1、三三制薪酬設計技術三三制薪酬設計技術總覽個人價值崗位價值貢獻價值成本分析薪酬調查價值評估結構設計等級設計晉升設計三大價值導向三大基礎工程三大設計技術第一部分三大價值導向1.個人價值或稱“固有價值”，即雇員個人本身所具有的價值，不易隨著外部環境而發生太大的變化，它主要包括：個人價值學歷專業職稱工齡能力地點2.崗位價值或稱“使用價值”，即把具有一定量的固有價值的雇員安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責與特征是決定雇員所能做出的貢獻大小的基礎平臺。1、當個人價值大于崗位價值，即固有價值大于使用價值時人才浪費，或英才變成庸才增加人力成本，若不增加由必然人才流失2、當個人價值小于崗位價值，即固有價值小于

2、使用價值時無法全面履行職責勉強履行職責但質量或績效不高3.貢獻價值或稱“市場價值”，即雇員在某一特定崗位上為企業創造的價值，這個價值是否值得企業主發生購買行為。個人價值是雇員固有的，只有將它作用于某個崗位并產生出正價值時，企業對雇員的業績的購買才是贏利的。1、當雇員的貢獻價值大于企業的報酬時，經營才能贏利，才會想辦法留住該雇員2、當雇員的貢獻價值小于企業的報酬時，甚至出現負價值時經營就無法贏利，企業只能終止與該雇員的合作關系4.三大價值的關系雇員個人本身的知識、技能、態度等因素崗位崗位的職責、特征和企業的績效期望業績崗位的職責、特征和企業的績效期望作用于產生出固有價值使用價值市場價值5.價值分

3、配與薪酬設計人力資源管理與開以的核心目標就是促使人力價值鏈的升值：員工的價值與價值分配崗位 職責考核評估薪酬 福利共同 創造價值客觀 評估價值公平 分配價值HRMDR的主要工作HRMD的工作目的固有價值使用價值市場價值在何崗位做何工作是否適用什么學歷什么職稱經驗多久做得如何有無貢獻貢獻多大資歷工資崗位薪資績效薪資根據學歷、工齡、職稱等要素制定該薪資通過崗位評價確定崗位價值比來制定薪資將員工工作結果與績效標準對照制定此薪6.三大價值導向運用練習第二部分三大基礎工程之一人力成本分析1.0人力成本分析描述：將人力成本與銷售額、總成本等數據進行對比。目的：分析人力總成本的合理性 預算和控制薪資總額或總

4、比例（人力成本率） 有目標性的提高人均效益，即降低人力成本率 解決的問題是：人力成本的合理性2.0人力資源效率與價值時間比率人均年收入人力成本率3.0人力成本的內涵與比例供參考本講義特指4.0人力成本分析方法一4.1歷史數據推算法 A 根據歷史數據求出“薪資比率（常數）” 薪資比率=薪資總額銷售額=A% B 根據企業預測銷售目標求出“薪資總額” 薪資總額=銷售額薪資比率4.0人力成本分析方法二4.2損益臨界推算法 A 由財務部計算出公司損益臨界點 損益臨界點=固定成本臨界利益率 臨界利益率=臨界利益銷售額 臨界利益=銷售額-變動成本 B 統計出現在臨界點時的人力成本 C 人力成本率=臨界點的人

5、力成本臨界點 的銷售額4.0人力成本分析方法三4.3勞動分配率推算法 勞動分配率=人力成本附加值 附加值=銷售額-購入值（材料+外加工費） 附加值率=附加值(銷售額-附加值) 人力成本率=附加價值率勞動分配率 =人力成本銷售額案例1某電子公司人力成本原始數據案例1某電子公司人力成本率柱狀圖1.2人力成本分析方法二1.2.2損益臨界推算法 A 由財務部計算出公司損益臨界點 損益臨界點=固定成本臨界利益率 臨界利益率=臨界利益銷售額 臨界利益=銷售額-變動成本 B 統計出在臨界點時的人力成本 C 人力成本率=臨界點的人力成本臨界點 的銷售額第二部分三大基礎工程之二薪酬水平調查1.0薪酬水平調查影響

6、薪酬總體水平的主要因素企業成本承受能力人力成本分析與預算區域環境薪酬水準市場的薪酬調查 解決的問題是：薪酬的外部競爭性2.0薪酬調查表的設計外部調查用3.0薪酬調查數據處理部 門財/會部采購部技術部人/行部品管部生產部銷售部市場部營業部其它合計平均人數人均薪資總額之%部 門財/會部采購部技術部人/行部品管部生產部銷售部市場部營業部其它合計平均人數人均薪資總額之%職等薪資最低線最高線平均線案例：薪酬調查報告第二部分三大基礎工程之三崗位價值評估1.0崗位價值評估貢獻影響組織1、影響架構溝通2、溝通復雜性創新3、創新團隊知識寬度4、知識環境危險性5、危險性描述：通過一定的標準對所有崗位的內部比較價值

7、進行評分并根據價值分數的高低進行排序。解決的問題是：薪酬的內部公平性崗位評價標準(節選)創新確定，開發和改進新的概念、技術、程度步驟、服務或產品明確的問題和有關事宜已被清楚地界定困難的問題和有關事宜只是含糊地被界定復合的三方面中的任何兩方面，即：業務、賬務和人員，需要一個更廣泛基礎上的解決方案。多維的所有三方面一業務、財務和人員，需要自始至終的解決方案。1跟從與源頭、原始的或根本作比較依從程度，做重復的工作或活動依從一套已建立和熟悉的工作活動或工作程度，得出解決方案跟從一套工作活動或程度和面對難以應付，難以管理或難以克服的事情和問題依從多種程度和面對難以應付，難以管理或難以克服的事情和問題2核

8、查做一點點改變核查在現有系統或流程中的問題檢查和修改在現有系統或流程中不明顯的問題辨別：定義現存於系統或程度中而不明顯的問題和事情，發掘解決方案辨別：定義、闡述和解決現存於系統或程度中，不明顯的多方面的事情和問題3改進提高價值或質量，使之更好根據既定的程度，在自己擔當的角色上，更新和改善工作方法辨別問題和在自己擔當的角色更新或修改工作方法，而沒有明確的步驟在自己工作范圍，分析復雜的事情和改善工作方法在自己工作范圍，廣泛地分析復雜的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高整個過程，系統或產品根據個人的經驗和反饋，改善或更新方法和技術辨別問題和憑個人經驗和反饋改善或更新方法和技術分析復雜的事情，改善

9、或更新方法和技術廣泛的分析復雜的多方面的事情，改善或更新方法和技術5創造/概念化形成全新的概念和方法，并將之帶進現有的系統在一單純工作范圍/職能內，創造/概念化新的方法、技術和/或流程跨工作范圍或職能地創造/概念化新的方法、技術和/或程序跨工作范圍或職能，在創造/概念化新的方法、技術和/或程序前，分析復雜的問題跨工作范圍或職能，廣泛的分析復雜的多方面的問題，創造/概念化新的方法、技術和/或程序6科學的/技術的突破做一個意料之外或革命性的進步，尤其在知識或技術方面在一特定的產品/服務范圍，把多重概念整合起來，為產品或服務確定一個新方向或一個重大的進步跨工作范圍地把多重概念整合起來，為產品或服務確

10、定一個新方向或一個重大的進步橫跨各職能部門，分析復雜問題并把多重概念整合起來，為產品或服務確定一個新方向或一個重大進步橫跨各職能部門，廣泛的分析復雜的多方面的事情，將多重概念整合起來，為產品或服務確定一個新方向或一個重大的進步1. 影響此因素考慮到職位的影響性質，并以貢獻作為修正。首先決定影響的性質，然后決定貢獻是有限、部分、直接、重要還是首要。崗位價值評價結果范例XX藥業職位價值等級與崗位名稱對照表柏明頓范例2.0能力素質評估崗位評價更多適用于以崗位價值為核心的企業,如加工制造業等能力素質評價更適合于以人的能力素質為核心的企業,如IT業等即使是同樣的崗位，由于責任者的能力素質的不同，將會給企

11、業帶來差距非常大的價值或貢獻。解決的問題是：戰略性薪酬與思維性崗位報酬的公平性能力素質模型范例素質名稱：渠道銷售系列基本能力之渠道規劃建設能力（局部）一級二級三級了解公司代理分銷運作模式總體情況（歷史、發展階段、現狀和未來）， 理解公司不同產品當期整體渠道建設發展的指導思想和在轄區內渠道的整體規劃和各自銷售指標（如銷量、銷售額等） 了解海格選擇代理渠道伙伴、識別代理渠道質量的標準，如：資金信譽情況，經營水平，市場經驗等了解現有業務渠道與海格合作的歷史，他們的成功經驗/教訓，優勢/不足以及對海格的期望主動與有經驗的業務代表合作, 熟悉現有的代理渠道的銷售能力和渠道銷售指標共同拜訪新的代理渠道,從

12、中獲得業務開拓的經驗和案例清楚了解海格的產品和服務對合作伙伴的經營效益產生的影響 對不同產品、不同階段和不同市場環境下，分銷和直銷運作模式能進行優劣比較，并談出自己觀點 積極研究已建立的和新接觸的代理渠道的資信及經營信息，特別注重數據分析，從而對選擇良好的代理渠道提出建議，且建議經常被采納 通過各種方式(客戶拜訪、市場調研、銷售數據和客戶需求分析等)尋求潛在的業務機會，并與海格的產品/服務等部門溝通積極與海格內部相關部門溝通（市場、客服、產品等），共同分析相關數據，以保證產品銷售預測的準確性能夠從市場滲透、產品和客戶群體互補等方面綜合評估渠道代理結構的有效性及發展潛力根據市場分析結果，清楚地知

13、道哪些是海格競爭對手的代理，哪些正在爭取或可能與海格合作能夠經常根據轄區特點，對轄區內渠道規劃建設的KPI考核指標，如多線產品結構、渠道質量、銷量/銷售額指標等提出建議對轄區內渠道狀況了如指掌，選擇明確的目標渠道進行業務拓展,特別是針對海格新產品/服務 根據自己的工作經驗對建立良好的代理渠道結構（地域、行業、多線產品組合等）有鮮明的見解和良好的預測 能夠針對海格既定的年度業務目標(經營指標和新產品/服務)及發展方向，制定轄區渠道拓展的整體規劃，特別是針對海格新產品/服務的合理渠道布局制定具體可行的合作伙伴（渠道代理/終端商用客戶）年度發展計劃和實施推進時間表， 對海格目標行業/客戶群的特點、發

14、展和變化很了解，并能提出向新行業/客戶群滲透的拓展計劃（針對商用產品/服務）參與轄區年度銷售預測的決策，并能夠將轄區總體銷售指標進行分解全面掌握轄區內渠道代理的經營狀況及其它市場動態信息，提前發出預警幫助海格規避經營風險和作出準確的銷售預測主動總結自己在業務拓展、渠道規劃方面的經驗，并記錄成內部培訓資料，并能夠以培訓、講座等形式做知識轉移，以協助其它員工的發展 柏明頓范例范例XX公司招聘專員能力素質級別要求與測評結果對照表說明：1.表中能力素質1-4級的描述此處略2.每級分兩欄,左欄涂黑者為要求達 到的能力素質標準。3.每級對應下的右欄為現招聘或提 提拔XXX的實際測評的的能力素質 標準。范例

15、按上圖我們得出以下數據結論：該員工比期望的能力素質要求綜合得分為+3，根據公司晉升規定：3分時晉升一級，即升為高級招聘專員PMT范例1能力素質與薪酬等級能力檔次分數范圍能力級別分數范圍假設某崗位N為751檔分數（N-8）1級分數（N-12）分數632級（N-12）分數（N-10）63分數653級（N-10）分數（N-8）65分數672檔（N-8）分數（N-1）4級（N-8）分數（N-6）67分數695級（N-6）分數（N-3）69分數726級（N-3）分數（N-1）72分數743檔（N-1）分數7級（N-1）分數（N+2）74分數778級（N+2）分數（N+6）77分數819級（N+6）分數8

16、1分數第三部分三大設計技術等級設計結構設計調整設計員工甲員工乙員工丙工資標準第三部分三大設計技術之一薪酬結構設計1.0薪酬結構設計請記住：薪酬總額的多少更大意義上是具有保健作用而真正具有激勵作用的是薪酬結構及其比例！2.0薪酬結構設計個人部分崗位部分績效部分基準部分崗位工資職務工資績效工資年終獎金年薪工資傭金提成學歷津貼工齡津貼職稱津貼技能津貼薪酬名稱可根據企業習慣稱謂而改變，但其本質根本不變！3.0薪酬結構及其比例按職務層次劃分3.0薪酬結構及其比例按職務類別劃分案例1XX公司員工績效薪資權重浮動比例計算：若營銷總監（A等）的基準薪資為10000元，那么他實得的最高值和最 低值分別是多少？案

17、例2 績效考核等級A級B級C級D級E級績效考核系數1.51.21.00.80.5XX公司員工績效薪資權重比例與績效等級系數計算：若制造總監（A等）的基準薪資為10000元，那么他實得的最高值和最 低值分別是多少？4.0總結1、什么狀態下的企業其績效薪資的比例應較大？2、同一企業的哪些崗位的績效薪資的比例應較大？第三部分三大設計技術之二薪酬等級設計第一步：確定職等總分數幅度職位級別總分數幅度職位級別總分數幅度職位級別51-751451-47517851-8753276-1002476-50018876-90034101-1253501-52519901-92535126-1504526-5502

181755551-57521951-97537176-2006576-60022976-100038201-2257601-625231001-102539226-2508626-650241026-105040251-2759651-675251051-107541276-30010676-700261076-110042301-32511701-725271101-112543326-35012726-750281126-115044351-37513751-775291151-117545376-40014776-800301176-120046401-4251

19、5801-82531426-45016826-85032根據崗位評價分數劃分職務等級第二步：劃分薪等將職等進行微調與合并，確定各等級的中心分數并劃分薪等第三步：確定各薪等的中心值現有薪資總額(各薪等分值現有人數) X元/分值X元/分值某一薪等分值某一薪等的中心值(元)第四步:確定各薪等的上下限額根據我們的設計經驗，一般確定以中線上下浮動20（即下限為中線的80，上限為中線的120）。第五步:確定同一薪等的級數確定級數的主要參考因素:企業文化:多級小差還是少級大差員工職業規劃大致的年限企業經營特點下員工能力成長所需時限第六步:確定級差比例與級差差額參考薪酬晉升階梯數目要求，我們設定以各職等薪酬中

20、值的3.5%為級差。根據級差比例進行微調形成差額.均相差中值的3.5%第七步:形成職等薪級表第三部分三大設計技術之三薪酬調整設計第一步:確定晉升降級渠道ABC薪等內晉升：指在崗位不變或崗位雖然發生變化但是職等沒有變化的情況下的薪酬晉升，如右圖箭頭A所示。薪等內降級：指在崗位不變或崗位雖然發生變化但是職等沒有變化的情況下的薪酬降級，如右圖箭頭B所示。跨薪等晉升：指因為崗位發生變動而導致職等晉升，進入更高薪等“跑道”的過程。如C所示。跨薪等降級：指因為崗位發生變動而導致職等降級，進入更低薪等 “跑道”的過程。如箭頭D所示。D第二步:確定晉升降級標準1年度績效考評得分 比例控制 工資等級調整本類人員中排名前6% 6 2級本類人員中排名前6%-30% 24 1級本類人員中排名前30%-85% 55% 0本類人員中排名前85%-95% 10% 1級本類人員中排名前95%-100% 5% 2級或待崗、調職、辭退薪等內晉升降級，每年底進行，標準見下表：確定晉升降級標準2跨