1、企業流程改造(Business Process Reengineering)壹 何謂流程一系列能為顧客發明價值的任務義務-Michael Hammer流程(PROCESS)，是為了達成某一特定的結果所必需之一系列作業活動的串連，而這些作業活動集合了所需的人員、設備、資料，并運用特定的作業方法，已達成為顧客發明更多價值的結果。普通流程的特征可衡量的投入添加附加價值的作業活動可衡量的產出可反復的過程投 入人員設備物料技術顧客需求資金訓練 添加附加價值的生產作業活動產 出產品服務資訊貳 、流程改造的認識流程改造的定義-為了到達現代運營的最重要課題的降低本錢、提高質量、加快效力速度等，以最新的信息技術

2、之活用、治本性的重新思索、重估業務、徹底翻新作業流程，來到達戲劇性的上述目的。分業化專門化管理部門的龐大化脫離顧客滿足的業務化透過治本性物流程的減肥化、效率化資訊技術的發達活用，連線、網路化等密集相關資料的整合等。普通企業決策由上層決定，下層無力中下階層幕僚吃掉訊息的狀況經常發生，缺乏共識站在滿足顧客觀點消除分業化弊端的流程改造新的認識-一個流程是一系列相關的義務，他們集合起來為顧客發明一種有價值的成果企業為何要進展流程改造傳統的管理方法，往往在面臨快速變動的環境中，無法發明更佳的競爭優勢，尤其是以下三種環境:顧客第一(CUSTOMERS)企業不再處于上風，顧客擁有決議與支配的主導權客戶導向，

3、預期客戶的真正需求參與顧客的參予，掌握顧客想要的是什幺提供各類產品與效力競爭猛烈(COMPETITION)重新擬定義務、目的與遠景定義產品與流程的關系，重新開展適當的作業流程快速繼續的改善，堅持競爭優勢不斷的改動(CHANGE)企業要生存，就要不斷的求變重新定位(Re-position)重新組織(Re-organization)重建系統(Re-system)重振活力(Re-vitalizing)流程改造的幾個勝利要素1 站在顧客稱心的觀念重新設計流程2 包括授權，實行根本性的改善3 全面活用信息流通技術4 員工的活性化5 系統思索的流程改造員工的新信心1 薪水是顧客付的-公司內任何會影響到與客

4、戶買賣的要素，都很重要2 上班、出席算不上有功-公司付我薪水，是由于我能發明價值3 不推卸責任-我必需承當責任，并處理問題4 沒有人可以預知明天-不斷的學習就是我任務的一部份流程改造易犯的錯誤1 不可單純的預先設限問題的定義與流程改造的范圍流程改造是從源流思索的角度來重估流程，當然不可限定是哪一單位的流程，也許在和其它單位來往的過程中隱藏了許多處理的對策2不要單靠由下而上的提倡事業的方式流程改造是治本性的改革，并不是在日常作業的零散改善而已，沒有管理者強而有利的參予是無法達成的3 不要太早放棄流程改造的過程，由于牽涉到權限的授與，與原有的思索方式不同，遭到各部門的反對的時機也較多，所以不要太早

5、放棄4 不要以小小的成果為滿足根本性的改革就應有戲劇性、徹底化的改善流程改造易犯的錯誤5 絕不能只重新設計任務過程而已系統性的思索，來到達整體性的改善6 不要把流程改造定位為眾多方案之一流程改造除非以全公司最重要的主題來著眼執行，否那么就會半途而廢，無法達成預期的效果流程改造易犯的錯誤參 流程改造的原理及信息技術的運用顧客滿意度的分析經營觀點的分析現有流程的方式化全公司診斷流程需求分析顧客需求分析診斷(問題、改善 、 目標設定)課題解決方法的檢討實現能夠性的檢討詳細計劃的構成最高管理者的報告、承諾計畫內容的實施機能再設計再設計的替代方 案擬定替代案評估定下優先順序實驗、實施實施內容的細化實施、

6、教育訓練評價再檢討正式實施(PDCA)改造思索的切入點公司既有的規那么、流程、習慣、組織構造都不是神圣不可進犯的決策決議方式資料搜集方式任務安排方式原有控制方式信息的產生及傳送方式經理人及員工的角色流程改造的關鍵要素以顧客導向式的思索方式信息發生與獲得同時任務與決策同時發生以具有控制功能的方式處置訊息流程擔任人或承辦人自行處置，而不用動用專業人士平行式的流程處置地理上的分散可以集中處置第一線員工的自主權流程能否具有附加價值流程改培育是1 重新對流程做徹底且系統化的認識2 從滿足顧客的觀念重新設計事務流程3 任務設計及價值實際的方法開展流程方式之建構與分析網路/網路管理資料庫/資料平安性任務站或

7、個人電腦流程改造的根本信息技術運用資 訊 技 術 應 用1 快速的操作系統開發工具2 語音系統3 自動書認系統4 地理信息系統及全球定位系統5 流程管理系統6 影像及文字處置系統7 電子郵件傳送系統()8 電子買賣系統9 行動及遠程處置系統10 無線網絡11 仿真工具系統12 多媒體系統(。)也可以這幺說吧!其實就是Enterprise ResourcesPlan企業資源整合肆、企業流程改造的實施方法階 段 一準 備階 段 二計 劃高階主管流程改造的展開：1 需求分析2 建立共識3 成立改造主導小組4 教育培訓1組織評估2企業經營評估3 顧客滿意度調查評估4 資訊技術應用評估階 段 三流程評估

8、、 改造設計1了解現有流程架構及其目標、範圍2 流程結構檢討比對3 檢討流程各活動間的責任歸屬4 確認流程績效指標5檢討瓶頸點及切入點6控制點、介面的重新設計7 確認新流程8 建立量測評估系統1了解現有流程架構及其目標、範圍2 流程結構檢討比對3 檢討流程各活動間的責任歸屬4 確認流程績效指標5檢討瓶頸點及切入點6控制點、介面的重新設計7 確認新流程8 建立量測評估系統肆、企業流程改造的實施方法階 段 四實施轉型階 段 五管理評估1 訂定實施計劃2 計劃試行3 教育訓練4 檢討改善1 流程管理、績效評估2 維持、持續改善、改造肆、企業流程改造的實施方法階段一 預備期高階主管流程改造的展開：1

9、需求分析訪問公司擔任人確立公司目前遭遇之問題類型，如法令及政府政策之改動、或競爭者之戰略變化，并確認公司目前的需求是求生存、預防落后、積極擴張。同時訊問公司目前的市場情況，未來的目的及改造的期望2 建立共識及成立改造主導小組透過當面研討的方式，使高階人員對企業流程改造有一樣的看法：a 透過資深管理之研討，建立改革之共識b 組成工程小組c 建立改造運轉規那么d 分析會受改造影響的部門e 設定改造的目的及優先級階段一 預備期3 教育訓練透過教育培訓使小組成員有一樣的改造知識背景訓練的范圍內容有;a 流程之根本概念課程b 顧客需求調查、績效指針之選擇與評價c 流程分析及改造d 組織與流程e 信息戰略

10、及企業整體戰略f 改造方案擬定技巧等階段一 預備期階段二 方案評價期1 組織評價a 了解企業的組織架構b 了解企業的績效量測系統c 了解企業內的人力資源配置d 了解管理風格e 溝通管道及溝通方式f 接受變革的才干2 企業運營評價產業面及企業環境面-潛在的參與者、客戶、產品或效力的替代者、供貨商、競爭者、通路及相關外要素如法規、環境等a 了解企業運營的情況與其目的b 了解企業所處的產業情況c 達成企業目的所需的競爭需求d 運營構造及質量要求程度階段二 方案評價期3 顧客稱心度調查評價a 找出關鍵顧客的需求b 獲得顧客稱心度資料c 標竿企業績效指針值d 接納及解讀顧客的埋怨階段二 方案評價期4 信

11、息技術運用評價a 競爭者信息技術用用評價b 關鍵信息技術運用趨勢評價c 企業現有信息技術運用評價d 企業未來信息技術運用評價階段二 方案評價期階段三 流程評價與改造設計1流程評價a 確認外在客戶-找出企業與顧客、供貨商互動關系的流程b 定義企業流程的績效評價指針c 確認現有的流程運作方式d 確認公司內部與外部流程的運作方式e 確認流程對顧客的價值f 確認流程與組織的關系g確認流程之資源及本錢h決議流程優先級2 流程設計a了解現有流程架構及其目的、范圍b 流程構造檢討比對c 檢討流程各活動間的責任歸屬d 確認流程績效指針e 檢討瓶頸點及切入點f 控制點、接口的重新設計g 確認新流程h 建立量測評價系統階段三 流程評價與改造設計階段四 實施與轉型1 訂定實施方案2 方案試行3 教育訓練4 檢討改善階段五 管理評價1 流程管理、績效評價2 維持、繼續改善、改造流程改造的勝利(實例闡明)1 美國愛特那人壽與不測事故保險公司(Aetna Life & Casualty)普通要花28天時間處置房屋業主的保險懇求，經流程改造后實踐上只需26分鐘玖可把事情辦好2 克萊斯勒汽車公司(Chrysler)再經過其對采購部門購買任何東西時，即使是價值不到10美圓的小文具，卻帶來花在審核、簽署、同