1、支持型領(lǐng)導(dǎo)魅力型領(lǐng)導(dǎo)專制型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)價值型領(lǐng)導(dǎo)情人眼裡出西施總帶有強烈的情感吸引力因此魅力型領(lǐng)導(dǎo)並不倚賴正式組織的權(quán)力，而是領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者的認(rèn)知與志願 05：4705:47通常是時勢造英雄所致一群跟隨者的集體需求要透過此領(lǐng)導(dǎo)者來滿足，遭到領(lǐng)導(dǎo)者的人格特質(zhì)、行為和領(lǐng)導(dǎo)情境所影響希特勒、甘迺迪等人都是此類的領(lǐng)導(dǎo)者 01：3801:38魅力型領(lǐng)導(dǎo)者常出現(xiàn)以下缺點自我意識過於強烈，忽視部屬的感受愛之者恆愛之，厭之者恆恨之容易構(gòu)成爭功諉過的習(xí)慣常無法著力於細(xì)節(jié)的落實過度自信，易因過於主觀而忘記危險代理或接班人難以取代，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者一旦發(fā)生不測，往往導(dǎo)致組織冰銷瓦解往往不厭其煩向部屬下達各項具體的行事命令

2、領(lǐng)導(dǎo)者依本身現(xiàn)有的資訊獨自做決定，較不會諮詢相關(guān)人士或部屬的意見 01：3201:32通常維持不了太久，一旦其權(quán)力來源鬆動，跟隨者便作鳥獸散在其統(tǒng)轄下的部屬因難以發(fā)揮與發(fā)展才干較強的部屬也會遠走高飛領(lǐng)導(dǎo)者將會被一群唯唯諾諾的人所包圍獲得的資訊不是被扭曲就是與外界脫離，如此做出的決策或命令將脫離現(xiàn)實 04：1104:11當(dāng)組織與領(lǐng)導(dǎo)者能以價值為導(dǎo)向，具有明確的倫理觀，且立足於耿直的基礎(chǔ)時，員工將可以清楚知道努力的方向，從而認(rèn)同組織與領(lǐng)導(dǎo)的價值觀這時專制型領(lǐng)導(dǎo)便能發(fā)揮效率與執(zhí)行力，完成許多豐功偉業(yè) 例如鴻海集團的董事長郭臺銘就強調(diào)他是獨裁為公憑白手起家、攻城略地的方式創(chuàng)造鴻海王國年齡:1950年生

3、學(xué)歷:中國海專航運管文科畢業(yè) 2002年入選天下雜誌企業(yè)家最佩服的企業(yè)家2001年6月美國Forbes全球億萬富豪排行榜第198名2006年臺灣首富 要不斷地學(xué)習(xí)，向?qū)κ謱W(xué)習(xí)他看老鳥教小鳥學(xué)習(xí)飛的時候，總是會先從一個很低的地方把小鳥往下放，小鳥開始會掉下去，但漸漸地也會飛得愈來愈高、愈來愈遠。鴻海就是經(jīng)過不斷學(xué)習(xí)，累積經(jīng)驗，一步步發(fā)展起來的。勝利絕對會經(jīng)過失敗，輕易的勝利，也絕對不是件好事。勝利是個最差勁的導(dǎo)師，它只會帶給他無知和膽怯，卻不能帶給他下一次勝利的經(jīng)驗和智慧。 郭臺銘說：走出實驗室，就沒有高科技, 只需執(zhí)行的紀(jì)律。郭臺銘對鴻海的軍事化管理對於所下達的指示，一定要確保執(zhí)行無誤，且對內(nèi)

4、部定下的目標(biāo)，也要求一定要達成，一位接近郭臺銘的主管表示：追根究底是郭臺銘屹立不搖的勝利關(guān)鍵。軍隊，是鴻海給外界的感覺。在鴻海的廠區(qū)，遠方常傳來新人受訓(xùn)的口號聲每一個進入鴻海的基層員工，在上線前都要接受為期五天的根本訓(xùn)練，內(nèi)容甚至還包括立正稍息、整隊行進。一位曾在軍校待過的鴻海幹部就說:鴻海的幹部會議就像軍官團開會!前奇異公司總裁傑克威爾許Jack Welch 對郭臺銘信賴員工之註解：在企業(yè)中具有龐大無比的力量，除非員工被公平的對待，否則員工不會盡其全力，為企業(yè)賣力。郭臺銘能率領(lǐng)鴻海全球高達五萬名員工，並確保成千上萬精細(xì)產(chǎn)品的品質(zhì)，其所依托的不只是軍事化管理而已，而是對員工百分百的信賴。聯(lián)電執(zhí)

5、行長宣明智曾表示：郭臺銘最勝利的地方就是它能夠帶領(lǐng)一群科技人，迅速擴張全球版圖的執(zhí)行才干。郭臺銘說:企業(yè)經(jīng)營者要能適應(yīng)變化萬千的社會型態(tài)必須會：選擇、判斷、決策六選:選客戶、選產(chǎn)品、選人才、選技術(shù)、選股東, 以及選擇戰(zhàn)略夥伴郭臺銘喜歡這樣比喻鴻海的格局:阿里山上的神木之所以大，四千年前當(dāng)種子掉到泥土裡時就決定了因為它長在空曠的地方,不是在西門町,他要耐得住風(fēng)寒和寂寞。神木之所以成為神木，是在那時候就決定了的。絕不是四千年後才知道！所以，格局是決定在一開始他的心裡怎麼想郭臺銘喜歡這樣描畫本人:鴻海的創(chuàng)業(yè)故事，在別人眼中是傳奇，但在郭臺銘眼中，又是怎樣的心酸歷程。鴻海沒有大公司的羽翼，沒有政府長期

6、的保護，也沒有家族企業(yè)的照顧，他描畫本人是奮力孤飛的孤雁。郭臺銘說：他賞罰清楚是為了防止公司內(nèi)產(chǎn)生和稀泥的攪和文化我不是兇，而是堅持企業(yè)中分辨是非對錯的任務(wù)價值觀，每個幹部都要有負(fù)責(zé)任的任事態(tài)度為確保執(zhí)行的紀(jì)律，郭臺銘經(jīng)常是親自撩下去，對於處理事情的每一個環(huán)節(jié)，經(jīng)常與主管重複演練，確保每一個環(huán)節(jié)運作順利，細(xì)節(jié)也必須清清楚楚，不能有絲毫差錯。鴻海的執(zhí)行力，也彰顯在鴻海的決策速度上，郭臺銘不時興民主這套運作方式，不過他仍會傾聽許多來自四面八方的意見，開會時，他會與幾位重要幹部，依經(jīng)驗、大環(huán)境的情勢變化做出判斷，決策才干快人一等。早期鴻海的員工幾乎都念茲在心的訓(xùn)示:要把自動化、效率化的生產(chǎn)管理發(fā)揮到

7、極致，硬把本錢控制到最低，才有錢可賺。怎樣才是勝利的領(lǐng)導(dǎo)?講一句實在話,我不曉得。但我可以告訴他怎樣是不勝利的領(lǐng)導(dǎo)：不身先士卒的領(lǐng)導(dǎo)、朝九晚五的領(lǐng)導(dǎo)、遇事情推諉的領(lǐng)導(dǎo)、希望討好每個人的領(lǐng)導(dǎo)、賞罰不清楚的領(lǐng)導(dǎo)。身先士卒是領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的訣竅。最困難的我就本人先跳下去。領(lǐng)導(dǎo)就是一個實踐與實驗的戰(zhàn)爭,一切經(jīng)驗的累積。必須注艱苦公無私的原則：1.讓員工能切身感遭到領(lǐng)導(dǎo)者與他們站同一陣線上。2.組織內(nèi)部也必須建立合理的倫理標(biāo)準(zhǔn)，讓全體人員能在領(lǐng)導(dǎo)者一聲令下，立刻匯集一切力量，共同創(chuàng)造更大的價值。領(lǐng)導(dǎo)者也要能和跟隨者分享利益，給予適當(dāng)?shù)莫剟睿绱瞬鸥删S持組織的良好運作。往往表現(xiàn)得非常友好，對部屬表現(xiàn)關(guān)心與愛護，

8、會與部屬堅持良久互動，相處方式比較像協(xié)作的型態(tài)在對待與被對待的方式上，以謹(jǐn)慎的態(tài)度維持在與所屬互動時，會重視和傾聽其心聲，感謝其提供的看法，適時表達尊重的態(tài)度提供必要的資源與援助，協(xié)助部屬排除障礙，讓他們能充分發(fā)揮所長，全力衝刺著重在塑造一個支持的環(huán)境，讓部屬盡其所能為組織創(chuàng)造績效往往主動與下屬商討任務(wù)任務(wù)，徵求下屬的意見和建議，共同面對問題，找出解決方法，並合力完成。員工假設(shè)能參與決策並設(shè)定本人的任務(wù)目標(biāo)，將產(chǎn)生更高的認(rèn)同感與向心力，從而賣力達成組織的目標(biāo)。重點在引導(dǎo)所屬設(shè)定高目標(biāo)激發(fā)眾人創(chuàng)意構(gòu)成較好的評估與提案最後能凝聚共識，一齊朝著明確的方向努力日本經(jīng)營之神松下電器的創(chuàng)辦人松下幸之助他自

9、認(rèn)才干不好，身體又差，20歲罹患肺結(jié)核，40歲前經(jīng)常臥病在床運用向部屬求助的領(lǐng)導(dǎo)方式，請求部屬支持他的領(lǐng)導(dǎo)，並提供經(jīng)營的智慧他常對部屬說：我做不到，但我知道他能！他認(rèn)為經(jīng)營者必須兼任端茶的任務(wù)應(yīng)隨時胸懷謙遜之心，對努力盡責(zé)的員工抱持贊賞之情只需心存贊賞，行為上必能自然的流露，如此當(dāng)然會使員工振奮，更加努力任務(wù)松下幸之助的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)，充分表達了柔性管理的精華，也是參與型領(lǐng)導(dǎo)中最值得珍視的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗之一目標(biāo)是反映價值的具體指標(biāo)，而成就感是近代人重視的價值與目標(biāo)價值型領(lǐng)導(dǎo)往往把目標(biāo)訂得很高，並期望員工有更高的績效表現(xiàn) 鴻海董事長郭臺銘認(rèn)為公司要快速發(fā)展，必須具備製造產(chǎn)品和製造人才的雙重功能。鴻海公司在強

10、化模具製造才干時，就與許多學(xué)校建教協(xié)作，以培養(yǎng)沖壓、塑膠射出等人才並期望員工有更高的績效表現(xiàn)郭臺銘發(fā)展出一套良禽擇木的思索原則認(rèn)為人才在思索什麼樣的企業(yè)才是最正確舞臺，可提供發(fā)揮的空間時，應(yīng)該從信任機會培育福利待遇的過程來決定當(dāng)員工有100人時，領(lǐng)導(dǎo)者要站在員工的最前面，以命令的口吻指揮部屬任務(wù)專制型當(dāng)員工添加到1千人時，領(lǐng)導(dǎo)者必須站在員工的中間，誠懇的請求員工鼎力相助參與型當(dāng)員工達到1萬人時，領(lǐng)導(dǎo)者只需站在員工後面，心存贊賞即可支持型當(dāng)員工達到5萬或10萬人時，除了心存贊賞還不夠，必須雙手合十，以虔誠之心來領(lǐng)導(dǎo)他們價值型效果好的領(lǐng)導(dǎo)者不會光仰賴一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而會因時期、職務(wù)、任務(wù)、環(huán)境而調(diào)整

11、領(lǐng)導(dǎo)者角色執(zhí)行一些法定或社交或象徵任務(wù)。能夠成為人民或跟隨者精神的寄託，其一舉一動都有示範(fàn)效果，並能夠在關(guān)鍵時刻發(fā)揮影響例如英國女皇、日本天皇、泰國國王 15：09 02：3502:3515:09代表組織將重要的訊息傳達給外界，以爭取了解、認(rèn)同與資源。 領(lǐng)導(dǎo)者必須為組織思索未來方向、願景與戰(zhàn)略，因此也是組織的創(chuàng)新者。不論有多少的幕僚和專家提供意見或建議，最後仍必須由領(lǐng)導(dǎo)者訂定決策機制，並依據(jù)其判斷下達最後決定領(lǐng)導(dǎo)者須對其所領(lǐng)導(dǎo)的人、團隊或組織的表現(xiàn)負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者訂出目標(biāo)願景，不見得大家都能立刻全心接納，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須努力推銷願景，爭取認(rèn)同，如此才干群策群力領(lǐng)導(dǎo)者必須依據(jù)訂定的方向、願景、戰(zhàn)略，將

12、資源作適度分配以達成目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者不能為求外表公平，而採取齊頭式的分配，應(yīng)根據(jù)重點分配資源，以達成目標(biāo)戰(zhàn)略面對各方利益衝突，領(lǐng)導(dǎo)者必須透過協(xié)調(diào)談判來化解衝突，進而凝聚眾力 組織面對艱苦危機時，往往只需領(lǐng)導(dǎo)者可運用其權(quán)責(zé)、影響力與資源來進行因應(yīng)對策，帶動組織的變革領(lǐng)導(dǎo)者必須在既有基礎(chǔ)上發(fā)揮本身優(yōu)勢，整合團隊發(fā)揮戰(zhàn)鬥力，同時也要未雨綢繆的培訓(xùn)更多領(lǐng)導(dǎo)人，以在接棒時為組織開創(chuàng)下一波榮景 領(lǐng)導(dǎo)者的角色必須與組織既有的使命和價值觀相吻合。每個人在生活中都時時扮演著不同的角色，能夠是班長、學(xué)生幹部、活動召集人，或是家長、科長、經(jīng)理人等。想把本人的角色扮演得有聲有色，必須符合3項原則：角色要適合本人的個性和風(fēng)格

13、本人能配合角色的任務(wù)要求角色要符合眾人的期望領(lǐng)導(dǎo)者要有因應(yīng)環(huán)境調(diào)整角色的認(rèn)知與才干一個基層領(lǐng)導(dǎo)者和一個高層領(lǐng)導(dǎo)者所須扮演的角色不盡一樣，假設(shè)缺乏這種調(diào)適力，則在組織中爬升就會遇到瓶頸管理學(xué)家彼得在彼得原理一書中所說，在一個層級清楚的組織中，往往把績效最正確而非潛力最正確的人升遷到更高一級的職位，最後使不適當(dāng)?shù)娜吮话才诺讲贿m當(dāng)?shù)奈恢茫浅饨M織績效不彰柯林斯在從A到A+一書中，提出的刺蝟理念對領(lǐng)導(dǎo)者的角色扮演深具啟示性刺蝟理念認(rèn)為，身處複雜的社會，應(yīng)力求事情的簡單化，才干集中精神去拼搏正如刺蝟遭攻擊時，都會緊縮成一個圓球，將渾身尖刺指向四面八方，使敵人退卻他真正追求的目標(biāo)是什麼？他在哪些方面可以做

14、得比其他人好？靠什麼來驅(qū)動本人的經(jīng)濟引擎，以獲取更高的報酬和利潤？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把戰(zhàn)略奠基在這3個互成交集的圓環(huán)上，追求最大的勝利一個人或許多人影響其他人行為的才干。存在於人與人之間的一種相互關(guān)係，具有某種神祕感，人們看不到它的實際籠統(tǒng)，但是每個有明智的人，都能感覺到權(quán)力的存在。權(quán)力不能獨立存在，它存在於人與人的相互關(guān)係中不獨立性不對等性權(quán)力是一種特殊的影響力，影響者和被影響者之間雖相互影響，但其影響力是不平等的行使權(quán)力會對受影響者和其他人產(chǎn)生有利或有害的後果後果性權(quán)力易於腐化，絕對的權(quán)力導(dǎo)致絕對的腐化。一個領(lǐng)導(dǎo)者對權(quán)力的運用必須負(fù)責(zé)與自制，否則濫用權(quán)力不只破壞大家對他的信任，也傷害其領(lǐng)導(dǎo)力。權(quán)力的

15、基礎(chǔ)法制權(quán)專家權(quán)強制權(quán)獎勵權(quán)參考權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者因為在組織中占有某一職位而擁有的權(quán)力，通常包含強制與獎賞權(quán)力它是占有該職位者依組織或法律的規(guī)章而獲致的職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者握有給予他人獎勵、酬勞或賞識的權(quán)力，藉此可滿足他人生理、社會或成就上的動機，以達到影響他人行為的結(jié)果握有能夠?qū)λ耸┯杳{迫或懲罰的權(quán)力，可影響他人因為畏懼而接受此人的命令或影響強制權(quán)的運用，容易引起屬下恐懼；強制權(quán)的濫用，必然引起屬下的反感。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)出的威脅信號相當(dāng)可信時，會提升部屬的服從性當(dāng)一個人擁有某些專業(yè)知識、技藝或才干，並被認(rèn)同時，則能夠讓人願意接受其建議或指揮普通而言，專家權(quán)是個人可以持續(xù)增長的權(quán)力，專家權(quán)的獲得，利多害少此權(quán)力來自