1、管與理的工具一、管理變革概述1、幾個問題問題：“摸著石頭過河”還行嗎？為什么中國的企業：一抓就死、一放就亂；一遠就瞎、一大就垮？企業管理的系統發展戰略規劃公司戰略、競爭戰略、職能戰略、品牌戰略、信息分析、資源配置、核心競爭力關鍵詞：可持續發展！ 規范化管理核心流程、組織結構、工作流程、部門描述、崗位描述、規章制度、管理控制關鍵詞：數字化管理！人力資源管理目標管理、績效管理、薪酬激勵、任職資格、崗位價值、人才招聘、企業培訓關鍵詞：企業文化！市場營銷管理市場分析、營銷策略、營銷組織、營銷團隊、通路渠道、客戶管理、銷售技巧、價值鏈分析關鍵詞：品牌內涵！資本運營管理財務預算、成本費用、企業信用、投資決

2、策、債務重組、收購兼并關鍵詞：企業效益！2、各級管理者工作側重企業高層：A、發展規劃；B、執行控制；企業中層：A、目標計劃；B、團隊建設；企業基層：A、計劃實現；B、信息反饋。關鍵詞：正本清源、克服管理錯位！以往企業管理的重心領導服從命令；層級堅決執行；經驗模仿照搬；公平絕對平均；資格論資排輩。表現形式：自上而下。現代企業管理的重心教導（領導）成立學習型組織；團隊（層級）構筑共同的愿景；創新（經驗）變革、危機管理；績效（公平）考核、績效管理；能力（資格）競崗、末位淘汰。表現形式：360度全方位。以往管理者工作側重1、完善部門建設；2、平衡邊際矛盾；3、充當判決法官；4、制定規章制度。現代管理者

3、工作側重1、設定工作目標；2、實施績效管理；3、不斷指揮教導；4、建設企業文化。以往管理者必須具備的素質服從命令、聽從指揮；立場堅定、愛憎分明；吃苦在前、享受在后；三大紀律、八項注意；鞠躬盡瘁、死而后已！“前瞻性”的判斷能力;領導“團隊”的能力；推動“項目”的能力；有效“授權”的能力；有效“溝通”的能力；解決“問題”的能力。現代管理者必須具備的素質 3、“任務型”與“目標型”企業 “回路管理”道家的理論：有陰就有陽；有黑就有白；有上就有下；有來就有往。關鍵詞：管理不能違反自然規律！兩個基于：基于對上級工作目標的理解；基于對企業發展目標的理解。三個制定：自己定目標；自己定任務；自己定計劃。現代企

4、業的上下級關系區分“目標”與“任務”什么是“目標”？什么是“任務”？問題：您的公司是目標型還是任務型企業？關鍵詞：必須區分目標與任務！目標與任務混淆的后果業務部監查部案例一：案例二：共同的目標？多做業務抓吃回扣目標管理 Management by Objectives將組織變成目標一致、績效導向的團隊；“哈佛商業評論”研究表明：凡采用目標績效管理的公司，比起沒有采用目標績效管理的公司，具有更高的盈利，更好的資金流動，更強的股票績效和市值。研討專題請問貴公司是“任務型”還是“目標型”的企業？請問貴公司是否建立了管理的“回路”？請問貴公司有沒有管理錯位的現象？二、目標績效管理強化管理（A&P）員工

5、管理（MP）考核管理（P.A .）目標管理（MBO）認同管理（MBA）過程管理Process Manager目標績效管理的結構1、目標管理目標管理的流程明確并制定企業的商業發展戰略目標；將企業的愿景和戰略分解為組織目標；分解企業和組織的目標到每一個崗位；企業各功能模塊和崗位員工認同目標；對目標績效而不是其它標準考核員工；依目標績效的成果設計薪酬激勵系統。目標確定的原則原則一：宏觀目標必須方向明確、令人鼓舞；原則二：年度目標必須量化質化、可被分解。關鍵詞：企業發展戰略目標必須清晰！目標確定的誤區 宏觀目標指標驚人吹破牛皮；年度目標模糊不清無所適從；戰略目標絕對保密無人理解；部門目標互不支持各自為

6、政；個人目標行政指令缺乏回路。企業目標的確定公司未來5-10年的奮斗方向；公司和競爭對手的互動關系；全體員工必須認同的價值觀；公司股東董事會的核心關注；可以量化質化的決策和計劃；建立企業文化和團隊的依據；各級員工思想和行為的準則。目標的分解分解全公司的總體目標為階段性目標；分攤分解以后的公司目標到所有部門；部門將分解以后的公司目標分派到崗；部門崗位對分解的目標任務落實檢查。公司的戰略目標：提高市場份額40%銷售額增長50%成本降低10%用工人數減少10%保留發展骨干人員市場部戰略目標：改善部門電腦設備嚴格執行考勤紀律撤消重點客戶部目標對立及不相關崗位描述與目標承諾部門、崗位描述：界定性文件（五

7、表三指引）；工作目標承諾書：標的性文件（ SMART 原則）。關鍵詞：先界定、后標的，缺一不可！目標設定的SMART原則S:Specific 明確可行的M:Measurable 能夠衡量的A:Attainable 可以達成的R:Related 結果導向的T:Time-Bound 時間限制的確定目標禁忌用語加大力度；努力提升；高度關注；全面提高;抓大放小; 大力整改；積極爭取；全力以赴；完善工作；提高質量；杜絕漏洞；確保安全；加強溝通；通力合作；世界一流；國際水平。研討專題請問貴公司的目標體系是否是清晰和明確的？請問貴公司有沒有遵循目標設定的SMART原則？請問貴公司目標設定時是否已杜絕使用“形

8、容詞”？2、認同管理目標的承諾假設：工作目標已經確定上下級平等的溝通雙方認同工作目標其中一方不認同雙向承諾責任，進入績效考核雙向提出完成目標需要的資源按時終止會談安排下次會談員工的認同員工必須明確公司和部門的目標；根據職務說明自己制定工作目標；員工經理討論工作目標達成一致；認同后雙方簽字并確認評估時間。關鍵詞：員工參與是制定目標的最高原則！認同管理的4項原則凡沒有雙方認可的目標，不能稱為績效目標，不能作為考評指標；凡是雙方認可的績效目標，應當有量化或質化的標準，并且雙方的理解一致；凡是雙方認可的績效目標，雙方應當明確完成的好處，不能完成的后果，確立“評估標準”和考評時間；雙方在“目標責任承諾書

9、”上簽字。量化（定量）：業績數額；經營頻率、周期；質量管理標準；成本數額，百分比；耗費資源，時間度量；管理投入資金；產出效益數額。質化（定性）：被決策層批準接受；被部門采納執行；被市場、客戶接受；按時得到反饋；能夠觀察的結果；無形資產價值；潛在附加價值。業績目標的可衡量性目標的分類(1)必須要求目標：對決策成功具有強制性作用的目標；如達不到這些目標，決策就會失敗。關鍵詞：必須確定滿足這些目標的選擇方案。目標的分類(2) 愿望要求目標：不很關鍵，卻是愿望所要達到的目標;在決策中，需要另外的分類方法分出。 工作目標的溝通溝通前的準備估量員工的績效能力明確溝通的目的通過溝通達到共識面談的技巧與員工達

10、成一致（1）概述討論的目的和有關信息：概述部門和自己的主要目標；明確提出對員工的工作期望。鼓勵員工參與并提出建議：傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮；通過提問，摸清員工的問題所在；對于員工的抱怨要進行正面引導；站在員工的角度了解對方的感受。討論每項目標并達成一致：鼓勵員工參與，以爭取他的承諾；對每項目標設定考核標準和期限。與員工達成一致（2）就行動所需的資源達成共識：幫助員工去克服主觀障礙；直面目標相關的客觀問題；討論完成任務的具體計劃；提供必要的支持以及資源。總結討論的結果和跟進日期：確保員工已充分理解目標與任務；與員工確定何時跟進和檢查進度。研討專題請問“認同管理”是否已成為貴公司的管理文化？請

11、問貴公司有沒有區分必須要求目標和愿望要求目標？請問貴公司的上下級是否能夠平等的溝通工作目標？3、過程管理企業管理的誤區黑貓白貓、抓住老鼠就是好貓？你辦事、我放心？管理的設計、管理的學習；管理的實施、管理的成效。 我們總是忽略設計與學習！發現問題、找到方法；設計過程、使用工具。 我們總是忽略過程與工具！誰在管理企業很少人關注企業中的具體問題；很少人關注計劃的過程及跟進； 許多企業是由會計人員在管理。關鍵詞：管理就是協調人員、戰略、運營三個流程，領導必須參與到流程中去。為什么執行被忽視執行如此重要，為什么被忽視？問題在于執行這個詞聽起來不那么“高級”。領導者總是喜歡制定“戰略”，然后把執行交給手下

12、。只有適當的人在適當的時間關注適當的細節，才能真正落實一項計劃。必須明白：除非能使計劃變為現實，否則你的工作沒有任何意義！一家公司制定了新的戰略，CEO將數字指標傳達給各級下屬。一旦有情況，他馬上要求執行者改進。根據傳統管理標準，他沒錯，根據執行型企業標準，他一無是處！執行文化帶來的區別誰來制定計劃有效的計劃應當由執行者制定。職能人員幫助收集數據和進行分析，但領導必須親自制定戰略計劃的核心部分。好的戰略流程是培養執行文化的最好方式之一。它能使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁頁文件無法做到的。誤區1：“一地雞毛”事無巨細，平鋪直述臭又長；不分重點，飛流直下三千尺；華而不實，革命豪情沖九天；答

13、非所需，東拼西湊大雜燴。 誤區2：“八仙過海”無規范格式；無基本程序；無標準用語；無量化指標。公司文件禁忌用語可能、也許、大概、差不多；盡量、爭取、全力、盡可能；萬一、看情況、試試看；我代表個人意見.實例1：工作計劃書的構成對工作目標的描述；對工作進程的描述；對使用資源的描述；對人員需求的描述；對問題與困難的評估；對上級支援需求的描述；對相關部門支援的要求；對完成工作目標的保證。實例2：工作總結書的構成對工作目標的復述；對工作推進的描述；對工作狀況的評估；對問題與方案的描述；對下一步工作的描述；對上級支援需求的評估；對相關部門支援的評估；對團隊成員評估及獎懲建議。優秀公司文件的特征簡明扼要、綱

14、舉目張；立論清晰、段落分明；格式規范、流程嚴謹；數據準確、結論量化；承前啟后、邏輯清晰；活力充沛、適當幽默；封面目錄、小處著眼。“附件”的使用當需要一份相對獨立的文件時；對工作報告能形成支持的資料；相關調研、統計、數據、圖表；相關計劃、申請、建議、方案。目標過程管理根據日常觀察做記錄；分析成功和失敗原因；要及時的鼓勵和反饋；提醒具體目標對總目標的關系與權重。目標管理督導步驟：（1）講授；（2）演示；（3）讓對方嘗試；（4）觀察對方表現；（5）稱贊及指導；（6）跨部門工作會議。（1）講授使員工明確公司、部門及個人目標；正規培訓無法滿足日常的行為糾正；講授是工作崗位上最好的培訓機會；通過講授讓部屬

15、立即明白操作要素。（2）演示明白地告訴對方演示的目的性；“我是這樣做的，要不要試試”？隨時停下觀察對方是否在聆聽；一次只針對一個目的進行演示；確認對方已經對問題清楚明白；和對方同處于一個位置和方向。（3）讓對方嘗試邀請對方用新的行為嘗試一次；對方的嘗試應有明確的時效性；嘗試的過程不回答對方的提問；不輕易支援并鼓勵對方的自信。（4）觀察對方的表現要重點觀察對方的反應速度；判斷是模仿還是掌握了精髓；判斷嘗試行為的舊行為痕跡；不要突出對方被觀察的狀態；觀察時保持耐心不越俎代皰；用筆記錄觀察到的行為方式。（5）稱贊及指導注意不輕易給予下屬肯定或贊揚；對下屬主動的努力應當給予肯定；對于明顯的行為轉變，給

16、予贊揚；不是贊揚對方的人，而是新行為；如果對方失敗，忽略責任和壓力；分析失敗原因，再次演示，指導；沒有誰可以一次性掌握新的行為。（6）跨部門工作會議用流程主導各職能部門的工作；降低各職能部門間的溝通成本；從而降低各部門間的管理成本；定期召開跨部門的工作協調會；通過協調會達成一致協同作戰；績效管理必須要考慮團隊績效；同時設計相應的薪酬激勵機制。研討專題請問貴公司從上到下的經營計劃體系是否建立？請問貴公司上下左右的工作溝通渠道是否暢通？請問貴公司的執行力是否足夠？4、考核管理人力資源管理的真諦人力資源管理的2大目的：員工的工作能力問題；員工的工作愿力問題。關鍵詞：在絕大部分的情況下，員工不會主動去

17、做你希望他做的事情！在絕大部分的情況下，員工只會做你考核他，并與他利益相關的事情！“德能勤績”考核模型考核模型：目前中國多數企業考核都采用這種國家公務員形式的“德能勤績”模式；考核問題：考核指標龐雜、無針對性、無明確標準、無考核重點，不能真正反映員工實際業績，人情分嚴重；考核效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分數反而最高。考核結果與企業實際情況脫離。 “目標標準”考核模型在績效目標計劃過程中：經理和員工就目標和標準達成一致；經理和員工對目標和標準進行檢查；確定員工是否已達到了預期的目標。在目標和標準評價法中：績效評價會議不僅僅是為了評價；要討論哪些績效還沒有達到目標；診斷存在的問題、提出解決

18、建議。關鍵詞：最好的評價績效法：目標標準考核法！“目標標準”考核模型優點容易將個人和團隊的目標聯系起來；減少績效評價雙方意見分歧的可能；能夠使員工和經理站在同一條船上；對考核結果具更好的法律保護作用。“目標標準”考核模型缺點 需要比其他考核的方法花費更多的時間；經理和員工需具備制定目標和標準的技 能，以保證目標和標準有意義且可度量；同其他考核法相比要做更多的文字工作。績效考核評級法優點：簡單方便，短時間內輕松完成評價工作；完成典型的表格一般只要十到十五分鐘；然后就交上去滿足人力資源部門的要求。缺點：評級方法最大的弱點來源于它的優點；因為太容易而忘記為什么要這樣做了；注重表格，填完表后就以為萬事

19、大吉。績效考核排名法評級法（標準）同排名法（比較）的差別；如果你的員工都很出色：評級：你可能會給他們都評為好；排名：你不得不排出最好和最差。如果你的員工都比較差：評級：你可能會給他們都評為差；排名：必有一人第一，不管他績效多差。關鍵詞：謹慎和不輕易使用這種方法！排名法使用問題實例業務員只干能助其排名第一的事情；他們為爭取每一個新的客戶而競爭；他們總是躲在電話旁伺機猛撲電話；他們停止了合作，道德觀念消失了；矛盾和爭論變得越來越頻繁和激烈；短期看，某些業務員的銷售增加了；長遠看公司團隊精神和凝聚力下降。平衡計分法顧客服務學習及成長內部運作財務狀況愿景戰略目的評估目標做法目的評估目標做法目的評估目標

20、做法目的評估目標做法平衡計分法的邏輯關系股東滿意財務指標，滿足股東的需求，務必實現的業績指標；顧客滿意要想股東滿意，必須實現顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機會；內部過程要想顧客滿意，我們必須改進我們的內部過程，從而使顧客滿意；學習與成長要想使內部過程得到改進，我們必須學習、成長，以滿足內部過程的改進。關鍵業績指標Key Performance IndicatorKPI是向經營層提供重點管理訊息的體制；KPI反映公司財務及運作的關鍵業績指標；KPI能夠反映和衡量各部門的關鍵性指標；KPI可以對各崗位的職責目標作明確說明；KPI能評估企業、部門、員工的經營績效；平衡計分卡每項指標

21、應該包含3-8項KPI。平衡計分法的權重績效管理指標指標內容說明權重財務績效指標（33）1）營業額達到22.8億元，國際國內市場各50%；2）毛利率達到12.5%；3）新的輔助產業投資回報率大于5.5%.1）按旺淡季分為4個季度指標。2）每個季度指標不變。3）每個季度指標不變。1）15%2）8%3）10%客戶績效指標（29）1）大客戶滿意度大于80分/83分（兩次測評）；2）客戶投訴及抱怨率低于2%，重大投訴為0；1）每次分數用于兩個季度。2）每個季度指標不變。1）15%2）15%內部改善績效（25）1） 員工滿意度大于85分/87分（兩次測評）；2 ）部門滿意度大于80分/83分（兩次測評）

22、 ；3 ）員工流動率低于10%、人才流失低于5%；4 ）生產力水平達到30Hrs/Kps。1）每次分數用于兩個季度。2）每次分數用于兩個季度。3）每個季度指標不變。4）4個季度各25%遞增達成。1） 5%2） 5%3） 5%4） 10%員工學習及成長（13）1）員工素質測評達到中/優良（兩次測評）； 2）員工內/外受訓時間不低于20小時/30小時。1）每次分數用于兩個季度。2） 4個季度各25%遞增達成。1）8%2）5%企業年度目標考核常模考核指標2001年指標2002年指標備 注公司總人數(人）50006000本科以上學歷者部門數量（人）工人：管理：銷售總產值 （億元）人均產值（萬元）30%

23、128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年優秀企業標準70萬生產銷售能比毛利率30%10: 810: 935%純利率生產成本總費用比工資總費用比企業培訓管理費用比10%15%40%30%56小時/人70小時/人25%35%5%4%廣告費用比5%4%科研總費用比10%15%員工滿意度80%85%以專業顧問公司的調查為依據人員流失率10%8%其中計劃內占流失率的25%同類產品信譽排名全國第五位全國第三位以行業協會公布的排名為依據客戶忠誠度20：50：3030：60：10以培訓獲益調查為依據績效管理整體流程董事會系統1/副總1系統2/副總2系統3/副總3系統5/副總5部門1

24、部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8部門1部門2部門3部門4部門5部門6崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5戰略（EVA）BSCKPI1個人考核表KPI2公司/總經理約束（TOC）業績導向指標輔助指標管理措施： 要求不斷進步，不能墊底；要求指標懲罰獎勵不獎不懲區域輔助指標及管理規則變化范圍輔助指標處罰區輔助指標獎勵區基本要求線特別優秀線業績指標評價模型目標體系第一級第二級第三級目標：提高市場占有率3%措施：重點提高A產品目標：A產品市場占有率提升5%措施：1）開拓北方地區的營業額2）提高銷售員的銷售力目標：在北方區發展8家代理商措施：1、周拜訪次數增加5次，主管隨

25、下屬拜訪2次。2、銷售員銷售專業培訓32小時3、每月增加1家新代理具體化具體化目標體系總經理降低費用6%（節省3億元）生產部降低制造成本5%（節省2.5億元）業務部降低銷售費用1%（節省0.5億元）業務部維持管理費用1.5億元廠長A降低可控制的制造費用1億元降低直接原料費0.5億元廠長B降低可控制的制造費用0.8億元節省直接人工費用0.5億元經理A節省電力費用0.5億元，采用自動化機器節省加工費用0.1億元經理B改善鍋爐，節省燃料費用0.1億元財務指標的構成第二層指標第三層指標財務指標盈利指標凈資產收益率總資產報酬率資本保值增值率成本費用利潤率資產營運總資產周轉率流動資產周轉率存貨周轉率應收賬

26、款周轉率不良資產比率償債能力資產負債率流動比率速動比率現金流動負債比率增長能力銷售增長率資本積累率總資產增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產更新率客戶指標的構成第二層指標第三層指標顧客指標成本顧客購買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務成本質量質量控制體系廢品率退貨率及時性準時交貨率產品生產周期顧客忠誠度顧客回頭率流失顧客人數挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數新顧客比率吸引顧客成本市場份額占銷售總額的百分比占該類總產品百分比企業內部運行指標第二層指標第三層指標內部運作流程指標創新過程RD占總銷售額的比例RD投入回報率新產品銷售收入百分比研發設計周期運作過程單位成本水平管理組

27、織成本水平生產線成本顧客服務差錯率業務流程順暢售后服務過程服務成本/次技術更新成本顧客投訴響應時間訂貨交貨時間上門服務速度學習與成長指標第二層指標第三層指標學習創新與成長指標員工素質員工的知識結構人均脫產培訓費用人均在崗培訓費用年培訓時數員工平均年齡員工生產力人均產出人均專利員工忠誠度員工被顧客認知度員工流動率高級管理、技術人才流失率員工滿意度員工滿意度員工提升比率組織結構能力管理者的內部提升比率評價和建立溝通機制費用協調各部門行動目標費用有效溝通評估團隊工作有效性評估信息系統傳達信息或接受反饋的平均時間軟硬件系統的投入成本擁有PC的員工比例軟硬件系統更新周期公司績效評估EVA-經濟價值增加值

28、。 EVA=NOPATIC*(D/(D+E)*K d+E/(D+E)*Rf)NOPAT是稅后營業利潤，IC是投資成本，D是長期負債，E是所有者權益，K d是長期負債成本， Rf是無風險收益；EVA從投資者的角度著眼，衡量公司利潤是高于還是低于投資者所期望的最低報酬。約束（TOC)企業應該以系統的觀點思考考核;有效的產出對企業才是最可取的；而有效產出取決于公司的“短板”;加強對“短板”的管理是最有效的；“長板”產出的 增加未必會有意義。“平衡計分法”目標分解維度業績指標客戶指標內部指標成長指標企業戰略目標財務指標客戶滿意內部運作核心競爭力學習成長部門公司指標分解內部流程優化重組核心能力部門職能部

29、門整改計劃員工部門指標分解流程職責職務分析員工職能員工培訓生涯規劃“德能勤績法”目標分解維度“德”“能”“勤”“績”企業無法涉及無法涉及無法涉及無法涉及部門無法涉及無法涉及 無法涉及無法涉及員工什么是德？什么能？效率？效益？什么標準？二級企業的等級分類基本形式一：1、一等一級；一等二級；一等三級；2、二等一級；二等二級；二等三級；3、三等一級；三等二級；三等三級。基本形式二：甲A甲B；基本形式三：黃牌紅牌制。等級確認的標準等的標準：經濟性指標；級的標準：成長性指標；等級調節標準：排名及調節系數。集 團 公 司公司1公司2公司3公司4公司5公司6主營業務公司成長發展型公司輔助型公司公司類別劃分G

30、-1G-2G-3子公司層級子公司類別劃分和層級定位績效管理系統的實現過程公司級KPI部門KPI管理指標或制度管理實施定期監控季/年度評價考核形成員工績效考核成績季/年度評價職能組KPI成績利用薪酬晉升末位淘汰工作評價激勵/培訓等員工KPI總經理的管理思想和公司經營目標360度評價研討專題請問貴公司目前使用的績效考核的方法是那一種？請問貴公司各級考核指標是否具備必然的關聯性？5、員工管理權、責、利的均衡。關鍵詞：管理不能違反原則！自己的目標公司的目標團隊的目標關鍵詞：管理不能違反人性！均衡管理發展通路的設計：科研技術通路；生產操作通路；市場銷售通路；企業管理通路。通路設計的誤區：加薪、升官。發展

31、通路管理5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 業績高低？職業探索期建立期職業中期職業晚期退出期年齡職業生涯計劃人力資源規劃招聘及選拔新員工培訓培訓和發展職業發展績效評估晉升和調配培訓待遇報酬管理人員激勵安全和保健員工關系選育用留人力資源流程的四個環節人力資源規劃招聘及選拔新員工培訓培訓和發展職業發展績效評估晉升和調配培訓待遇報酬管理人員激勵安全保健員工關系選育用留四個環節的權重企業員工崗位確定根據企業戰略需要確定核心業務流程；根據企業核心業務流程確定組織結構；根據組織結構作出定崗、定編、定員；根據定員需要作出員工任職資格標準；根據任職資格標準作出員工

32、能力模型；根據員工能力模型作出崗位價值分析；根據崗位價值分析設計員工薪酬體系。員工能力素質模型 企業員工能力素質模型構成； 企業高管人員能力素質模型； 管理序列人員能力素質模型； 財務序列人員能力素質模型； 制造序列人員能力素質模型； 研發序列人員能力素質模型。員工需求激勵模型生理需求安全需求情感需求尊重需求自我實現需求A級員工B級員工C級員工D級員工E級員工員工滿意度模型一級緯度 二級緯度 員工滿意度模型對企業發展滿意度 對企業管理滿意度 對工作回報滿意度 對工作背景滿意度 對工作群體滿意度 物質回報 精神回報 成長與發展 獎懲管理 后勤保障支持 工作作息制度 工作配備 工作環境 內部和諧度

33、度 工作方法作風 人員素質 管理機制 管理風格 制度 企業文化 產品質量 社會形象 發展遠景 三級緯度員工愿力的驅動模式好奇心態驅動；危機風險驅動；經濟利益驅動；家庭感情驅動；職業生涯驅動；責任使命驅動；理想愿景驅動；宗教信仰驅動。關鍵詞：切身需求驅動！員工愿力雷達圖.好奇心態危機風險經濟利益家庭感情職業生涯責任使命理想愿景宗教信仰研討專題請問貴公司的留人機制是否有效？請問貴公司是否有為員工制定職業生涯計劃？6、強化管理考核之后的措施獎勵和激勵措施年度的獎金兌現物質方面的獎勵職業發展的提升業務性質的提升參與管理和決策處理與清退該員解除其用工合同PIP 談話和簽字雙方承諾的改善PIP 執行后換崗

34、PIP 執行后降級業績改善承諾書（PIP） 以往違紀記錄以往工作態度，行為以往業績表現以往技術技能水平給予PIP的原因：預期改善的目標，復查日期如果不能達到的后果宣言：在我的主管和我本人之間經過平等協商達成一致，我實現承諾的業績,行為改善。共同認同的未完成后果是：自動辭職；合同解除；降職降薪紀律處分員工本人簽字：日期：目標績效管理的持續性績效管理是企業溝通合作的有效方法；績效管理不是表格或強制員工的方法；績效考核是績效管理的一個組成部分；績效管理是一個貫穿全年的持續過程；績效管理是為了預見和有效解決問題；績效管理不是簡單的為了懲罰和責備；績效管理必須以員工“不驚訝”為目標。戰略實施的障礙只有5

35、%的員工明白戰略只有25%的主管將激勵與戰略相結合85%的執行小組每月花在討論戰略上的時間少于一小時60%的組織未將預算與戰略結合90%的公司未能成功實施戰略遠景障礙人的障礙學習障礙實施障礙關鍵詞：不能用戰略體系實施策略！研討專題請問貴公司是否有強而有力的獎懲激勵機制？請問貴公司是否能夠做到“令行禁止”？請問貴公司是否能夠做到：“令旗到處，三軍奮勇”！三、薪酬管理薪酬管理不和諧的聲音企業員工：為什么我的待遇這么低？憑什么他的比我高？為什么我學歷比他高，憑什么我待遇比他低？為什么我資歷比他高，憑什么我待遇比他低？為什么今年給我加 80，憑什么給他加了100？為什么他可報銷費用，憑什么我不可以報銷

36、？為什么他分福利房，憑什么我沒有分福利房？為什么？憑什么？為什么？憑什么？企業投資者：有完沒完？虧損誰負責？人力資源部在干嗎？人力資源部：是！還不滿意？我解釋你罵我？天那！薪酬管理世界難題公司角度：企業的薪酬體系永遠沒有統一的模式，因為不同時期、不同環境、不同戰略目標下的薪酬體系是完全不同的。員工角度：員工永遠會高度關注薪酬待遇，因為薪酬直接關系到他們的生活質量；員工永遠不會完全滿意薪酬待遇，因為永遠不會有絕對公平合理的薪酬標準。薪酬體系的作用 公司角度：降低員工流動率，特別是關鍵人才流動；吸引人才，特別是吸引重要的關鍵人才；降低內部矛盾，提高企業員工的滿意度。員工角度：短期激勵：滿足自身的生

37、存需要；長期激勵：滿足自身的發展需要。人力資源管理的真諦人力資源管理的2大目的：員工的工作能力問題；員工的工作愿力問題。關鍵詞：在絕大部分的情況下，員工不會主動去做你希望他做的事情！在絕大部分的情況下，員工只會做你考核他，并與他利益相關的事情！定義薪酬 薪酬：對人們付出之后給付的回報形式；梁山好漢的定義：論功行賞，大秤分金；建國初期的定義：窮最光榮，吃大鍋飯；改革開放的定義：貢獻越大，所得越多。薪酬的誤區：花錢買難受！中國薪酬體系的發展與沿革 第一階段：平均分配，不患寡而患不均（大鍋飯）；第二階段：多勞多得，按勞取酬（梁山好漢分配）；第三階段：貢獻大的要多得；（目標與績效管理）。問題：如何評價

38、企業成員貢獻？ 企業不同時期的價值取向開辦期：最需要“老黃牛”式的員工，勤 奮的人所得最高。成長期：對技術和市場需求急迫，有開 拓和創新能力的人所得最高。成熟期：管理問題制約企業發展， 管理 類人才所得最高。轉型期：企業多元化發展，復合型人才 所得最高。薪酬的2項功能保健功能；優點：計算方便，管理容易；缺點：埋沒人才、遏制潛能。激勵功能：優點：發掘人才、提高潛能；缺點：計算復雜，管理困難。關鍵詞：高保健、低激勵或低保健、高激勵，企業的薪酬改革方向二者必須和只能選其一！薪酬體系與績效管理的關系舊的工資體系：多勞多得、按勞分配，員工所得與企業效益無關。新的薪酬體系：貢獻大的多得、按績效分配，員工所

39、得與企業的效益掛鉤。關鍵詞：不作薪酬改革，就不必作績效考核！薪酬要素的不同功能工資：是保證“吃得飽的”；獎金：是保證“干得好的”；福利：是保證“跑不了的”。可能的問題:吃得太飽、干得不好、一走就了!企業人力資源管理的問題用不恰當的人在不恰當的崗位上工作；激勵機制不健全，關鍵員工流動率高；招聘技術差，無效招聘浪費時間金錢；缺乏培訓，員工素質低下執行力太差；人員配置不按價值分析和職位說明書。關鍵詞：薪酬未基于內部公平和外部競爭基礎！企業薪酬管理的問題結構日益復雜結果計算困難；希望面面俱到結果怨聲載道；待遇內外有別親疏關系不同；獎金黑箱操作人治決定一切；不做薪酬調查背離市場環境；戰略目標不明政策缺乏

40、導向。關鍵詞：適合的，就是最好的！ 薪酬制度改革目標吸納優秀的職業經理人隊伍；吸納專業的市場及技術人才；儲備發展戰略所需要的人才。關鍵詞：吸納、維系和激勵優秀員工是人力資源 管理的戰略性目標及任務！影響薪酬體系的關鍵因素決定企業薪酬政策的關鍵因素：企業目前的生存環境；企業今后的競爭狀態；企業的行業排位趨勢；企業的發展規劃需求；企業的企業文化內涵；企業的核心價值取向；企業的戰略目標定位。關鍵詞：企業戰略目標決定薪酬政策！研討專題請問貴公司的薪酬體系是否與企業戰略目導向匹配？請問貴公司薪酬政策是高保健、低激勵還是低保健、高激勵？請問貴公司的薪酬體系是否與考核體系掛鉤？薪酬體系設計步驟一：（確定薪酬

41、總政策）薪資主管的思考公司的發展戰略意圖和目標是否已清晰？本企業處于什么樣的成長階段，需要誰？最適合企業的薪酬政策應具備哪些特點？目前政策中哪些明顯不合企業實際需要？目前企業的總成本中人力成本控制如何？符合公司戰略的薪酬政策應如何“切餅”？有沒有可供參照的市場同行業設計模式？薪酬政策管理過程中將會出現哪些問題？如何采取有效預防措施面對和解決它們？薪酬管理的流程制定薪酬政策明確企業總體戰略意圖；職務說明書描述各職務常規工作范疇；崗位價值分析確定薪資因素及評價法；設定薪資結構描繪出企業薪資結構線；外部薪資調查了解地區及行業的現狀；確定薪資水平薪資的范疇、數值確定；薪資評估機制薪資的評估及成本控制。

42、確定薪酬政策總比例（案例）某制造企業：企業戰略決定了公司行業排位前 3名；去年該企業人工成本占總成本的10%；去年同業平均人工成本占總成本7.7%。薪酬總政策：該企業確定本年度人工成本必須控制在總成本的8%以下。 薪酬額一級構成比例（案例）薪酬額二級構成比例（案例）薪酬額三級構成比例（案例）研討專題請檢討貴公司的薪酬體系與企業戰略目標的匹配程度；請著手制定貴公司薪酬政策；請著手貴公司薪酬政策“切餅”。薪酬體系設計步驟二：（薪酬市場調查）薪酬調查的作用和目的什么是薪酬調查：獲取相關企業的薪酬水平及相關信息；調查結果是企業制定薪酬政策的依據。薪酬的內、外部均衡：內部均衡：企業薪酬水平應與員工的工作

43、相匹配，即滿足薪酬的公平性；外部均衡：薪酬水平與同地域同行業薪酬水平一致，或略高、低于平均水平。薪酬調查流程（1）1、明確調查目的：企業整體薪酬水平的調整；企業整體薪酬政策的調整；具體崗位薪酬水平的調整。2、確定調查范圍：需要對哪些企業進行調查？需要對哪些崗位進行調查？需要調查該崗位哪些內容？薪酬市場調查的起止時間。薪酬調查流程（2）3、選擇調查方式：同行企業間的相互調查；通過行業協會進行調查；委托專業機構進行調查；設計調查表和問題提綱。4、分析調查數據：將不同內容的信息分類；識別是否有錯誤的信息；形成最終的調查結果表。 工資分布調查表（一） 稅前薪金幅度 職位6000以下6000800080

44、001000010000120001200014000140001600016000180001800020000200002500025000以上統計人數人力資源經理3.0%12.1%12.1%19.2%17.2%10.1%9.1%8.1%5.1%4.0%99 財務總監1.3%11.5%9.0%26.9%16.7%7.7%7.7%9.0%6.4%3.8%78項目經理4.2%12.5%12.5%20.8%20.8%8.3%8.3%12.5%24 生產經理10.3%17.2%22.4%24.1%17.2%5.2%1.7%1.7%58品控經理8.3%25.0%29.2%16.7%20.8%24銷售

45、經理8.3%20.8%18.8%12.5%18.8%6.3%4.2%10.4%48 市場經理6.1%24.2%24.2%9.1%18.2%6.1%6.1%6.1%33產品經理36.4%18.2%18.2%9.1%18.2%11 采購經理19.4%22.6%16.1%9.7%16.1%16.1%31后勤經理12.9%16.1%22.6%29.0%12.9%6.5%31 工程經理13.3%13.3%20.0%20.0%26.7%6.7%15工資分布調查表（二） 薪金RMB/年 職位3萬以下3-4萬4-5萬5-6萬6萬以上最低值50%分布點最高值統計人數總經理秘書24%22%31%16%7%2.4萬

46、4.5萬8萬人事/行政主任8%18%36%24%14%2.8萬4.8萬8萬人事/行政助理32%44%18%6%1.8萬3.2萬5.5萬部門秘書48%42%6%4%1.4萬2.1萬5萬會計主任12%28%42%18%2.4萬3.6萬5.5萬成本會計14%32%44%10%2.2萬3.6萬5.5萬高級銷售代表10%28%38%12%12%2.4萬4.2萬8萬銷售主任8%16%42%20%14%3萬6萬9.6萬推廣主任4%12%44%24%16%3萬6.8萬9.6萬高級采購12%16%42%18%12%2.8萬6.5萬8.6萬倉管/營運主任14%28%36%14%8%2.6萬5萬6.5萬生產計劃員3

47、2%48%16%4%2萬3萬5.5萬生產主任14%32%34%16%4%2.8萬4萬6.5萬高級工程師12%36%28%18%6%3萬5.5萬6.5萬MIS主管14%44%32%10%2.5萬6萬7萬系統分析員12%38%38%12%2.8萬5萬6萬數據庫及網絡管理員18%34%38%10%2.5萬4.8萬5.2萬薪酬杠桿的使用高于外部平均水平：產生激勵和穩定作用，吸引優秀人才；但薪酬水平過高，則會加大企業成本。低于外部平均水平：成本降低，但可能會增加員工流失率。企業急需大量人才，可調高薪酬水平；高知名度企業可將薪酬調至與外部水平持平或略低。研討專題請著手貴公司薪酬外部市場調查；請著手貴公司薪

48、酬內部市場調查；請評估貴公司薪酬杠桿的作用。薪酬體系設計步驟三：（職位價值評估）職位評估崗位評估是指通過某些方法確定企業內崗位與崗位之間的相對價值。崗位評估的作用:1、提高員工對薪酬待遇的滿意度；2、建立崗位等級，引導員工努力；3、健全企業整體的薪酬支付系統；4、為新崗位設置提供可參照標準。 職位評估的原則職位評估的原則：1、職位評估的是崗位而不是員工；2、必須讓員工參與職位評估工作；3、員工必須認同職位評估的結果；4、職位評估的最終結果必須公開。 薪酬結構重要性組合矩陣最重要次重要無關薪酬福利組成部分報酬 現金部分基本工資個人績效工資團隊效益工資長期性獎勵報酬-非現金部分自選式的醫療購房養老

49、金非報酬性的獎勵職業發展認同計劃績效考評子女看護設施娛樂設施進修學習的休假主要目標吸引員工保留優秀員工提高工作效率認同個人貢獻提高公司業績提高整體技能水平職位評估排列法1、成立職位評估小組；2、對所有職位兩兩對比；3、對價值相對較高的職位計“1”分，另一 個職位計“0”分。4、所有職位兩兩對比完后，將每個職位的 分數進行匯總；5、總分最高的職位職位價值最高，依次排 序，評估出所有職位的價值。成對排列法工作ABCD分類A1113最高B0000最低C0101第三D0112第二 知識經驗工作范圍決策責任失誤后果內部聯系外部聯系 督導職責 督導人數 研究分析 因素分析法：基于職位或職位族評估因素權重已

50、經被確定每個因素權重都不同基于計算機平臺操作職位評估因素分析法 職位評估因素分析法產出決策責任失誤后果投入知識工作經驗 過程管理工作活動范圍業務聯系內部外部督導人數復雜度研究與分析 因素分析法功能職等高層管理部門媒體服務部網絡工程部產品開發部市場銷售部客戶服務部人事及行政部財務部管理信息技術部內部層級15總經理中高層管理人員14副總經理1312網絡及工程經理人事及行政經理財務經理11產品開發經理基層管理人員10媒體服務經理9系統工程師網絡工程師項目主管市場主管銷售主管8市場助理信息技術主管專業人員或主管7人事主管6業務發展代表項目助理銷售代表行政主管5技術員人理助理信息技術支持4客戶服務代表一般員工3秘書駕駛員出納2前臺接待1研討專題請著手貴公司的職位分析；請確定貴公司職位分析的工具和方法；請作出貴公司職位分析的價值矩陣。薪酬體系設計步驟四：（薪酬結構分析） 薪資回歸分析與福利外部對比高層溝通