1、 什么是績效 森林王國舉行選美競賽。大象、獅子、孔雀進入決賽。支持大象的動物以為大象最美，由于它勤勞；支持獅子的以為力量是美；支持孔雀的以為外形是美。由于意見不一致，最后選美競賽也無果而終。請問，為什么會這樣？他贊同哪種觀念？績效是結果只看業績績效是才干績效等于態度績效等于勤勞績效等于人際關系第 六 章績 效 考 評第 一 節 績效考評的含義 薛楓從大學畢業后進入了一家國內大型公司當營銷員。在任務的頭兩三年，他的銷售業績確實不盡人意。但是，隨著對業務的熟習，社會實踐范圍的擴展，他的銷售額開場直線攀升。到第三年年底，他根據與同事們的接觸，估計本人當屬全公司的銷售冠軍。不過，公司的政策是不公布每個

2、營銷員的銷售業績，防止呵斥相互比較，影響人際關系，所以薛楓不可以一定。 去年，他干得特別出色，10月底就完成了全年的銷售額，但銷售部經理對此卻無動于衷。雖然任務上很順利，薪水也不低，但小薛總覺得本人的勞動沒有得到應有的報答，公司從來都不公開每個人的業績，也從不關注營銷員個人的銷售業績。引例 他聽說另外兩家外資企業都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內部定期將營銷員的銷售業績進展通報、評價，并且經過各種方式對每季和年度的最正確營銷員予以獎勵。特別讓薛楓惱火的是：在上星期與經理的說話中，經理以這是既定政策，是公司的文化特征為由，回絕了他的建議。 因此，當獵頭公司與他接洽時，薛楓毫不猶疑地辭職而去。 目前

3、許多公司的人力資源經理們都在困惑著有關績效的問題。在許多公司里每月例行的公事就是進展月度、年度績效評價，但業績評價的最終目的卻是為評判發放獎金的額度而不得不進展的一項任務。績效考評不但沒有起到提高員工的任務效率、促進公司業績提升、讓員工清楚企業對他的期望的作用，而且引起了許多員工的埋怨，并且再也不把績效考核當回事，甚至呵斥人才流失。有些公司看到了其副作用，干脆停頓了績效考核的任務。 如何建立一套真實可行的績效考核體系，使績效考評發揚其真正的作用呢？這是許多老總和人力資源經理們孜孜以求的問題，也是時時困擾著他們的難題。 績效Performance是相對于一個人的任務而言的，指員工按照其任務職責的

4、要求，完成任務的結果或履行職責的效果。 在企業中，員工的績效詳細表現為完成任務的數量、質量、本錢費用以及為企業做出的其他奉獻等。績效考評的根本概念 考評Evaluation 或 Appraisal包括：考核評價偏向于從定量的角度進展評價，具有客觀性。偏向于從定性的角度進展評價，具有客觀性。 績效考評Performance Evaluation或Performance Appraisal 就是針對企業中的每個員工所承當的任務，運用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實踐效果及其對企業的奉獻、價值進展考核和評價。 人事測評是經過心思測試、面試、考試、資質評價、績效評價等手段對人才進展丈量和評價

5、。運用人才測評技術可以全面了解人的素質，從而做到因事擇人，人與職務匹配，人與組織匹配。 績效考評只是人事考評的一種，其重點在于員工實踐的任務行為、表現及任務效果。績效考評不同于人事測評才干100暗 箱業績40才干與業績的關系 暗箱里包含的東西很復雜，除員工的任務態度以外，還包括企業的內部條件和外部條件。 本課程重點引見的是員工的績效考評，而非人事測評技術！別玩虛的，讓績效說話！適得其反的“克爾式蠢舉管 理 新 知 一次，漁夫出海，偶爾發現他的船邊游動著一條蛇，嘴里還叨著一只青蛙。漁夫可憐那只青蛙，就俯下身來從蛇口救出青蛙。但他又可憐這條饑餓的蛇，于是找了美食喂蛇，蛇高興地游走了。漁夫為本人的善

6、行欣喜。時過不久，他忽然覺得有東西在撞擊他的船，原來，蛇又回來了，且嘴里叨著兩只青蛙，希望得到他更多的美食。寓言一那么：漁夫、蛇與青蛙 這那么寓言通知我們一個道理，即：他獎勵什么行為，將得到更多的這種行為。他并不一定得到他所希望、懇求和需求的東西，他所得到的將是他所獎勵的東西。 獎勵得當，種瓜得瓜 獎勵不當，種瓜得豆 運營者實施鼓勵的最大妨礙莫過于他期望的行為與他獎勵的行為之間存在很大差距，甚至是背道而馳。 有一位老人和一幫孩子，愛搗蛋的孩子們總是惡作劇的謾罵老人。老人很生氣但沒有方法。有一天老人拿出一塊錢對孩子們講：“他們說的太好了，來給他們一塊錢，他們明天還要來呀。 第二天，孩子們又都來了

7、，在謾罵了一個小時之后，老人拿出5毛錢說：“給，這是他們今天的報酬。孩子們一看錢少了，想一想總比沒有強，便把錢接了過去。老人對他們說：“明天還要來呀。 第三天，由于有了前一天的閱歷，只來了一少半的孩子。當孩子又罵了兩個小時之后，還沒有見老人把錢拿出來，孩子們便要散去了。老人對遠走的孩子講，明天還要來呀。孩子們大聲地說：“不給錢誰還來呀。從那以后，再也沒有孩子來罵老人了。 在一百多年前，有一個牧童，在死海邊上的一個洞穴內發現了一個手卷。經過專家鑒定這個手卷是猶太人的手卷，比先前發現的猶太人手卷早1000年，這就是著名的死海手卷。 但是政府去當地預備進展進一步研討的時候，手卷不翼而飛了。政府在無法

8、之下，只好發出告示：凡是上交手卷的，都將獲得獎金。告示一出還真有效果，陸續有人來上交手卷。 凡是上交的，哪怕是手卷上的一個小紙片，都會獲得獎勵。當一切的手卷都搜集全了之后，研討者發現手卷已無法拼回，這么一個珍貴的文物就這么被毀了。其實手卷就在當地人手里，但是他們為了獲得更多的獎勵把手卷撕毀了。 克爾式蠢舉 有數不清的例證闡明，獎勵不當就會出現致命的混亂。其突出表現是：遭到獎勵的行為恰恰是企業指點者最反對的，而獎勵者企盼的行為反而沒有得到鼓勵。這種景象被美國紐約市立大學管理學教授史蒂文克爾稱為“克爾式蠢舉。 出現“克爾式蠢舉的緣由 以上種種不良景象，并非由于管理者和員工的忽略、愚笨和懶惰所致。他

9、們只是在真實按照公司的獎勵制度所教給他們的方法行事。 出現“克爾式蠢舉的緣由何在？為什么會產生適得其反的獎勵制度？有三種緣由在起作用。1.過度強調就事論事的“客觀規范，不顧全局與長久效果; 2.過度強調對可見行為的獎勵，很難用量化方式察看到的行為往往得不到獎勵 ;3.過度強調公平而不追求效率鼓勵低效率。 普通情況下，員工不可取的行為在很大程度上是從現行的獎勵制度中產生的! 那些總是埋怨員工缺乏任務動力的經理們有必要思索一下，企業的獎勵制度能否成了“克爾式蠢舉？他首先應該調查一下本人的企業目前獎勵的是何種行為，實踐獲得了什么效果。 也許他會感到詫異：他并未在公司員工身上看到他所希望的、應該獎勵的

10、行為。 總之，企業要想充分發揚員工的積極性，使其產生與組織目的相一致的任務行為，其獎勵制度就必需對可取的行為進展分析研討，萬萬不要把獎勵搞得事與愿違，變成制約企業開展的妨礙。第 二 節 績效考評的程序和方法 確定考評工程制定考評規范制定考評方案考評的實施考績面談績效改良輔導對考評工程和規范的評價績效考評的普通程序 績效考評過程本質上就是檢測員工到達其任務目的的程度。假設分開了詳細的任務目的，績效考評就好比“無源之水，無本之木。因此，根據任務目確實定的績效考評工程目的是進展考評的根本根據。一、確定績效考評工程目的 雖然績效目的是績效考評的根底，但假設沒有績效規范，這些目的就無法度量。績效規范是績

11、效考評的參照系和根據，直接影響到績效考評的效果。二、制定績效考評的規范1. 規范應基于任務定出，而非根據任務者的情況制定； 制定績效考核規范應遵照以下原那么：2. 規范應為人所知，主管和下屬都應清楚規范要求； 3. 規范應經過考評雙方特別是被考評人贊同而制定；4. 績效規范要盡能夠詳細而且可以衡量；5. 績效規范應有時間限制，即：規范何時達成？規范能否依然適用？ 6. 規范可以改動：必要時應對考核規范進展評價并修正。7. 規范要適度，不可過高或過低。唐僧師徒的故事 話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現缺點，需求跳傘，不巧的是，四個人只需三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進展了

12、考核，考核過關就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自在落體，本人跳下去。 于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽?悟空不假思索地答道：“一個。師傅說，“好，答對了，給他一把傘。接著又問沙僧，“天上有幾個月亮?沙僧答道:“一個。師傅說,“好，也對了，給他一把傘。八戒一看，心思暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行。于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的標題出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎? 師傅的問題是，“天上有多少星星?八戒當時就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。 過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結果途中，飛機又出現了缺點，同樣只需三把傘，師傅如法炮制，再次出題考大家，先問悟空，“中華

13、人民共和國哪一年成立的?悟空答道：“1949年10月1日。師傅說：“好，給他一把。又問沙僧，“中國的人口有多少億?沙僧說是13.7億，師傅說，“好的，答對了。沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是，13.7億人口的名字分別叫什么?八戒當場暈倒，又一次以自在落體終了履行。 第三次旅游的時候，飛機再一次出現缺點，這時候八戒說，“師傅，他別問了，我跳。然后縱身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。 方案的主要內容包括：考核者、被考核者、考核內容、考核規范、考核步驟和方法、對考核者與被考核者的要求等。三、制定績效考評的方案制度 考核方案一定，就應付諸實施，這是員工考核任務中最重要

14、的一環，主要任務是運用多種方式進展調查研討，直接、間接地搜集各種資料，盡能夠地對被考核者做全面了解。 最后，在調查研討的根底上，對被考核對象做出全面客觀的評價，構成書面鑒定。四、績效考評的實施 考核結論做出之后，有關主管要與被考核的員工就考核結論進展面談，達成共識。一方面是為了防止考核結果有失實之處；另一方面是為了增進對下屬的了解，協助員工找到缺乏之處，并指點員工制定出績效改良方案。五、績效考評面談 績效考評經過對員工的任務評價，提供了員工薪酬、提升和去留的根據，同時也是推發動工績效改良、才干開展的動力。推進績效的繼續改良，是績效考評的落腳點。經過績效輔導協助員工改良績效是每位主管的重要責任。

15、六、績效改良輔導 在考核的整個過程中，都應對考核目的和規范的正確性和有效性進展評價、分析，并將目的和規范的待改良之處隨時記錄在案，作為下一步修訂考核目的和規范的根據。 七、考評目的和規范的評價與修正 老鼠偷油 三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三只老鼠商量一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪番上去喝。當最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么緣由，油瓶倒了，驚擾了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窩，他們開會討論為什么失敗。 第一只老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是由于我覺得第二只老鼠抖了一下。 第二只老鼠說，我是抖了一下，是由于最底下的老鼠也抖了一下。第三只

16、老鼠說，沒錯，我好似聽到有貓的聲音，我才發抖的。 于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責任了。俄羅斯礦山爆炸 在一次企業季度績效考核會議上，營銷部門經理A說：最近的銷售做得不太好，我們有一定的責任，但是主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好。所以我們也很不好做，研發部門要仔細總結。 研發部門經理B說：我們最近推出的新產品少，但是我們也有困難呀。我們的預算太少了，就是少得可憐的預算，也被財務部門削減了。沒錢怎樣開發新產品呢? 財務部門經理C說：我是削減了他們的預算，但是他要知道，公司的本錢不斷在上升，我們當然沒有多少錢投在研發部了。 采購部門經理D說：我們的采購本錢是上升

17、了10%，為什么他們知道嗎?俄羅斯的一個消費鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼的價錢上升。 這時，ABC三位經理一同說：哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責任了，哈哈哈哈。 人力資源經理F說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了。 劉林是一家快餐公司的地域經理，他的直接下屬是各供應站的主管。 在一個新年度，公司制定了新的開展目的，各部門也據此制定本部門的任務方案，劉林也要求各供應站主控制定個人績效方案。 其中，在各供應站主管中，資歷最老的屬老王，其任務才干得到全體員工一致一定，但他也有一點缺乏之處，即過于表現本人、自我覺得良好，普通人的意見很少能聽進去。在這次績效方案制定中，他隨意擬定了幾項任

18、務方案后便交了上去，這項任務就這樣終了了，劉林也是睜一只眼閉一只眼。 由于公司業務擴展，公司預備給劉林配一名副手，候選人從內部提拔，正好年終績效考核的時候到了，這次考核結果直接關系到提升問題。在對老王進展評價時，劉林猶疑了。評價高了，老王很能夠得到提升，當他們兩人共同任務時，一定會發生不少分歧；評價低了，老王一定不服氣，而且在一定程度上會有失公允。 該如何給老王一個適宜的評價呢？劉林對此很是苦惱。 對員工進展考評的方法很多，各種方法各有利弊。實踐進展考核時，需根據考核對象、考核目的、考核條件的不同以及考核的本錢效益分析，謹慎加以選擇。績效考評的常用方法 這是考核中最普遍采用的方法，考核者運用一

19、種規范化的等級量表為工具，對員工每一個考核工程的表現做出評價和記分，常用5點量表。見實例一、量表評定法 這種方法，賦予評價檔次A、B、C、D、E相應的等級內涵。如“任務成果的等級內涵為： A任務成果非常出色，從未出現過任何過失； B任務成果優秀，幾乎不曾出過過失； C任務成果沒到達規范，略有過失； D任務成果較差，過失比較多； E任務成果特別差，經常出錯。 根據這些規定的“等級內涵做出相應的選擇。參見下表二、等級擇一法考核內容考核項目ABCDE工作能力與實務有關的知識技巧對事物指示、問題的理解力如何計算能力、數字觀念是否很強文章、圖表、言語的表達能力如何 工作態度與他人的協作、服從紀律和命令的

20、態度如何事務處理得是否井井有條是否表里如一地努力，而不刻意表現自我工作成績工作質量工作數量等級擇一法例如 這種方法也叫做排隊法，就是根據員工在某個方面的表現或總的表現，按最好到最差依次排隊的方法。部門：財務部員工個數：10姓名序號姓名序號A10B7C4D8E6F1G9H3I5J2三、個體排序法 把一個員工的任務表現與它所在部門的其他員工的表現逐一進展配對比較，將比較結果從最好到最差進展陳列。 對比人 姓 名ABCDE“+”的個數A-+2B+4C+-+3D-0E-+1四、配對比較法 在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現為規范，對其他員工進展考核。被考核者考核項目：工作積極性基準人物姓名：

21、姓名檔次ABCDE甲乙丙丁戊留意：與基準員相比，在對應欄目中畫勾。A更為優秀；B比較優秀；C類似；D比較差；E更差五、人物比較法 根據正態分布原理，優秀的員工和不合格的員工的比例應該根本一樣，大部分員工應該屬于任務表現普通的員工。所以，在考核分布中，可以強迫規定優秀人員的人數和不合格人員的人數。比如，優秀員工和不合格員工的比例均占20，其他60屬于普通員工。六、強迫比例法 該方法是由美國學者弗拉賴根和伯恩斯共同創建的。管理者經過察看，把員工最有利和最不利的任務行為以書面方式記錄下來，當這些行為對任務產生艱苦影響時，就可以作為進展績效評價的根據。 這種方法通常可以作為其他績效評價方法的一種很好的

22、補充。 七、關鍵事件記錄考評法 美國通用汽車公司在1955年運用了“關鍵事件記錄考評法對員工的績效進展考評。通用汽車公司首先成立了一個委員會，專門指點這項任務。 該委員會根據公司的實踐情況，制定了以下的考評工程：“體質條件、“身體協調性、“算術運算才干、“了解和維護機械設備的情況、“消費率、“與他人相處的才干、“協作性、“任務積極性、“了解力等等。 然后，要求工廠的一線領班，根據以下要求，對各自部下的最近任務行為的關鍵事件進展描畫： 現實發生前的背景； 發生時的環境； 行為的有利或不利現實； 現實后果受員工個人控制的程度。 例如，一位領班對他的一個下屬的任務“協作性是這樣記錄的： 有利行為：雖

23、然今天不輪約翰加班，但他還是自動留下加班到深夜，協助其他同事完成了一份方案書，使公司在第二天能順利地與客戶簽署合同。 不利行為：總經理今天來視察，約翰為了表現本人，當眾指出了杰克和麥克的錯誤，致使同事之間關系緊張。 通用汽車公司采用了“關鍵事件記錄考評法后，出現了令人吃驚的結果：員工的有效行為越來越多，公司的效益也直線上升。正如委員會主任人力資源部部長所稱，“大多數員工并不情愿做錯事，假設領班能不厭其煩地指出員工的缺乏之處，他們會設法糾正的 目的考核法是根據被考核人完成任務目的的情況來進展考核的一種績效考核方式。 在開場任務之前，考核人和被考核人應該對需求完成的任務內容、時間期限、考核的規范達

24、成一致。在時間期限終了時，考核人根據被考核人的任務情況及原先制定的考核規范來進展考核。八、目的考核法 述職鑒定法是由崗位人員作述職報告，把本人的任務完成情況和知識、技藝等反映在報告內的一種常用考核方法。此法主要用于中高層管理崗位的考核，與其他考核方法配套運用。 對管理者的述職報告，該當在本部門同級、下級面前公開匯報，考核主管部門要聽取同級、下級人員對報告的評價及事例能否屬實的評議。九、述職鑒定法 任務是多方面的，任務業績也是多角度的，不同個體對同一任務得出的印象是不一樣的。因此，人們開發出了360度考評法全視角考評法，該方法經過不同的考核者上級主管、同事、下屬和顧客等從不同角度，全方位地考核員

25、工的任務績效。十、360度考評法 在實踐任務中，可選擇不同方法相結合，并根據企業和崗位的詳細情況發明性地加以自創和運用，切忌不可機械式地套用！靈敏運用第 三 節 系統績效考評方法簡介“企業的興衰，關鍵在于員工的努力程度。 這已成為人們的共識。由此看來，員工任務越努力，公司的績效就應該越好。然而，近年來的研討卻發現，兩者間的關系并非如此簡單，而是非常復雜的。高低高低公司績效大幅度提高公司績效有所提高公司績效無明顯變化公司績效降 低員工任務努力程度努力方向與企業目的的一致性員工任務努力程度與公司績效的關系 由此看來，在激發員工努力任務的同時，一定要使他們的努力方向和企業目的堅持一致。 要保證員工的

26、行為與企業目的一致，就要借助完善的績效考評體系。經過設定與企業目的一致的考評內容，引導員工的行為朝著組織目的的方向靠攏。制度的力量 18世紀末期，英國政府決議把犯了罪的英國人統統發配到澳洲去。 一些私人船主承包從英國往澳洲大規模地運送犯人的任務。英國政府實行的方法是以上船的犯人數支付船主費用。當時那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設備簡陋，沒有什么醫療藥品，更沒有醫生，船主為了謀取暴利，盡能夠地多裝人，使船上條件非常惡劣。一旦船只分開了岸，船主按人數拿到了政府的錢，對于這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不論不問了。 有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。3年以后，英國政府發

27、現：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達12，其中最嚴重的一艘船上424個犯人死了158個，死亡率高達37。英國政府費了大筆資金，卻沒能到達大批移民的目的。 英國政府想了很多方法。每一艘船上都派一名政府官員監視，再派一名醫生擔任犯人和醫療衛生，同時對犯人在船上的生活規范做了硬性的規定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監視官員和醫生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，假設官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。 政府支出了監視費用，卻照常死人。政府又采取新方法，把船主都召集起來進展教育培訓，教育他們要珍惜生命，要了解去澳洲去開發是為了英國的長久大計，不要把金錢看得比生命還重要。

28、但是情況依然沒有好轉，死亡率不斷居高不下。 一位英國議員以為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數來計算的。他提出從改動制度開場：政府以到澳洲上岸的人數為準計算報酬，不論他在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數支付報酬。 問題迎刃而解。船主自動請醫生跟船，在船上預備藥品，改善生活，盡能夠地讓每一個上船的人都安康地到達澳洲。一個人就意味著一份收入。 自從實行上岸計數的方法以后，船上的死亡率降到了1以下。有些運載幾百人的船只經過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。 因此，近年來企業管理者在研討員工個體績效考核方法的同時，開場注重企業系統績效考核技術的研討與

29、運用，其目的就是保證員工個人目的與組織目的的一致性。 關鍵績效目的法和平衡記分卡等都屬于系統化的考核技術。 KPIKeyPerformanceIndicator就是關鍵績效目的的簡稱，是衡量企業戰略實施效果的關鍵目的，是把企業的戰略目的分解為可操作的任務目的的工具。其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷加強企業的中心競爭力，繼續獲得高效益。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為根底，明確部門人員的業績衡量目的。建立明確的真實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。 關鍵績效目的法KPI 我們可以從三個方面了解關鍵績效目的的詳細含義：1.關鍵績效目的是用于考核和

30、管理被考核者的可量化的或可行為化的規范體系。假設可量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，就不是符合要求的關鍵績效目的。2.關鍵績效目的表達對組織戰略目的有增值作用的績效目的，是銜接個體績效與組織戰略目的的一個橋梁。基于關鍵績效目的對績效進展管理，可以保證真正對組織有奉獻的行為遭到鼓勵。3.經過在關鍵績效目的上達成的承諾，員工和管理人員就可以進展任務期望、任務表現和未來開展等方面的溝通。關鍵績效目的是進展績效溝通的基石。 關鍵績效管理目的體系的實施和分解是一個自上而下，同時又是自下而上的過程。從公司的戰略開場層層分解，將公司的整體績效目的落實到每個員工，而將每個員工的績效目的銜接起來可以協助所在部

31、門乃至整個公司到達預期目的。公司戰略公司績效目的部門關鍵績效目的員工績效方案關鍵績效目的任務目的才干開展方案員工將企業與部門的目的融入個人績效方案之中企業運營績效方案是自上而下的 平衡記分卡是1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對美國12家績效管理成果卓著的公司進展一年的研討之后總結其閱歷提出的。 據 Gartner 研討集團的研討闡明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法。平衡記分卡的概念和開展 平衡計分卡BSC是一種全新的戰略性績效管理系統和方法，將傳統的財務目的和非財務目的結合起來評價企業的績

32、效，著重從以下方面進展評價：財務角度客戶角度BSC 內部營運角度我們怎樣滿足股東的要求？客戶如何看我們？我們要在哪些方面進展控制和提高？我們能否繼續提高并發明價值？學習與開展角度外部衡量與內部衡量之間的平衡外部：客戶和股東內部：流程和員工所要求的成果和成果的執行動因之間的平衡成果：利潤、市場占有率動因：新產品開發投資、員工培訓定量衡量和定性衡量之間的平衡定量：利潤、員工流失率定性：客戶稱心度、時效性短期目的和長期目的之間的平衡短期：利潤長期：客戶稱心度、員工培訓本錢和次數平衡計分卡的特點平衡計分卡具有以下優點：1.平衡計分卡的四方面目的協助企業在追求財務目的實現的同時，也更加關注內部流程，提升員工才干并獲取未來開展需求的無形資產。2.設計和實施平衡計分卡是一個極好的時機，使公司的指點層重新審視并明確公司的開展戰略，并經過平衡計分卡在組織上下溝通公司的開展戰略，將公司的戰略目的和部門乃至個人的目的嚴密相連。3.設計和實施平衡計分卡還有助于公司管理層發現問題，重新定位公司戰略，修正公司的內部管理流程，更加關注員工和內部管理體制等等。4.按照平衡計分卡體系構成的目的有助于協助企業集中精神，努力于實現組織的戰略目的。某企業對銷售人員的量化考核與薪酬政策 管理實際一個實例 某企業對銷售人員的量化考核與薪酬政策 隨著市場的日趨成熟，