有假設條件和制約因素。 假設條件：不需驗證即可視為正確、真實或確定的因素。制約因素：對項目或過程的執行有影響的限制性因素。 4.2 制定項目管理計劃定義：準備和協調項目計劃的所有組成部分，并把它們整合為一份綜合項目管理計劃的過程。 主要作用：生成一份綜合文件，用于確定所有項目工作的基礎及其執行方式（僅開展一次或在預定義點開展）。一旦確定了基準，就只能通過實施整體變更控制過程進行更新。 計劃需要通過不斷更新來漸進明細，并且這些更新需要得到控制和批準。 4.

22、2.1 輸入項目章程：項目團隊把項目章程作為初始項目規劃的起始點。 其他過程的輸出：其他規劃過程所輸出的子計劃和基準。 4.2.2 工具和技術核對單（CheckList）：指導項目經理制定計劃或幫助檢查項目管理計劃是否包含所需全部信息。 引導：引導者確保參與者有效參與，互相理解，便于達成一致意見。 會議：kick-off，規劃尾開，是規劃階段要做的最后一件事情，旨在傳達項目目標、獲得團隊對項目的承諾，以及闡明每個相關方的角色和職責。項目管理計劃應該獲得主要相關方的認可。4.2.3 輸出綜合的項目管理計劃包括：范圍管理計劃、需求管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、質量管理計劃、資源管理計劃、溝

23、通管理計劃、風險管理計劃、采購管理計劃、相關方參與計劃、變更管理計劃、配置管理計劃。 范圍基準、進度基準、成本基準。 績效測量基準、項目生命周期描述、開發方法。4.3指導與管理項目工作執行項目管理計劃中所確定的工作，并實施已批準變更的過程。4.3.1輸入項目管理計劃：先有計劃后執行，如有變化走變更。 批準的變更請求：注意，實施“批準的變更請求”歸屬于本過程。 4.3.2工具和技術PMIS系統：進度計劃軟件工具、工作授權系統、配置管理系統、信息收集與發布系統。 4.3.3輸出可交付成果：具有可核實性，并包括項目管理計劃的組成部分。一旦完成了可交付成果的第一個版本，就應該執行變更控制。 工作績效數

24、據：原始觀察結果和測量值。 問題日志：一種記錄和跟進所有問題的項目文件。問題日志在該過程被首次創建，盡管在項目期間任何時候都可能發生問題。在整個項目生命周期應該隨同監控活動更新問題日志。 變更請求：預防措施抗風險、糾正措施糾偏差、缺陷補救補質量、更新一般改計劃(或基準)。 糾正措施：為使項目工作績效重新與項目管理計劃一致，而進行的有目的的活動； 預防措施：為確保項目工作的未來績效符合項目管理計劃； 缺陷補救：為了修正不一致產品組件的有目的的活動； 更新：為正式受控的項目文件或計劃進行的變更，以反映修改或增加的意見或內容。4.4 管理項目知識定義：管理項目知識是使用現有知識并生成新知識，以實現項

25、目目標，并且幫助組織學習的過程。支持組織運營和未來的項目或階段。 主要作用：利用已有的組織知識來創造或改進項目成果，并且使當前項目創造的知識可用于支持組織運營和未來的項目或階段。顯性知識：易使用文字、圖片和數字進行編撰的知識 隱性知識：個體知識以及難以明確表達的知識，如信念、洞察力、經驗訣竅知識管理最重要的環節就是營造一種相互信任的氛圍，激勵人們分享知識或關注他人的知識。 4.4.1輸入可交付成果：可包括項目管理計劃的組成部分。 4.4.2工具和技術知識管理：知識管理工具和技術將員工聯系起來，使他們能夠合作生成新知識、分享隱性知識，以及集成不同團隊成員所擁有的知識。 包括：工作跟隨、人際交往、

26、論壇、講故事、交互式培訓。面對面互動最有利于建立知識管理所需的信任關系。一旦信任關系建立，可以用虛擬互動來維護這種信任關系。信息管理：編撰顯性知識、經驗教訓登記冊。通過增加互動要素來強化，并促進向隱性知識的延伸。 4.4.3輸出經驗教訓登記冊：在項目早期創建，在整個項目期間不斷更新，在項目或階段結束時歸入經驗教訓知識庫。 4.5 監控項目工作跟蹤、審查和報告整體項目進展，實現項目管理計劃中確定的績效目標的過程。監督是貫穿于整個項目的項目管理活動之一。 4.5.1 輸入工作績效信息：工作績效數據交由控制過程做進一步分析形成工作績效信息，工作績效信息是本過程的重要輸入。 4.5.2 工具和技術備選

27、方案分析：選擇要執行的措施的最佳組合，或最佳方案。 成本效益分析：確定最節約成本的措施。 根本原因分析：識別問題的根本原因，從根源上解決，杜絕再次發生。 趨勢分析：根據以往結果預測未來績效，提出必要的預防措施。 偏差分析：審查目標績效與實際績效之間的差異。 4.5.3 輸出工作績效報告：根據項目溝通管理計劃，通過溝通過程向項目相關方發送工作績效報告，以便制定決策、采取行動或引起關注。4.6 實施整體變更控制定義：實施整體變更控制是審查所有變更請求、批準變更，管理對可交付成果、項目文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結果進行溝通的過程。主要作用：確保對項目中已記錄在案的變更做綜合評審。 實施整

28、體變更控制過程貫穿項目始終，項目經理對此承擔最終責任。在基準確定之前，變更無需正式受控于實施整體變更控制過程。一旦確定了項目基準，就必須通過本過程來處理變更請求。 盡管也可以口頭提出，但所有變更請求都必須以書面形式記錄。需要了解變更對進度的影響和對成本等等各方面的影響。 在項目管理計劃或組織程序中指定一位責任人，批準、推遲或否決變更（默認提交給CCB）。 以項目文件更新的形式，在變更日志中記錄所有變更請求的處理情況。如有必要，需要更新項目管理計劃。 向相關方傳達變更處理結果，以便其知曉并采取后續行動。 1.記錄 2.評估（或溝通） 3.提交（PM提交給CCB） 4.更新 5.通知 變更必須要經

29、過變更流程控制；如果發現沒有走變更就已經做了，也要補變更流程，如果變更最終沒有被批準，甚至需要取消不良變更。 4.6.1輸入變更管理計劃：變更管理計劃為管理變更控制過程提供指導，并記錄CCB 的角色和職責。 配置管理計劃：描述如何記錄和更新項目的特定信息，以及該記錄和更新哪些信息，以保持產品、服務或成果的一致性和（或）有效性。 范圍基準、進度基準、成本基準：用于作為依據，評估影響。 變更請求：通常應該在變更請求中說明執行變更的成本、所需的計劃日期修改、資源需求以及相關的風險。 4.6.2 工具和技術變更控制工具： 識別、記錄、批準或否決對項目文件、可交付成果或基準的變更。工具應該支持識別配置項

30、（規劃）、記錄并報告配置項狀態（執行）、配置項核實與審計（監控）。 4.6.3 輸出批準的變更請求：注意，“批準的變更請求”在“指導與管理項目工作”子過程中實施，本過程不包含實施工作。 項目管理計劃更新：對基準的變更，只能基于最新版本的基準且針對將來的情況，而不能變更以往的績效。 項目文件更新：不管變更有沒有被批準，都需要更新變更日志。 4.7結束項目或階段定義：結束項目或階段是終結項目、階段或合同的所有活動的過程。主要作用：存檔項目或階段信息，完成計劃的工作，釋放組織團隊資源以展開新的工作。 正常收尾：1.獲得驗收 2.移交最終成果 3.總結經驗教訓 4.更新組織過程資產 5.存檔 6.釋放

31、資源。 項目提前終止：1.調查并記錄原因 2.移交已完成和未完成的最終成果 3. 總結經驗教訓 4.更新組織過程資產 5.存檔 6.釋放資源。 相關方滿意度調查和慶功會也在這個階段。 4.7.1 輸入項目管理計劃：項目管理計劃是說明項目執行、監控和收尾方式的一份文件，可以用來指導收尾。 驗收的可交付成果：來自于確認范圍過程。 商業文件：商業論證用于確定項目是否達到了經濟可行性研究的預期結果。效益管理計劃用于測量項目是否達到了計劃的效益。 組織過程資產：能夠影響結束項目或階段過程的組織過程資產包括（但不限于）：項目或階段收尾指南或要求(如果不知道如何收尾，可以參考收尾指南)。 4.7.2 工具和

32、技術會議： 用于確認可交付成果已通過驗收，確定已達到退出標準，正式關閉合同，評估相關方滿意度，收集經驗教訓，傳遞項目知識和信息， 以及慶祝成功。 4.7.3 輸出最終產品、服務或成果移交：把項目交付的最終產品、服務或成果（對于階段收尾，則是所在階段的中間產品、服務或成果）從一個團隊轉交到另一個團隊。 總結報告：用最終報告總結項目績效。 組織過程資產更新：項目或階段收尾文件包括表明項目或階段完工的正式文件。如果項目在完工前提前終止，則需要在正式的收尾文件中說明項目終止的原因，并規定正式程序，把該項目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。 收尾的其他注意點： 釋放資源是收尾的最后一步，如果已經徹底

33、完成了收尾，客戶反饋了問題，那么項目經理只需要及時地協調運營部門介入。如果客戶需要新增功能，可以建議客戶新開一個項目。 如果還沒有徹底完成收尾，遇到任何問題，項目經理必須積極處理，甚至可能需要走變更流程。第5章 項目范圍管理項目范圍管理包括確保項目做且只做所需的全部工作。“范圍” = 產品范圍 + 項目范圍。 產品范圍：產品、服務或成果具有的特征和功能。項目范圍：為了交付具有規定特性和功能的產品，必須完成的工作。用項目管理計劃衡量項目范圍的完成情況，用產品需求衡量產品范圍的完成情況。5.1 規劃范圍管理定義：為記錄如何定義，確認和控制項目范圍及產品范圍，而創建范圍管理計劃的過程。主要作用：在整

34、個項目期間對如何管理范圍提供方向和指南（本過程僅開展一次或僅在項目的預定義點開展）。范圍管理計劃無范圍，只是一個描述如果管理范圍的指南。 5.1.1 輸入項目章程：項目章程記錄項目目的、項目概述、假設條件、制約因素，以及項目意圖實現的高層級需求。5.1.2 工具和技術理解為主5.1.3 輸出1.范圍管理計劃：描述如何定義、制定、監督、控制和確認項目范圍。2.需求管理計劃：描述如何分析、記錄和管理項目和產品需求。注意： 范圍管理計劃無范圍，范圍是記錄在范圍基準中的； 需求管理計劃無需求，需求是記錄在需求文件中的。5.2 收集需求定義：為實現目標而確定、記錄并管理相關方的需要和需求的過程。主要作用

35、：為定義產品范圍和項目范圍奠定基礎（僅開展一次或僅在項目的預定義點展開）。 需求是指根據特定協議或其他強制性規范，產品、服務或成果必須具備的條件或能力。 5.2.1 輸入項目章程：項目章程記錄了項目概述以及將用于制定詳細需求的高層級需求。 商業論證：描述了為滿足業務需要而應該達到的必要、期望及可選標準。協議：協議會包含項目和產品需求。 5.2.2 工具和技術分類 名稱 關鍵詞 數據收集 頭腦風暴 大量創意、各種想法、暢所欲言 訪談 直接交談、預設和即興問題、一對一、多對多、獲取機密信息 焦點小組 同一領域（同職能）、主題專家（SME） 問卷調查 受眾多樣化、需快速完成、地理位置分散、適合開展統

36、計分析 標桿對照 識別最佳實踐，形成改進意見。標桿可以是內部或外部、同行業或不同行業的。 數據分析 文件分析 分析現有文件 決策 投票 一致同意 每個人都同意、德爾菲（專家、匿名、多輪、趨同、消除偏見） 大多數同意 超過 50%、一般把決策小組的人數定為奇數 相對多數同意 相對多數，通常候選項超過兩個時使用。 獨裁型決策制定 一個人做決策 多標準決策分析 決策矩陣、多種標準、評估和排序 數據表現 親和圖 分組、以便進一步審查和分析 思維導圖 整合、反映共性與差異、激發新創意、腦圖 人際關系與團隊技能 名義小組 促進頭腦風暴、投票、優先排序 觀察和交談 工作跟隨”、難以或不愿清晰說明、挖掘隱藏的

37、需求 引導 與主題研討會結合使用、跨職能、協調相關方差異。 JAD 軟件開發行業、業務主題專家和開發團隊集中 QFD 制造行業、收集客戶需要（客戶聲音）開始、分類和排序 用戶故事 需求研討會、角色、目標、動機 系統交互圖 拓撲圖、可視化 原型法 支持漸進明細的理念。例如：故事板，能減輕返工的風險。 步驟（反復循環）：1.模型創建、2.用戶體驗、3.反饋收集、4.原型修改（可能需要走變更流程） 5.2.3 輸出需求文件：需求文件描述各種單一需求將如何滿足與項目相關的業務需求。需求跟蹤矩陣：需求跟蹤矩陣是把產品需求從其來源連接到能滿足需求的可交付成果的一種表格。把每個需求與業務目標或項目目標聯系起

38、來，有助于確保每個需求都具有商業價值。有助于確保需求文件中被批準的每項需求在項目結束的時候都能交付。最后，需求跟蹤矩陣還為管理產品范圍變更提供了框架。5.3 定義范圍定義：定義范圍是制定項目和產品詳細描述的過程。主要作用：描述產品、服務或成果的邊界和驗收標準。需要多次反復開展定義范圍過程：在迭代型生命周期的項目中，先為整個項目確定一個高層級的愿景，再一次針對一個迭代期明確詳細范圍。5.3.1 輸入項目章程：項目章程中包含對項目的高層級描述、產品特征和審批要求。需求文件：需求文件識別了應納入范圍的需求。5.3.2 工具和技術產品分析：用以把高層級的產品或服務描述轉變為有意義的可交付成果。包括：產

39、品分解；需求分析；系統分析；系統工程；價值分析；價值工程。5.3.3 輸出項目范圍說明書：記錄了整個范圍，包括項目和產品范圍；詳細描述了項目的可交付成果；還代表項目相關方之間就項目范圍所達成的共識。 詳細的項目范圍說明書包括以下內容： 產品范圍描述：細化項目章程和需求文件中的產品、服務或成果的特征。可交付成果：可交付成果也包括各種輔助成果，如項目管理報告和文件。驗收標準（可交付成果對應的）：可交付成果通過驗收前必須滿足的一系列條件。 項目的除外責任：明確說明哪些內容不屬于項目范圍，有助于管理相關方的期望及減少范圍蔓延。 說到可交付成果和驗收標準，首選范圍說明書，次選WBS詞典。 5.4 創建

40、WBS定義：把項目可交付成果和項目工作分解成較小、更易于管理的組件的過程。主要作用：為所交付的內容提供架構（僅開展一次或僅在項目的預定義點開展）。WBS 組織并定義了項目的總范圍，代表著經批準的當前項目范圍說明書中所規定的工作。WBS 最低層的組成部分稱為工作包，其中包括計劃的工作。 5.4.1 輸入 項目范圍說明書：描述了需要實施的工作及不包含在項目中的工作。 需求文件：需求文件詳細描述了各種單一需求如何滿足項目的業務需要。 5.4.2 工具和技術 分解：可以項目生命周期的各階段作為分解的第二層；可以以主要可交付成果作為分解的第二層 ；作為外包工作的一部分，賣方須制定相應的合同。不同的可交付

41、成果可以分解到不同的層次。工作分解得越細致，對工作的規劃、管理和控制就越有力。但是，過細的分解會造成管理努力的無效耗費、資源使用效率低下、工作實施效率降低，同時造成 WBS 各層級的數據匯總困難。要在未來遠期才完成的可交付成果或組件，當前可能無法分解，需要滾動式規劃。 幾個重要的原則：80小時原則；46層原則；100%原則；責任唯一。 步驟：1.識別和分析可交付成果及相關工作；2.確定WBS的結構和編排方法；3.自上而下逐層細化分解；4.為WBS組成部分制定和分配唯一標識編碼；5.核實可交付成果分解的程度是否恰當。5.4.3 輸出 范圍基準：經過批準的范圍說明書、WBS 和相應的 WBS 詞典

42、。 WBS中的控制賬戶則是一個管理控制點。在該控制點上，把范圍、預算和進度加以整合，并與掙值相比較，以測量績效。 WBS 詞典：針對 WBS 中的每個組件，詳細描述可交付成果、活動和進度信息的文件。 5.5 確認范圍 定義：確認范圍是正式驗收已完成項目可交付成果的過程。主要作用：使驗收過程具有客觀性；同時通過確認每個可交付成果，來提高最終產品、服務或成果獲得驗收的可能性。 確認范圍過關注可交付成果的驗收，而控制質量關注可交付成果的正確性及是否滿足質量要求。控制質量過程通常先于確認范圍過程，但二者也可同時進行。 5.5.1 輸入 核實的可交付成果：核實的可交付成果是指已經完成，并被控制質量過程檢

43、查為正確的可交付成果。 5.5.2 工具和技術 檢查：開展測量、審查與確認等活動，來判斷工作和可交付成果是否符合需求和產品驗收標準。 5.5.3 輸出 驗收的可交付成果：符合驗收標準的可交付成果應該由客戶或發起人正式簽字批準。 變更請求：未通過驗收則1.記錄原因。2.走變更，開展缺陷補救。 5.6 控制范圍 定義：控制范圍是監督項目和產品的范圍狀態，管理范圍基準變更的過程。主要作用：在整個項目期間保持對范圍基準的維護。 未經控制的產品或項目范圍的擴大（未對時間、成本和資源做相應調整） 被稱為范圍蔓延。 5.6.1 輸入 理解為主 5.6.2 工具和技術 偏差分析：用于將基準與實際結果進行比較，

44、以確定偏差是否處于臨界值區間內或是否有必要采取糾正或預防措施。 趨勢分析：審查項目績效隨時間的變化情況，以判斷績效是正在改善還是正在惡化。 5.6.3 輸出 理解為主 避免范圍蔓延的最好做法是讓變更走變流程；如果范圍蔓延已經發生，一樣要補變更流程，變更同意則更新項目管理計劃，不同意要取消不良變更。 第6章 項目進度管理具有未完項的迭代型進度計劃：將需求記錄在用戶故事中，然后在建造之前按優先級排序并優化用戶故事，最后在規定的時間盒內開發產品功能。 按需進度計劃：不依賴于以前為產品開發或產品增量制定的進度計劃，而是在資源可用時立即從未完項和工作序列中提取出來開展。 6.1 規劃進度管理定義：是為規

45、劃、編制、管理、執行和控制項目進度而制定政策、程序和文檔的過程。主要作用：為如何在整個項目期間管理項目進度提供指南和方向。進度管理計劃無進度，只是一個描述如何管理進度的指南。 6.1.1 輸入項目章程：項目章程中規定的總體里程碑進度計劃會影響項目的進度管理。6.1.2 工具和技術理解為主6.1.3 輸出進度管理計劃：為編制、監督和控制項目進度建立準則和明確活動。包括： 項目進度模型制定：需要規定用于制定項目進度模型的進度規劃方法論和工具。 進度計劃的發布和迭代長度、準確度、計量單位。 控制臨界值：需要采取某種措施前，允許出現的最大差異。臨界值通常用偏離基準計劃中的參數的某個百分數來表示。 績效

46、測量規則：固定公式法。0/100最保守、100/100最冒險。6.2 定義活動定義：定義活動是識別和記錄為完成項目可交付成果而須采取的具體行動的過程。主要作用：將工作包分解為進度活動，作為對項目工作進行進度估算、規劃、執行、監督和控制的基礎。6.2.1 輸入范圍基準：在定義活動時，需明確考慮范圍基準中的項目 WBS、可交付成果、制約因素和假設條件。6.2.2 工具和技術分解：一種把項目范圍和項目可交付成果逐步劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術。讓團隊成員參與分解過程，有助于得到更好、更準確的結果。滾動式規劃：在早期的戰略規劃階段，信息尚不夠明確，工作包只能分解到已知的詳細水平；而后，隨著了

47、解到更多的信息，近期即將實施的工作包就可以分解到具體的活動。6.2.3 輸出活動清單和活動屬性里程碑清單：每個里程碑是強制性的（如合同要求的）還是選擇性的（如根據歷史信息確定的）。里程碑不是活動，里程碑的持續時間為零，因為它們代表的是一個重要時間點或事件。變更請求：一旦定義項目的基準后，在將可交付成果漸進明細為活動的過程中，可能會發現原本不屬于項目基準的工作，這樣就會提出變更請求。6.3 排列活動順序定義：排列活動順序是識別和記錄項目活動之間關系的過程。主要作用：定義工作之間的邏輯順序，以便在既定的所有項目制約因素下獲得最高的效率。除了首尾兩項，每項活動都至少有一項緊前活動和一項緊后活動，并且

48、邏輯關系適當。可能有必要在活動之間使用提前量或滯后量，使項目進度計劃更為切實可行。6.3.1 輸入范圍基準：需明確考慮范圍基準中的 WBS、可交付成果、制約因素和假設條件。假設日志：假設日志所記錄的假設條件和制約因素可能影響活動排序的方式、活動之間的關系，以及對提前量和滯后量的需求，并且有可能生成一個會影響項目進度的風險。6.3.2 工具和技術緊前關系繪圖法：FS、FF、SS、SF。（緊前活動XX了，緊后活動才能XX）FS 是最常用的邏輯關系類型；SF 關系則很少使用。確定和整合依賴關系：依賴關系可能是強制或選擇的，內部或外部的。這四種依賴關系可以組合成強制性外部依賴關系、強制性內部依賴關系、

49、選擇性外部依賴關系或選擇性內部依賴關系。強制性依賴關系：“硬邏輯”、“硬依賴”。法律或合同要求的或工作的內在性質決定的依賴關系。選擇性依賴關系：“首選邏輯”、“優先邏輯”或“軟邏輯”。基于具體應用領域的最佳實踐或項目的某些特殊性質。如果打算進行快速跟進，則應當審查相應的選擇性依賴關系，并考慮是否需要調整或去除。外部依賴關系：項目活動與非項目活動之間的依賴關系。往往不在項目團隊的控制范圍內。內部依賴關系：項目活動之間的緊前關系，通常在項目團隊的控制之中。提前量和滯后量：提前量是相對于緊前活動，緊后活動可以提前的時間量。滯后量是相對于緊前活動，緊后活動必須推遲的時間量。6.3.3 輸出項目進度網絡

50、圖：項目進度網絡圖是表示項目進度活動之間的邏輯關系（也叫依賴關系）的圖形。帶匯聚和分支的活動受到多個活動的影響或能夠影響多個活動，因此存在更大的風險。6.4 估算活動持續時間定義：估算活動持續時間是根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數的過程。主要作用：確定完成每個活動所需花費的時間量。應該由項目團隊中最熟悉具體活動的個人或小組提供持續時間估算所需的各種輸入，對持續時間的估算也應該漸進明細。估算時需要考慮的其它因素：1.收益遞減規律：保持其它因素不變的情況下，增加一個用于確定單位產出所需投入的因素會最終到達臨界點；2.資源數量：加倍資源并不能減半時間；3.技術進步（略）；4.員工激

51、勵：帕金森定律。6.4.1 輸入資源日歷：資源何時可用，可用多久。資源日歷中的資源可用性、資源類型和資源性質，都會影響進度活動的持續時間。6.4.2 工具和技術名稱 關鍵詞 類比估算 類似、屬于專家判斷、整體估算、自上而下估算。速度快、成本低、不準。 如果以往活動是本質上而不是表面上類似，并且從事估算的項目團隊成員具備必要的專 業知識，那么類比估算就最為可靠。參數估算 歷史數據之間的統計關系和其他變量。參數模型成熟度和基礎數據可量化性 三點估算 考慮估算中的不確定性和風險，提高持續時間估算的準確性。 自下而上的估算 從下到上逐層匯總 數據分析 備選方案分析：比較不同的方案，確定最佳方式。 儲備

52、分析： “已知 未知”用應急儲備，項目經理可以直接動用。 隨著項目信息越來越明確，可以動用、減少或取消應急儲備。 “未知 未知”用管理儲備，項目經理不能直接使用，需走變更流程。 6.4.3 輸出持續時間估算：不包括任何滯后量，但可指出一定的變動區間。6.5 制定進度計劃定義：制定進度計劃是分析活動順序、持續時間、資源需求和進度制約因素，創建進度模型，從而落實項目執行和監控的過程。主要作用：為完成項目活動而制定具有計劃日期的進度模型。6.5.1 輸入理解為主6.5.2 工具和技術進度網絡分析：進度網絡分析是創建項目進度模型的一種綜合技術，它采用了其他幾種技術例如關鍵路徑法、資源優化技術和建模技術

53、。關鍵路徑法：用于估算項目最短工期，不考慮任何資源限制。關鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定著可能的項目最短工期。進度活動可以從最早開始日期推遲或拖延的時間，而不至于延誤項目完成日期或違反進度制約因素，就是總浮動時間或進度靈活性。取決于所用的制約因素，關鍵路徑的總浮動時間可能是正值、零或負值。自由浮動時間就是指在不延誤任何緊后活動最早開始日期或不違反進度制約因素的前提下，某進度活動可以推遲的時間量。資源優化：根據資源供需情況，來調整進度模型的技術。包括：資源平衡：如果共享資源或關鍵資源只在特定時間可用，數量有限，或被過度分配，就需要進行資源平衡。也可以為保持資源使用量處于均衡水平而進行資源

54、平衡。資源平衡往往導致關鍵路徑改變。資源平滑：資源平滑不會改變項目關鍵路徑，活動只在其自由和總浮動時間內延遲，但資源平滑技術可能無法實現所有資源的優化。假設情景分析：“如果情景X出現，情況會怎樣？” 基于已有的進度計劃， 考慮各種各樣的情景，評估項目進度計劃在不同條件下的可行性。模擬：最常見的模擬技術是蒙特卡羅。進度壓縮：進度壓縮技術是指在不縮減項目范圍的前提下，縮短或加快進度工期。包括：趕工：通過增加資源，以最小的成本代價來壓縮進度工期的一種技術。例子包括：批準加班、增加額外資源或支付加急費用。快速跟進：將正常情況下按順序進行的活動或階段改為至少是部分并行開展。（增加風險）。敏捷發布規劃：提

55、供了高度概括的發布進度時間軸（通常是3到6個月）。同時，敏捷發布規劃還確定了發布的迭代或沖刺次數。6.5.3 輸出進度基準：進度基準是經過批準的進度模型。項目進度計劃：進度模型的輸出，包括：橫道圖，相對易讀，用于與管理層溝通；里程碑圖，僅標示出主要可交付成果和關鍵外部接口的計劃開始或完成日期；項目進度網絡圖，純邏輯圖和邏輯橫道圖。項目日歷：規定可以開展進度活動的可用工作日和工作班次。6.6 控制進度定義：控制進度是監督項目狀態，以更新項目進度和管理進度基準變更的過程。主要作用：在整個項目期間保持對進度基準的維護，且需要在整個項目期間開展。6.6.1 輸入理解為主6.6.2 工具和技術迭代燃盡圖

56、：分析與理想燃盡圖的偏差。可使用預測趨勢線來預測迭代結束時可能出現的偏差，以及在迭代期間應該采取的合理行動。在燃盡圖中，先用對角線表示理想的燃盡情況，再每天畫出實際剩余工作，最后基于剩余工作計算出趨勢線，以預測完成情況。6.6.3 輸出工作績效信息：包括與進度基準相比較的項目工作執行情況。進度預測：根據已有的信息，對項目未來的情況和事件進行估算或預計。第7章 項目成本管理項目成本管理包括為使項目在批準的預算內完成而對成本進行規劃、估算、預算、融資、籌資、管理和控制的各個過程。 項目成本管理重點關注完成項目活動所需資源的成本，但同時也應考慮項目決策對項目產品、服務或成果的使用成本、維護成本和支持

57、成本的影響。 在適應型環境中采用輕量級估算方法快速生成對項目人力成本的高層級預測，在出現變更時容易調整；而詳細的估算適用于采用準時制的短期規劃。 7.1 規劃成本管理定義：確定如何估算、預算、管理、監督和控制成本的過程。主要作用：在整個項目期間為如何管理項目成本提供指南和方向（僅開展一次或在預定義點展開）。成本管理計劃無成本，只是一個描述如何管理成本的指南。 7.1.1 輸入項目章程：項目章程規定了預先批準的財務。7.1.2 工具和技術理解為主7.1.3 輸出成本管理計劃：描述將如何規劃、安排和控制項目成本。 包括計量單位、精確度、準確度、組織程序鏈接、控制臨界值、績效測量規則、報告格式等。7

58、.2 估算成本定義：估算成本是對完成項目工作所需資源成本進行近似估算的過程。主要作用：確定項目所需的資金。通常用某種貨幣單位進行成本估算，但有時也可采用其他計量單位，如人時數或人天數，以消除通貨膨脹的影響，便于成本比較。項目的粗略量級估算（Rough Order of Magnitude，ROM）其區間為25%到+75%；之后，隨著信息越來越詳細，確定性估算的區間可縮小至5%到+10%。7.2.1 輸入項目進度計劃：進度計劃包括項目可用的團隊和實物資源的類型、數量和可用時間長短。如果資源成本取決于使用時間的長短，并且成本出現季節波動，則持續時間估算會對成本估算產生影響。進度計劃還為包含融資成本

59、（包括利息）的項目提供有用信息。資源需求: 資源需求明確了每個工作包或活動所需的資源類型和數量。7.2.2 工具和技術名稱 關鍵詞 類比估算 類似、屬于專家判斷、整體估算、自上而下估算。速度快、成本低、不準。 如果以往活動是本質上而不是表面上類似，并且從事估算的項目團隊成員具備必要的專 業知識，那么類比估算就最為可靠。參數估算 歷史數據之間的統計關系和其他變量。參數模型成熟度和基礎數據可量化性 三點估算 考慮估算中的不確定性和風險，提高持續時間估算的準確性。 自下而上的估算 從下到上逐層匯總 備選方案分析：比較不同的方案，確定最佳方式。 數據分析 儲備分析： “已知 未知”用應急儲備，項目經理

60、可以直接動用。 隨著項目信息越來越明確，可以動用、減少或取消應急儲備。 質量成本： 評估是為達到要求而增加投入，還是承擔不符合要求而造成的成本；是尋求短期成本降低，還是承擔產品生命周期后期頻繁出現問題的后果。7.2.3 輸出成本估算：包括對完成項目工作可能需要的成本。如果間接成本也包含在項目估算中，則可在活動層次或更高層次上計列間接成本。7.3 制定預算定義：制定預算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批準的成本基準的過程。主要作用：確定可據以監督和控制項目績效的成本基準（本過程僅開展一次或在項目預定義開展）。7.3.1 輸入項目進度計劃：項目進度計劃包括項目活動、里程碑、工作包和