1、成本控制預算管理與成本控制（下） 1第一部分：成本管理總論 23車間消耗原材料、燃料動力給車間工人及車間管理人員發(fā)工資車間機器設(shè)備折舊車間財產(chǎn)物資保險費車間職工因工外出差旅費車間警衛(wèi)消防費用車間工人的工作服鞋帽的購置費用A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品N 產(chǎn)品付出的“代價”實現(xiàn)的“目的”價值犧牲成本就是為達到一定目的而付出的用貨幣測定的價值犧牲。一、何為成本控制？1、什么是成本？4（1）廣義的成本：（2）狹義的成本：資源的耗費生產(chǎn)成本52、什么是控制？為了保證目標的完成而采取的一切行為。（標準、檢查、措施）3、成本控制是：使實際成本被限制在規(guī)定范圍之內(nèi)。第一部分：成本控制總論6二、成本控制原則(1)、全面控

2、制的原則，具體有： 控制、 控制、全方位控制；(2)、講求 的原則；全員全過程效益7（3）目標管理與 落實的原則；（4） 原則；（5） 管理原則。責任獎勵例外8三、成本控制的程序1、 目標 2、 目標 3、 差異 4、兌現(xiàn)獎懲控制分解分析9四、成本的作用1、 2、 3、責任決策節(jié)約文化10 五、成本的十大法則成本法則一：成本一定消耗資源；不消耗資源的成本 。成本法則二：成本一定在過程中發(fā)生。不存在11成本法則三：成本的增加，意味著利潤的減少；反之，成本的減少，意味著利潤的增加。成本法則四：成本是為利潤“ ”的。服務(wù)12成本法則五：應(yīng)該發(fā)生的成本是必需的；已經(jīng)發(fā)生的成本 是必需的。成本法則六：降

3、低成本，只能降低不是 的那部分。不一定必須13成本法則七：已經(jīng)發(fā)生的成本，是不可挽回的。成本法則八：降低成本的控制，必須在成本 。發(fā)生之前14成本法則九：加強 是降低成本的唯一途徑。成本法則十：建立和運行有效的成本管理體系是加強成本管理的唯一途徑。成本管理15事前成本控制事中成本控制事后成本控制成本預測、決策及計劃對產(chǎn)品成本的形成和費用的發(fā)生進行嚴格的控制成本考核分析與評價廣義的成本控制狹義的成本控制16第二部分：顯形性成本控制 17一、量、本、利1、成本的習性的形態(tài)（1） 成本（2） 成本（3）混合成本可變固定18基本公式利潤（P） =銷售收入變動成本總額固定成本總額 =Salesb*Q a

4、 (or F) =p*Q b*Q a =(pb)*Q a19貢獻毛益：Contribution Margin, CM =銷售收入變動成本總額 =SalesTotal Variable Cost =(pb)*Q CM的意義？2、 貢獻毛益和盈虧臨界點20盈虧臨界點/保本點含義也即P=0時的Q或S。表現(xiàn)形式P=0時的業(yè)務(wù)量Q，用Q*表示P=0時的銷售額S，用S*表示21盈虧臨界點的推導和計算(1)Q*的計算22盈虧臨界點的推導和計算(2)S*的計算S*=pQ*，將式分別代入，有：23盈虧臨界點練習題大明公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品，p=20元/件, b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求

5、：計算大明公司的保本點業(yè)務(wù)量和保本點銷售額。24基本概念(4)變動成本率（b%）b%25用貢獻毛益來計算利潤(3)大明公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品，p=20元/件，b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：單位邊際貢獻; 邊際貢獻率。若有公司向大明公司出價16元/件購買其產(chǎn)品3000件，大明公司尚有足夠剩余生產(chǎn)能力，則是否應(yīng)接受追加定貨？為什么？由此對大明公司利潤的影響如何？26與盈虧臨界點相關(guān)的其他指標保本點作業(yè)率安全邊際率27保本點作業(yè)率即 ，Q、S分 別表示實際的Q、S或計劃的Q、S28保本點作業(yè)率應(yīng)用舉例大明公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品，p=20元/件, b=12元/件,a=20000元,

6、目前Q=20000件。要求：計算其保本點作業(yè)率并說明其意義。29安全邊際(1)（ Margin of Safety, MS) 即：安全邊際率：（MSR） 定義：安全邊際業(yè)務(wù)量安全邊際銷售額30安全邊際(2)重要結(jié)論： 保本點作業(yè)率+安全邊際作業(yè)率=131安全邊際應(yīng)用舉例接前“大明公司” 大明公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品，p=20元/件, b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：計算其安全邊際量、安全邊際額和安全邊際率，并解釋這些數(shù)字的意義。32盈虧臨界圖基本式盈虧臨界圖金額業(yè)務(wù)量aVC=bQTC=a+VCS=pQQ*S*P033二、功能成本管理模式（一）、功能成本管理模式在企業(yè)中應(yīng)用

7、普遍的形式是“價值工程”，其公式是“價值=功能/成本”，這是與顧客價值最大化，企業(yè)耗費最小化的成本管理目標相一致的。顧客購買產(chǎn)品是為了獲得產(chǎn)品的某種功能，而不是購買具體的產(chǎn)品。運用功能成本分析法研究如何使用原料用量最少，價格最便宜的材料，生產(chǎn)暢銷用的產(chǎn)品是企業(yè)成本管理工作的一項使命。34（二）、價值工程分析法 又稱功能成本分析法，是指在實現(xiàn)產(chǎn)品必要功能的前提下，通過功能與成本的比值，找出實際成本與功能之間不協(xié)調(diào)的地方，進而尋求改進措施，并最大限度地降低產(chǎn)品成本的現(xiàn)代化管理技術(shù)，也是預測產(chǎn)品成本的重要方法。價值工程法多用于新產(chǎn)品的開發(fā)和老產(chǎn)品的技術(shù)改造。運用價值工程法測算設(shè)計成本的工作步驟如下：

8、 35 1、 ？ 企業(yè)對產(chǎn)品進行功能成本分析，必須抓住重點，要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標和當前存在的關(guān)鍵問題，選擇分析對象。一般可以從以下方面考慮：從產(chǎn)品設(shè)計上看，選擇體積大、分量重、性能差、技術(shù)含量低、材料耗費大、質(zhì)量問題多的產(chǎn)品；從成本上看，選擇生產(chǎn)成本高于同類或相近產(chǎn)品的產(chǎn)品，以及產(chǎn)品中成本高的零部件；從生產(chǎn)上看，選擇產(chǎn)量大，工藝復雜，材料單耗高，成品率低的產(chǎn)品；從銷售方面看，選擇市場潛力大，用戶意見多，返修率高的產(chǎn)品；從產(chǎn)品的發(fā)展趨勢看，選擇投入少，收益大，有發(fā)展前途的產(chǎn)品。 分析對象，收集相關(guān)資料（二）、價值工程分析法36確定分析對象后，應(yīng)圍繞分析對象收集相關(guān)資料，收集資料時應(yīng)注意：針對性-

9、對分析對象有用，避免無的放失；可靠性-真實可靠，避免誤導；適時性-及時提供信息，避免馬后炮。所需資料包括：成本費用方面的資料，如料、工、費的定額資料；銷售方面的資料，如國內(nèi)外歷史上的銷售量資料，科學技術(shù)、設(shè)計方面的資料，如國內(nèi)外最新設(shè)計、工藝、材料技術(shù)方面的資料；用戶方面的資料，如用戶對產(chǎn)品功能、質(zhì)量、壽命、售價方面的要求。必要時還要收集國家的有關(guān)政策、法規(guī)、條例方面的資料。 （二）、價值工程分析法37 2、 ？ 價值大小，對功能從定性評價轉(zhuǎn)為定量評價。其分析過程如下：A 計算功能評價系數(shù) 將評價對象分解為若干個零部件，任意排列，將每一零部件與其他零部件一對一地進行功能重要程度的對比，重要的打

10、1分，次要的打0分（即01評分法）。把每個零部件的得分數(shù)累計起來，即為各零部件的功能重要程度的得分數(shù)。把各零部件的得分數(shù)，分別除以全部零部件得分總數(shù)，即得出每個零部件的功能評價系數(shù)，它反映該零部件在產(chǎn)品中的重要性比重。開展功能評價，提出改進方案（二）、價值工程分析法38 B ？ 系數(shù) 將每個零部件的設(shè)計成本（或現(xiàn)實成本）除以全部零部件的設(shè)計成本（現(xiàn)實成本）之和，即得出每個零部件的成本系數(shù)，它反映該零部件成本在產(chǎn)品中的比重。 C ？ 系數(shù) 以功能評價系數(shù)為分子，成本系數(shù)為分母所求出的值即為價值系數(shù)，它反映各零部件的重要程度與所耗成本大小的相符程度。如價值系數(shù)等于1或接近1的，說明其功能重要性與耗

11、成本大體相符。如價值系數(shù)小于1，則說明對該零部件而言，成本支出偏高，需研究如何降低成本；如價值系數(shù)大于1，則說明對該零部件來說，成本支出偏低，也需分析研究。 計算成本計算價值（二）、價值工程分析法39D 測算各零部件目標成本，計算成本應(yīng)降低幅度 各零部件的目標成本等于產(chǎn)品目標成本乘以該零部件功能評價系數(shù)，以各零部件的設(shè)計成本與其目標成本比較，即可一目了然地把握各零部件降低成本的程度。當然這也不是一概而論，不排除有些零部件功能效用大，而成本耗費相對低，有些零部件功能效用低，而成本耗費相對大的情況。 （二）、價值工程分析法40例 華光工廠擬對丙產(chǎn)品進行技術(shù)改造，其主要零部件分有A、B、C、D、E、

12、F六個，采用價值工程法對其設(shè)計成本進行分析測算，各零部件功能評價系數(shù)的計算見表1所示。表1 零件ABCDEF得分功能系數(shù)A-1011140.2667B0-100010.0667C10-10020.1332D010-0010.0667E0111-030.2000F01111-40.2667合計151根據(jù)計算結(jié)果，可以看出這六個零部件對丙產(chǎn)品的重要程度依次為A、F并列第一，E第二，C第三，B、D并列第四。然后根據(jù)設(shè)計成本資料和企業(yè)的目標成本進一步列表對其進行價值功能分析，（二）、價值工程分析法41見表2所示。 零件功能評價系數(shù)設(shè)計成本成本系數(shù)價值系數(shù)按功能系數(shù)分配的目標成本應(yīng)降低的成本額123=2

13、/25804=1/35=2400*16=2-5A0.26677000.27130.9830640.0859.92B0.06672580.10000.667160.0897.92C0.13324000.15500.8594319.6880.32D0.06671720.06671.000160.0811.92E0.20004500.17441.1468480.00-30.00F0.26676000.23261.1468640.08-40.08合計125801-2400.00180根據(jù)計算結(jié)果，A、D的價值系數(shù)等于1或接近1，B、C的價值系數(shù)小于1，而E、F的價值系數(shù)大于1，顯而易見，企業(yè)應(yīng)將降低設(shè)

14、計成本的重點放在B、C兩個零部件上。設(shè)計成本測算后，必須與目標成本進行比較，將設(shè)計成本控制在目標成本范圍內(nèi)是實現(xiàn)目標成本的保證。 （二）、價值工程分析法423、 ? 為了使產(chǎn)品的設(shè)計方案達到最優(yōu)化，應(yīng)同時提出幾種不同的設(shè)計方案，圍繞產(chǎn)品功能進行技術(shù)評價，圍繞經(jīng)濟效益進行經(jīng)濟評價，圍繞社會效益進行社會評價。通過分析比較進行設(shè)計方案的選優(yōu)。對方案的評選，可采用定量評價法和優(yōu)缺點列舉法等，評價的原則是：A設(shè)計成本必須小于目標成本；B設(shè)計方案在技術(shù)上是可獲得性的；C在一定的前提下，成本耗費是最低的或成本利潤率是最高的；D要考慮社會效果。通過評價，確定最優(yōu)方案，就能有效地控制產(chǎn)品成本，保證從根本上提高企

15、業(yè)的經(jīng)濟效益。 最后，對整個價值工程活動可能取得的經(jīng)濟效果進行測算，用數(shù)據(jù)來進行成果評價。計算公式如下： 成本降低率 = ? 全年凈節(jié)約額 = ? 確定最優(yōu)方案，預測經(jīng)濟效果。（ 改進后單位成本降低額/ 改進前單位成本）* 100%（改進前單位成本 -改進后單位成本）*預計年產(chǎn)量 - 價值工程活動費用（二）、價值工程分析法43三、目標成本管理模式(邯鄲鋼鐵總廠案例)1這是我國邯鄲鋼鐵總廠創(chuàng)造的成本管理方法，這種方法中的模擬市場就是要以市場的變化為依據(jù)進行成本核算，具體做法： ? 由過去的計劃價格為標準的“正算法“，改為以市場價格為依據(jù)的倒推法。以國內(nèi)先進水平，本單位歷史最好水平為依據(jù)，對成本構(gòu)

16、成的各項指標進行比較，找出潛在效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場價格為參數(shù)，進而對每一個產(chǎn)品都定出科學，先進，合理的目標成本和目標利潤等項指標確定目標成本模擬市場，成本否決44 ？ ，原來虧損但有市場的產(chǎn)品要做到不賠錢或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利，對成本降不下來的產(chǎn)品，停止生產(chǎn)。明確目標成本的各項指標是剛性的，執(zhí)行起來 ？針對產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標利潤不遷就，不照顧，不講客觀原因， 45成本否決定就是強調(diào)成本指標的重要性，實行成本指標的一票否決制，其具體做法是:將產(chǎn)品目標成本的各項指標 ？ 分廠、車間、班組和職工個人，使廠內(nèi)的每個環(huán)節(jié)都承擔降低成本的責任，把市場壓力太漲價因素，消化

17、于各個環(huán)節(jié) ？ 聯(lián)利計酬把分廠，車間，班組、崗位和職工的責權(quán)利與企業(yè)的經(jīng)濟效益緊密結(jié)合在一起層層分解到通過層層簽訂承包協(xié)議46將個人的全部獎金與目標成本指標完成情況 ? 凡目標成本指標完不成的單位或個人，即使其他指標完成再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位或個人當月全部獎金，連續(xù)3個月完不成目標成本指標的延遲單位內(nèi)部工資升級為防止成本不實和出現(xiàn)不合理的掛帳及推銷，確保成本的真實可靠，總廠每月進行一次全廠性的物料平衡，對每個單位的原材料燃料進行盤點，以每月最后一天的零點為截止時間，次月2日由分廠自己核對，3日由總廠進行核對，在此基礎(chǔ)上總廠召開物料平衡會，由計劃，總調(diào)，計量，質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財務(wù)等部門抽調(diào)人

18、員深入到分廠查帳，帳物不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤，成本超支，完不成目標利潤的，否決全部獎金。直接掛鉤，47 為了確保模擬市場，成本否決制度的順利實施，邯鋼在組織上改革:精簡機構(gòu)，科室從503個減到389個，管理人員從點職工總數(shù)的14%減到12%充實和加強財務(wù)、質(zhì)量管理、銷售、計劃、預決算、審計等管理部門，進一步強化和理順了管理職能實行“ ? ”的管理方法，一頭是嚴格控制進廠原材料，燃料的價格、質(zhì)量，另一頭是把住產(chǎn)品銷售關(guān)，建立集體定價制度，抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產(chǎn)過程中的“ ? ”，而且將各項技術(shù)經(jīng)濟指標進行橫向比較，以同行業(yè)先進水平為趕超目標。 卡兩頭，抓中間跑、冒、滴

19、、漏482 雙重成本否決有兩重含義：一是對未完成成本或費用目標值的單位，不講客觀，堅決否決其當月全部上浮薪金，并對未完成成本或費用計劃的單位，除堅決否決其當月全部上浮薪金外，還要再否決其當月工資津貼總額的10%，二是除單位產(chǎn)品制造成本主體指標外，對制造費用總額和管理費用中的業(yè)務(wù)指標費用，其他費用及存貨資金占用額等財務(wù)指標，實行單項否決考核，凡這些指標中任何一項未完成計劃，一律否決當月全部上浮薪金。雙重成本否決法493極限成本管理是將成本管理向極限沖刺，追求成本的零機制。（1）質(zhì)量方面的極限成本管理“ ？ ”（2）組織方面的極限成本管理“ ？ ”（3）庫存方面的極限成本管理“ ？ ”（4）決策方

20、面的極限成本管理“ ？ ”零缺陷零管理層零庫存零失誤極限成本管理501、什么是企業(yè)信息化？ 我們的理解有三個層面： 第一個層面是 的信息化。 第二個層面是 的信息化。 第三個層面是 的信息化。 數(shù)據(jù)流程決策四、通過信息化降低成本511）、 使財務(wù)管理真正成為 l 準確的 l 有效的 l 嚴格的 管理 l 的預算管理l 的財務(wù)報表 l 集中的 2）、 創(chuàng)新 運作模式，保證對市場的快速反應(yīng)。3）、 推動 ，提高客戶滿意度。 4）、 實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公，營造新型的 。企業(yè)管理的核心成本核算風險防范資金 精準 快速財務(wù)控制供應(yīng)鏈服務(wù)創(chuàng)新企業(yè)文化2、信息化解決的主要問題52聯(lián)想內(nèi)部管理-ERP產(chǎn)生的效益簡化和

21、規(guī)范業(yè)務(wù)流程 + 業(yè)務(wù)的集成和信息的共享：首先，它使業(yè)務(wù)流程與管理控制流程的運作達到統(tǒng)一，聯(lián)想的資金流和業(yè)務(wù)流能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一管理，從客戶下訂單到給送貨結(jié)束，整個業(yè)務(wù)的運作過程可以實現(xiàn)實時動態(tài)的控制，即通過ERP系統(tǒng)可以實時了解到業(yè)務(wù)運作過程中每一個環(huán)節(jié)的狀態(tài)此外，ERP還把原來一個個的“信息孤島”真正地有機集成到了一起，實現(xiàn)了財務(wù)和業(yè)務(wù)的對接 53節(jié)省資金21億元降低成本1.26億元庫存周轉(zhuǎn)54節(jié)省成本3.62億元積壓損失55節(jié)省資金7.82億元降低成本0.47億元應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)56降低成本0.5億元應(yīng)收帳壞帳57內(nèi)部管理-ERP產(chǎn)生的效益58五、如何控制成本59浪費概念10%浪費100%營業(yè)額第二

22、次浪費更可怕時間管理 間接部門之浪費更被重視否定傳統(tǒng)只有5%是有附加價值60成本與利益售 價利 益總 成 本直 接 成 本直接材料製 造 成 本直接人工間 接 成 本制造費用管理費用管理成本銷售費用行銷成本財務(wù)費用資金成本61浪費的領(lǐng)域 時間浪費間接部門材料意外事故空間創(chuàng)意人力設(shè)備62八類常被忽略的浪費生產(chǎn)過剩（人員過多、過多存貨導致儲存和輸送成本浪費）等候（監(jiān)看自動化機器、產(chǎn)能瓶頸、機器停工）不必要的運輸（長距離搬運、無效率的搬運）過度的處理或不正確的處理（不必要的處理、工具或設(shè)計不良導致不必要的動作或瑕疵、過高的品質(zhì)）存貨過剩（過時品、損壞品、儲存成本）不必要的移動，搬運（不必要的動作，走

23、動、尋找、堆放等）瑕疵（重做、報廢、檢驗、更換生產(chǎn)等導致時間和精力的浪費）未被使用的員工創(chuàng)造力（未鼓勵員工的參與、投入、意見造成未能善用員工的時間、溝通、技能，使員工失去改善與學習的機會）631、采購成本的控制2、生產(chǎn)過程的控制3、人工成本的控制4、在產(chǎn)品的控制64六、如何控制費用65第三部分：隱性成本控制 66一、決策成本67案案例分析 M公司生產(chǎn)單一產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力為400000單位。1998年度只生產(chǎn)并銷售100000單位，該年度既沒有期初存貨也沒有期末存貨。1998年度的損益表如下： 銷售收入（0.3100000） 30000 減：銷售成本 變動成本（0.1100000） 10000

24、固定成本（0.24100000） 24000 銷售毛利 -4000 減：銷售及管理費用 5000 稅前利潤 - 9000銷售及管理費用全部為固定費用68 M公司董事會十分重視這筆虧損，專門召開會議研究如何扭虧為盈。會上，公司高級顧問劉弘愿意出任總經(jīng)理扭轉(zhuǎn)此困境。但是，他提出：不領(lǐng)取固定工資，而領(lǐng)取稅前利潤的10%作為其報酬。董事會經(jīng)過研究討論同意了他的要求，并簽定了聘任合同。 1999年度，劉弘上任后立即抓生產(chǎn)，提高勞動生產(chǎn)率，使公司的年產(chǎn)量上升到300000單位，而銷售量仍然保持在1998年度的水平上。這樣，在其他條件不變的情況下，M公司1999年度損益表上顯示稅前利潤為7000萬元。公司董

25、事會在審核了1999年度損益表后，按合同規(guī)定支付700萬元給劉弘。劉弘領(lǐng)取了700萬元之后，聲稱M公司已經(jīng)盈利，他已完成了歷史使命，他喜歡接受新的挑戰(zhàn)，辭去了總經(jīng)理的職務(wù)。 根據(jù)上述資料，要求： 1）M公司1999年度稅前利潤7000萬元是如何得來的？請你為該公司編制1999年度損益表。 2）如果你是M公司的監(jiān)事會成員，你將會發(fā)表什么意見？ 69案例分析參考劉弘只是通過提高生產(chǎn)量，降低產(chǎn)品分攤的固定性制造費用，進而降低單位產(chǎn)品成本，將部分固定性制造費用計入存貨遞延至了以后各期，降低了本期銷售成本，從而提高了利潤。批判意見說明利潤計算的缺陷被利用。70項 目金 額銷售收入（0.3*100000）

26、 30000銷售產(chǎn)品的制造成本： 期初存貨成本 0 年生產(chǎn)成本（0.1*300000+24000）54000 可供銷售商品成本54000 減：期末存貨成本0.18*（300000-100000）36000 銷售成本 18000銷售毛利 12000減：銷售及管理費用 5000稅前利潤 7000*單位產(chǎn)品成本=0.1+24000/300000=0.18利 潤 表 單位：萬元 71二 執(zhí)行成本72三、低效率成本(一)時間成本要事第一時間矩陣圖80/20原則有效計劃73因為我們不知道究竟什么對我們最重要，所以每件事好像都很重要。因為每件事好像都很重要所以我們不得不每件事都做。有些人看到我們每件事都做，

27、所以，他們期望我們什么都做。每件事都做讓我們非常忙碌，所以我們沒有時間去考慮，究竟什么對我們最重要。忙 人 的 告 白 成功和失敗的分水嶺可以用五個字來表達。“ 我沒有時間。”74 我們真的花了時間去做這些對我們一生都很重要的事情了嗎?要事第一 個人的使命宣言是衡量事情是否重要的標準7580/20原則80%最佳效果的工作20%較為次要的工作80%的時間20%的時間來自花去76(二)、集權(quán)成本(三) 、等級成本四、其他隱性成本(一) 、非專業(yè)成本(二) 、文化成本77第四部分：戰(zhàn)略成本控制 78一、成本控制的觀念更新1、成本管理的范圍不局限于 ，應(yīng)包括對 企業(yè)（如上下游企業(yè)、競爭者）及相關(guān)領(lǐng)域（如成本管理的組織）成本行為的管理。企業(yè)內(nèi)部其他相關(guān)792、成本管理的目的不局限于 ，要從 角度看成本的效用，降低成本的手段不僅主要依靠 方式，也要應(yīng)用成本 原