1、互聯(lián)網(wǎng)公司OKR績效考核OKR是什么？英特爾最早提出了一個既不讓目標(biāo)迷失，也能實現(xiàn)團隊協(xié)作的 方法，就是OKR （Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成 果），它和KPI 一樣關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)和成果的達成，區(qū)別在于，OKR更 強調(diào)目標(biāo)和關(guān)鍵成果的關(guān)聯(lián)。Google等硅谷公司最先效仿了這套管 理方法，目前國內(nèi)一些互聯(lián)網(wǎng)公司，如豌豆莢、知乎、領(lǐng)英等以知 識勞動力為主的公司也已經(jīng)使用了不短的時間。5點了解。KR和KPI的區(qū)別KPI的前提是必須把各種工作都量化，但現(xiàn)實情況是，很多工 作是無法被簡單量化的，而這些工作往往決定了一家公司的創(chuàng)新空 間。但這也并不代表OKR就可以全面取

2、代KPI，兩者在不同情況下 各有優(yōu)劣。事實上，沒有一種十全十美的管理模式，說到底，人與 人之間的管理不是一套冷冰冰的東西，如何運用這些管理工具開展 更人性化的管理，更大地發(fā)揮員工的創(chuàng)造力是關(guān)鍵。KPI是公司決定你做什么，OKR是你自己要做什么KPI除了向員工拆分工作指標(biāo)，還事先規(guī)定好你要怎么去完 成，并且把完成度跟你的薪水、獎金掛鉤。OKR則讓你了解達成目 標(biāo)的方法，怎么去做好這份工作由你自己決定。相對于KPI, OKR對員工更有激勵作用從執(zhí)行過程和方式上就可以了解，KPI是外在驅(qū)動，而OKR屬 于自我驅(qū)動。在KPI的模式里，往往只有公司領(lǐng)導(dǎo)在想戰(zhàn)略，而 OKR的模式是，每個員工都在想。相比K

3、PI，OKR增加了相互討論的時間由于每個人的OKR都是自己構(gòu)想，然后和上司討論制定出來 的，因此充分地討論、全面地理解并拆分目標(biāo)很重要。不僅如此， 由于每隔一段時間要對OKR重新檢驗，也促進了上司和下屬的交 流。KPI強調(diào)完成，OKR鼓勵創(chuàng)新KPI追求100%的達成，而OKR鼓勵員工自己動腦工作，不必太在意 KR （關(guān)鍵成果）的完成度，因為OKR并不直接跟績效掛鉤。OKR能更好地保障公司的經(jīng)營初衷很多目標(biāo)都是難以量化的，比如創(chuàng)意、品牌影響力、用戶體驗，KPI 的執(zhí)行方式容易讓管理者為了達成目標(biāo)而制定出可量化的衡量指 標(biāo)。OKR可以把人解放出來，發(fā)揮員工的自主性和創(chuàng)意，讓他們用 自己的方式去接近

4、并達成共同的目標(biāo)。哪些公司、部門適合OKR?創(chuàng)新驅(qū)動的公司/崗位主要是互聯(lián)網(wǎng)公司和高技術(shù)公司。喬布斯曾說：“1個好的工程師能 抵1萬個一般工程師。”好的工程師，就是德魯克講到的知識型工作 者，他們的工作結(jié)果常常不能預(yù)料，但他們的內(nèi)在動力對工作結(jié)果 影響很大。用工作時長、專利數(shù)量作為KPI的績效管理方式，只會 讓公司獲得一堆昂貴卻無用的創(chuàng)新成果。反過來，一套鼓勵冒險、 用自己的方式解決問題的管理方式會更對這種知識型工作者的胃 口。相對而言，那些工作性質(zhì)原本就很機械的公司和崗位就不怎么需要 OKR。比如流水線上的員工或者公司的銷售部門，他們的工作目標(biāo)和 完成方法已經(jīng)定義得很清楚了，并且不需要做多少

5、創(chuàng)新，每天得生 產(chǎn)或銷售多少件產(chǎn)品、質(zhì)量要求多高、廢品率多少完成這些可 以量化的指標(biāo)就夠了。對這些職位而言，KPI可能更適合。中等規(guī)模以上的公司當(dāng)公司規(guī)模只有幾十個人的時候，所有的人都能相互認識和溝通。 領(lǐng)導(dǎo)者對公司使命、戰(zhàn)略、決策的闡述，基本不會因?qū)訉愚D(zhuǎn)述而走 形。但當(dāng)公司逐漸成長，處在管理圈最外圍的人就很可能不清楚公 司的戰(zhàn)略和新決策。知乎就是在公司人數(shù)超過100人的時候引入 OKR管理的。另外，相對于扁平化的公司，層級多的公司更適用OKR，它能解決 部門之間的內(nèi)耗或者方向背離問題。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型公司轉(zhuǎn)型意味著公司要以不同以往的方式經(jīng)營舊生意或創(chuàng)造新生意。通 常，這種創(chuàng)新的壓力都落在公司的CEO

6、 一個人身上，其他人都在扮 演執(zhí)行的角色。撇開一個人的創(chuàng)新能力有限不談，轉(zhuǎn)型期的決策失 誤給公司帶來的風(fēng)險將是致命的。更好的創(chuàng)新可能需要來自職階末 端的年輕公司人對生意的理解，這些創(chuàng)意需要有機會被討論，OKR 能提供這樣一種溝通方式。OKR執(zhí)行過程中需要注意的四件事如果過程中有偏離和分歧，誰做最后決定？最好成立一個OKR項目委員會，或是由HR去推動和操作這個項目。制定OKR有時限嗎？OKR的制定自上而下，由管理層制定出公司的目標(biāo)，以及做哪些事 可以達成目標(biāo)。之后分配到各個部門去細化并制定自己的OKR。整 個過程最好能在一周內(nèi)完成，不要拖沓，因為OKR的特點就是定時 反饋隨時調(diào)整，沒有一成不變的OKR。多久反饋一次OKR最合適？一般來說，每個季度復(fù)盤一次比較合理。復(fù)盤的內(nèi)容包括對上一季 度的KR完成度和O的實現(xiàn)度打分，分值在0至1分。除了分數(shù)制， 顏色也是一種區(qū)分方式。領(lǐng)英用綠色代表輕松完成，黃色是差一點 完成，紅色是沒有完成。復(fù)盤是為了了解員工的實施情況。另一個需要檢查的工作是KR和O的關(guān)系。遇到過KR都做到，但O 沒有實現(xiàn)的狀況，這說明一開始制定的KR就不切實際，不能真正支 撐O的達成?？己藭r把OKR作為主