1、注：此報告僅供客戶內部運用。未經華彩書面答應，其它任何機構不得擅自傳閱、援用或復制舜宇集團戰略管理與運營方案根本戰略使命： 為中國光電產業的開展探求騰飛之路愿景： 立足于光學，成為國際知名大企業全方位的名配角價值觀：忠實、敬業、協作、發明舜宇的使命、愿景和價值觀總體戰略規劃名配角國際光電產業鏈建立大聯盟以與國際大客戶的聯盟為中心和導向，建立廣泛的聯盟構建大研發以提升研發實力為左翼實施大消費以產能、質量和本錢控制為右翼，使消費僅僅咬合營銷；集聚大團隊吸引優秀的人才，打造高效團隊融入大鏈條啟動大引擎共同的遠景和價值觀為開展提供動力商務道路情感道路技術道路戰略途徑：名配角路上的四個拐點：拈腳配客串拉

2、郎配配角魚水配名配角天仙配越級名配角舜宇未來20年的“三級跳第1-5年第6-10年第11-20年第一步第二步第三步目的時間做強做大走遠年銷售額20億元這是斗爭目的，非純財務預測；年凈利潤5億元；成為5家以上國際著名光電企業的嚴密型協作同伴；成為中國A股上市公司；掌握3-4項中心技術，并構建構成技術壁壘完成在中國的消費、研發基地規劃的優化任務突破人才瓶頸約束，并已開場引入國際人才年銷售額50億元；年凈利潤15億元；成為不同區域的國際著名光電企業的中心協作同伴。在主業領域的市場份額排名全球前五名；在更多的領域掌握中心技術；資本運營觀念深化人心。較多地以并購等手法獲取技術、消費才干等關鍵性資源；國際

3、人才的比重提高到5%；技術、銷售聯盟國際化；開場在海外的消費、研發和情報系統的布點年銷售額150億元；年凈利潤37.5億元；成為全球光電領域貼牌產品和元組件最大的消費商之一前三甲；根據需求，在日本或歐美上市，成為真正的國際公司；全球的采購、全球的消費規劃、全球的研發和全球的銷售體系構成；掌握多項中心技術，在光電產業鏈中獲得有力的位置，利潤程度高；在光電產業更多的新領域獲得勝利；人才徹底的國際化，高級人才實現全球配置；企業文化的塑造、知名度和佳譽度的提高為企業的繼續開展注入的動力開展戰略舜宇集團業務組合、資源配置和業務層級構建規劃業務組合資源配置業務層級構建現有業務傳統光學組件維持穩定的資本性支

4、出市場大力拓展核心業務現代光學組件大力發展成長業務傳統顯微系列大力開拓國際市場目前業務現代顯微系列發展成長業務傳統望遠系列大力開拓國際市場目前業務現代望遠系列發展成長業務未來業務LCOS以鏡頭、鏡片技術為核心能力的其它相關多元產品逐步培育未來業務舜宇集團的業務三層級拓展和堅守中心業務建立生長業務發明有生命力的未來業務鏡頭、鏡片傳統相機鏡頭、掃描儀鏡頭大中球面透鏡、棱鏡傳統顯微、望遠系列測繪儀系列自動安平水準儀鏡頭、鏡片數碼相機鏡頭、分光光度計X棱鏡、PBS板、非球面玻璃鏡片、濾色片光電產品數碼攝像頭、電腦攝像頭、視頻攝像頭高檔相機鏡頭顯微、望遠系列-中高檔體視和生物顯微鏡-中高檔天文和雙筒望遠

5、鏡LCOS視技術成熟度、戰略聯盟性以鏡頭、鏡片技術為中心才干的其它相關多元產品能否成為中心業務尚須察看職能戰略戰略目標戰略規劃營銷戰略成為國際一流光電企業的產品配套商和貼牌產品生產商；望遠和儀器系列產品形成穩定的經銷商；形成強大的國際大客戶開發能力 形成營銷戰略規劃；營銷觀念變革，積極開發國際大客戶；建立市場信息情報體系，跟蹤重點選定的30家國際大客戶；努力提高舜宇在全球光電產業中的知名度，融入光電產業的全球供應鏈；營銷組織保障，強化集團營銷中心功能；更加注重市場的多元化，減少對單一市場過度依賴的風險研發戰略 初步形成能夠適應國際代工戰略的研發團隊和技術聯盟；形成完善的研發管理機制；在精密光電

6、組件和光學儀器等的某些領域形成技術優勢 積累強大的技術情報搜集、處理能力 ；強化研發流程管理 ；組建強有力的研發團隊 ；利用與國際大廠商的合作，引進技術 ；以集團研發中心整合現有資源 生產戰略 滿足客戶對產品的質量要求；具備大規模柔性生產能力，滿足成為國際知名光電OEM廠商的需要；形成有效的制造成本控制機制 構建柔性的生產能力 ；進行合理的質量決策，并且有效地控制質量； 生產能力能夠滿足客戶大批量訂貨的要求 ；使成本具有競爭力 戰略目標戰略規劃人力資源戰略 具備完善的人力資源管理體系，形成良好的“選、用、育、留”機制；形成獲取高級人才的渠道；配合融入國際光電供應鏈的要求，引進一批國際化的人才；

7、形成合理利用外部人才力量的良好機制；人才梯隊化，形成“核心層、管理層和操作層”，以及每個層次內合理的人才梯隊建立系統化的人力資源管理體系；人才的獲得通道，主要有：建立龐大的專家庫；外部招聘；在上海等人才高地設立研發機構，或者將公司行政總部遷往上海；內部培訓；為員工構建暢通的發展通道；在公平、合理的激勵機制下建立薪酬體系；營造一個和諧的工作環境和人際關系氛圍，讓員工能夠在工作中找到并享受樂趣 信息戰略 建立高效的競爭情報系統;建立高效的客戶關系管理系統；整合內部信息，讓各層次的決策者擁有應有的信息;進一步利用IT技術手段，提高信息處理和傳輸效率建立競爭情報機構或設置相應的人員；建立客戶關系管理系

8、統，實現客戶資料與業務人員的分離，對客戶資料有效的分析，并以此指導下一步的營銷活動；首先厘清母子公司間的權力配置不清的問題，形成明確的“請示報告制度”，通過公司治理的完善和與績效考核的掛鉤來推動其實施，構建暢通的母子公司的信息渠道；對子公司間的信息溝通的內容、方式進行指導 戰略目標戰略規劃財務戰略 優化資本結構，更多地利用財務杠桿；以柔性預算為主線，實現“事前、事中和事后”全方位的財務管理功能;資本經營理念深入人心；實現資本市場融資（IPO）;強化投資管理能力，通過并購等手段實現業務協同（如加速實現傳統光學向現代光學的提升，通過投資組合規避風險 在全集團導入全面預算管理體系，建立事前、事中、事

9、后的全方面的財務管理體系;結合預算的過程管理，建立財務分析報告系統，為決策提供有力的支持；積極尋找符合戰略發展方向的投資項目，并充分利用財務杠桿籌資；進行組織機構調整，突出集團總部的財務管理職能;建立健全成本核算分析體系;努力實現產品經營理念向資本經營理念轉變聯盟戰略未來五年成為3-4家國際知名光電企業的OEM和零部件加工的戰略聯盟伙伴配合名配角戰略，廣泛建立生產、技術、供應等聯盟關系，形成優化的外部價值鏈與客戶的聯盟：與國際知名光電企業建立聯盟，成為其代工廠商或零部件提供商； 與國內、國際經銷商及代理商建立聯盟 技術聯盟 ：與客戶開展技術合作，爭取客戶的知識轉移； 與同行生產企業建立聯盟；

10、與高校科研院所聯盟 部門戰略部門戰略的構成根本戰略和開展戰略職能戰略部門戰略支持提出要求提出要求支持SWOT分析SWOT分析流程面組織面部門戰略財務管理中心部門目的與定位專業5年后成為集團公司財務管理專家效力成為人力資源評價體系的名配角成為各子公司財務職能部門的名配角奉獻建立完善集團公司財務戰略、方案及預算的管理考核體系建立完善績效評價制度戰略中心：充分利用財務杠桿，優化資本構造；經過上市平臺，進展產業內戰略性投資；以動態預算管理為主線，實現“事前、事中和事后全方位財務管理功能；確保集團財務資源在集團內的合理調度和有效運用三個層面進展分解部門戰略財務管理中心續2004-2021年戰略規劃三步曲

11、建立集團母子公司財務管理體系建立集團結算中心管理制度和流程業務管理系統落實建立集團績效管理支持系統建立健選集團各層級財務監管系統和流程建立集團財務會計隊伍提高集團財務管理效益加強與外部金融機構關系強化集團財務管理與控制提高集團財務管理準確性提高集團結算中心效率成為集團財務管理專家完善集團母子公司財務管理體系完善集團結算中心管理制度和流程提高集團內部各層級客戶稱心度開展集團財務會計隊伍第1-2年第1-3年第3-5年第一步第二步第三步目的本身業務才干打好根底，練內功備好人才，建制度流程制度，再整合專業知識，有積淀不斷優化，求杰出五年磨礪，成專家時間部門戰略戰略與投資管理中心部門目的與定位專業5年后

12、成為集團公司戰略管理專家、資本運作專家效力為公司的管理稽核系統做名配角；為公司的營銷做名配角；奉獻建立完善集團的運營方案管理體系做好集團層面的資本運作與投資工程管理戰略中心：親密關注集團內外部環境和資源變化，跟蹤集團戰略落實，及時向決策層提供戰略分析報告和調整建議，推進集團戰略目的的實現三個層面進展分解部門戰略戰略與投資管理中心續2004-2021年戰略規劃三步曲建立本中心各項管理制度和流程建立本中心信息情報系統業務管理系統落實平衡計分卡落實建立集團戰略與投資管理人才隊伍推進集團戰略和運營方案落實積極爭取國家和地方各項優惠政策提高集團內外部信息動態分析報告質量提高資本運作和投資工程分析報告質量

13、提高戰略規劃和運營方案等報告質量成為集團戰略與投資管理專家完善本中心各項管理制度和流程完善本中心信息情報系統做好集團內投資工程管理完善平衡計分卡加強集團內部高層客戶稱心度開展集團戰略與投資管理人才隊伍加強集團其它各部門中心、子公司稱心度有效控制本中心費用第1-2年第1-3年第3-5年第一步第二步第三步目的本身業務才干打好根底，練內功備好人才，建制度流程制度，再整合專業知識，有積淀不斷優化，求杰出五年磨礪，成專家時間部門戰略人力資源管理中心部門目的與定位專業5年后成為集團公司人力資源管理專家效力人力資源管理是一切集團管理活動的根底和名配角奉獻為集團的開展提供優秀的人才搭建起人才“選、“育、“用、

14、“留平臺戰略中心：五年內搭建起“選、“育、“用、“留高效運作平臺，實現人力資本與貨幣資本的有機結合，使得各級崗位都有優秀人才擔綱，初步實現人才國際化、人才梯隊化的目的三個層面進展分解部門戰略人力資源管理中心續2004-2021年戰略規劃三步曲建立集團各項人力資源政策、制度和流程平衡計分卡落實與完善業務管理系統落實建立人力資源管理中心人才隊伍集團需求的中高級人才培育與管理提高對集團人力資源的咨詢與輔導才干招聘手段創新人才測評方式創新成為集團人力資源管理專家完善集團各項人力資源政策、制度和流程完善中心業務管理系統提高人才招聘效率完善培訓學校功能提高集團高層稱心度提高用人單位部門稱心度提高集團員工稱

15、心度開展集團財務會計隊伍有效控制集團人力資源本錢和費用第1-2年第1-3年第3-5年第一步第二步第三步目的本身業務才干打好根底，練內功備好人才，建制度流程制度，再整合專業知識，有積淀不斷優化，求杰出五年磨礪，成專家時間部門戰略營銷管理中心部門目的與定位專業5年后成為集團公司營銷管理專家效力營銷管理中心是公司戰略的名配角營銷管理中心是集團級大客戶的名配角奉獻管好大客戶組織大營銷戰略中心：五年內將經過團隊打造、科學規劃、重點聚焦和繼續努力，成為四到五家國際著名光電廠商建立嚴密型協作同伴，并與更廣泛的國際國內下游廠商或經銷商建立聯盟型同伴關系，如OEM關系等三個層面進展分解部門戰略營銷管理中心續20

16、04-2021年戰略規劃三步曲加快戰略級客戶開發進度集團營銷網絡的深度建立與發掘有效控制集團銷售風險集團營銷費用的合理高效運用企業籠統塑造成為集團營銷管理專家，大客戶管理專家完善營銷中心各項管理制度和流程集團母子公司營銷管理體系完善完善外部信息情報系統建立各地辦事處管理制度和流程完善業務管理系統平衡計分卡完善加強集團內部高層客戶稱心度開展集團營銷人員隊伍戰略級客戶關系管理及時呼應戰略級客戶需求集團營銷網絡建立第1-2年第1-3年第3-5年第一步第二步第三步目的本身業務才干打好根底，練內功備好人才，建制度流程制度，再整合專業知識，有積淀不斷優化，求杰出五年磨礪，成專家時間建立營銷中心各項管理制度

17、和流程建立集團母子公司營銷管理體系建立外部信息情報系統建立各地辦事處管理制度和流程業務管理系統落實平衡計分卡落實建立集團營銷人員隊伍部門戰略工程技術中心部門目的與定位專業5年后成為專家效力讓研發活動成為集團營銷活動的名配角成為“50家主角的研發名配角奉獻研發大突破建立大聯盟培育大團隊構成大影響戰略中心：五年內構成可以跟蹤和呼應國際著名廠商需求的研發才干，構成200300人的優秀研發團隊，建立完善的研發管理機制，并在現代光學的某些領域初步掌握具有國際影響為中心技術三個層面進展分解部門戰略工程技術中心續2004-2021年戰略規劃三步曲建立本中心各項管理制度和流程建立集團母子公司研發管理體系建立集

18、團技術信息情報系統業務管理系統落實與完善建立集團績效管理支持系統平衡計分卡落實建立集團研發隊伍提高集團財務管理效益加強與外部金融機構關系提高新產品/技術研發效率提高技術聯盟的才干和效率成為集團工程技術管理專家，成為光電子領域技術研討和開發的專家完善本中心各項管理制度和流程完善集團母子公司研發管理體系完善集團技術信息情報系統加強客戶對集團技術才干的認可提高新產品/技術研發才干加強技術聯盟單位協作提高集團內部客戶稱心度開展集團研發隊伍有效運用和管理集團研發費用第1-2年第1-3年第3-5年第一步第二步第三步目的本身業務才干打好根底，練內功備好人才，建制度流程制度，再整合專業知識，有積淀不斷優化，求

19、杰出五年磨礪，成專家時間部門戰略審計管理中心部門目的與定位專業5年后成為集團公司內部審計專家效力審計是集團管理活動的根底和名配角奉獻加強集團內部管理和審計監視，維護集團合法權益，保證企業運營活動安康開展，保證資產的增值保值 戰略中心：高效完成集團的各項審計任務，為集團安康繼續開展保駕護航三個層面進展分解部門戰略審計管理中心續2004-2021年戰略規劃三步曲建立集團母子公司審計管理制度和流程內部業務流程的建立建立集團審計隊伍提高審計效率與外部監管部門和審計中介開展有效協作成為集團審計管理專家完善集團母子公司審計管理制度和流程內部業務流程的完善開展集團審計隊伍集團審計費用和本中心管理費用合理運用

20、提高集團高層對審計稱心度第1-2年第1-3年第3-5年第一步第二步第三步目的本身業務才干打好根底，練內功備好人才，建制度流程制度，再整合專業知識，有積淀不斷優化，求杰出五年磨礪，成專家時間戰略管理戰略管理的主要流程戰略選擇戰略實施戰略評價與調整戰略分析主要內容確定企業的使命 ；了解企業所處的環境正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的時機還是更多的要挾；了解企業所處的相對位置，具有哪些資源以及戰略才干。制定戰略選擇方案 ；評價戰略備選方案 ；提交董事會審批 經過評價企業的運營業績，審視戰略的科學性和有效性。 根據實踐的運營現實、變化的運營環境、新的思想和新的時機，及時對所制定的戰略進展調整

21、，以保證戰略對企業運營管理進展指點的有效性。 將戰略想象、方案轉變成行動 ：利用方案、預算等手段使戰略最大限制地變成可以詳細操作的業務 ；戰略制度化。企業經過組織構造、資源配置等方式，使戰略真正進入企業的日常消費運營活動之中 戰略評價的兩個角度根本戰略開展戰略指點戰略外部環境影響要素外部環境影響要素外部環境影響要素決議1. 檢查戰略假設能否發生變化而決議能否需求調整戰略：經過外部環境掃描來感知外部戰略環境的變化，重點關注：相關的政策環境變化、大客戶的動態、主要競爭者情況和行業技術開展動向。戰略績效評價規范實踐效果評價任務成果偏向緣由分析方案執行上的問題戰略的分解構成方案不恰當，戰略并沒有問題戰略本身制定得不恰當戰略的調整執行力的強化修正方案2. 對戰略績效的評價、控制戰略管理的節拍舜宇集團業務管理系統簡化版工作內容1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月戰略的定期反思年度計劃/預算制定年度計劃/預算審批計劃實施監控偏差分析、偏差處理外部戰略環境的持續跟蹤經營報告/預算報告個人述職報告戰略管理的組織集團公司層面：董事會：主要擔任與集團公司和子公司的戰略、年度運營方案和年度預算相關的決策。總裁：擔任組織戰略管理過程的活動。戰略與投資管理中心：擔任擬訂集團開展戰略規劃和戰略目的組織制定集團年度運營方案建立集團運營方案管理體系擔任對集團的外部