1、主講：熊星 易為管理咨詢公司首席顧問中國企業結合會高級管理顧問2003年度深圳市十大金牌顧問美國人力資源協會會員顧問式績效管理的方法.綱要與目的上篇：理念篇目的：建立正確的見解，廓清問題，掌握績效管理的根底原理。 中篇：方法篇目的：掌握有效的方法，檢討能夠的問題及選擇正確的處理方法。下篇：實際篇目的：掌握考核方案及執行的關鍵要素，經過案例學習開展設計的要領。 .目的：建立正確的見解，廓清問題，掌握績效管理的根底原理。 大綱：一、績效管理的現狀調查二、績效管理中普遍存在的問題三、績效管理的科學構成要素四、績效管理失敗的緣由五、開展績效管理中心目的上篇：理念篇.一、績效管理的現狀調查據顧問機構的調

2、查，績效管理中最大的挑戰是： 管理信息支持不夠 需求投入的人員和時間太多 部門配合不夠 公司各級員工的配合不夠沒有以戰略為導向的績效管理體系信息來源：本顧問機構長期從事人力資源情況及員工保管方面的調查。.二、績效管理中普遍存在的問題問題一：企業績效管理與戰略實施相脫節，戰略目的沒有被層層分解到一切員工，員工出現與企業戰略目的相悖離的行為； 問題二：企業的績效管理僅僅被視為一種專業的人力資源技術，沒有與人力資源系統中的其他業務版塊協同發揚作用；問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業績效管理的中心目的不明確；.績效管理中普遍存在的問題問題四：績效管理被以為是人力資源部門的任務，各級管理

3、者沒有在績效管理中承當相應的責任；問題五：企業、團隊、個體之間的績效存在差別，無法實現企業績效、團隊績效和個體績效的聯動。問題六：績效管理目的沒有重點，表達不出企業對關鍵業績的關注和員工行為的引導；問題七：一套考核目的無法表達對一切員工的牽引；.績效管理中普遍存在的問題問題八：不能很好的協調短期績效和長期績效之間的關系，過分突出短期業績而忽視了企業的運營平安；問題九：績效管理成為獎金細分的手段；問題十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，妨礙了績效管理提升員工績效和才干的作用的發揚。.三、績效管理的科學構成要素績效Performance)也稱為業績、效果，反映的是人們從

4、事某一活動所產生的成果及效率。不同的企業對于績效有不同的了解“績效就是利潤“績效就是規模“績效就是企業可繼續開展的才干對于個人的績效評價也有不同的說法“績效就是個人任務的成果“績效就是個人任務的行為“績效就是個人表現出來的素質究竟什么是績效？.結果論與行為論 “績效=“結果或“產出 “績效=“行為.不同理論優點缺點結果論有鼓舞性，容易評價 在未形成結果之前難以發現不正當的行為 當出現責任人不能控制的外界因素時，評價失效 無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助 容易導致短期效益 行為論能更好控制風險，便于指導與改善 管理難度增大 成功的創新者難以容身 過分地強調工作的方法和步驟而忽視實際的工作

5、成果結果論和行為論比較.績效的構成要素結果目的過程目的+“績做什么)“效(怎樣做)=“績效 結果目的財務目的 過程目的運營目的.四、績效管理失敗的緣由看看人事經理們都在忙些什么?1、定量的目的；2、填寫表格、完成流程；3、設計復雜的評價系統；結論：企業往往只能/只會關注“容易的事情。如沒有真正掌握技術/工具背后的原理，我們如何將工具運用到實踐任務中來？講課過程中，要技術/量表的人多、問原理、見解的人少。.最嚴重的問題，其實是：1、管理者角色行為的沒有改動；2、高層指點沒有/不能/不會以身作責；3、考核過程中的關鍵沒有掌握輔導與改善；4、缺乏配套系統如薪酬管理、職業開展體系支持。結論：企業沒有/

6、不會/不能關注“困難的事情。如設立和承諾目的，記錄任務結果，及時溝通反響，基于現實和數據開展評價，針對性地開展改善，規劃員工開展，獎懲和提升以業績為根據等。.提高效率改善技藝鼓勵士氣三大要點：1、結果與目的的差別？2、好的緣由，缺乏的緣由？3、如何改善？五、開展績效管理中心目的高盛公司Goldman Sachs指點力開發主管史蒂夫.科爾Steve Kerr說，沒有反響，“就像隔著一道垂至膝蓋的簾子打保齡球。假設他不清楚他的成果如何，會出現兩種情況: 第一，他不再出息；第二，不再關懷。在有些公司，定期反響是一種文化，如通用電氣。要是他無緣得到反響，就本人去把它找出來。，2006年第12期 .中篇

7、：方法篇目的：掌握有效的方法，檢討能夠的問題及選擇正確的處理方法。 大綱：一、開展績效管理的中心流程二、績效管理的四種主要方法三、績效管理的戰略與工具四、績效管理的案例分享五、績效考核誤區.溝通/改善1戰略溝通2目的/目的3績效方案4考核評價5酬謝/開展企業文化企業文化企業文化企業文化企業文化一、績效管理的中心流程.A、關鍵事件法B、360度反響法C、平衡計分卡法D、目的管理法二、績效管理的四種主要方法.規定最有利和最不利的記錄規范限制事例，作為考核的主要著眼點，適宜獎懲為目的的考核操作類；在日常任務中記錄并保管限制事例；根據保管的記錄，對員工進展評價。適用范圍：有規范的過程考核。A、關鍵事件

8、法.B、360度反響法自評上級評價下級評價同事評價評價委員會評價客戶評價適用范圍：崗位調整或提升考核。.C、平衡計分法財務1、營業額/增長率2、利潤率/增長率3、預算達成/控制率4、凈資產回報/增長率5、全員勞動生產率6、固定資產周轉率顧客1、新客觀開發量/貢獻率2、老客戶保持率/貢獻率3、客戶滿意度/投訴4、市場占有率5、專業市場開發目標達成率學習與成長1、員工培訓/合格率2、合格員工流失率3、員工滿意/認同度內部運作1、制度規范建設/滿意度2、制度執行滿意度/投訴3、內部協作滿意度/投訴4、質量損失率.D、目的考核法根據公司或者部門目的和崗位中心職能設定任務業績目的；基于歷史數據，基于行業

9、規范，基于公司期望將目的定量化，確定衡量方法和績效規范難以量化的，可以用關鍵事件法的“扣分制；考核時按照預定規范與下屬共同檢討每一個目的完成程度。適用范圍：部門、員工考核及下屬企業考核。.關鍵業績目的KPI的來源組織戰略階段性目的、重點工程客戶需求含內部協作崗位職責職位闡明書內容指點期望專項任務義務.崗位KPI的根本目的1、任務量業績，任務義務達成2、質量準確，合格，能否過失3、效率及時性4、本錢損耗，預算控制5、稱心度溝通協作，贊揚.以完成運營義務為中心部門/部門經理的考核，一方面反響部門業績達成程度，另一方面，還必需與公司運營活動成果相掛鉤。部門/部門經理的考核，年度結果，70-90%與本

10、身考核相關，10-30%月公司運營班子考核相關，作為年終獎勵與提升的重要根據之一。.績效考核工具考核類別計算方法評價方法A類目的按目的考核實踐完成量/目的量*權重分數職能部門提供信息，統計數量或者比例B類目的按例外考核出現一次例外B1操作過失扣2分，B2態度過失扣3分職能部門提供信息，統計出現頻率及真實性C類目的按現實考核由評價人/機構對目的達成做出評價，分四檔：a：超出方案/期望：權重分數*1.2b：達成方案/期望：權重分數*1c：因不可抗力未達成方案/期望：權重分數*0.8d：因其他要素未達成方案/期望：0.6委員會/上司評價.任務分類法任務類型賦分根據規范分a類任務重要性和難度高10分b

11、類任務重要性和難度中8分c類任務重要性和難度低5分.三、考核戰略1、考核什么？“員工做什么，企業才干考核什么的戰略。2、誰來考核？“誰看得最清楚，就由誰來考核的戰略。.考核戰略3、多長時間考核一次？“完成中心業務的任務周期多長，就多長時間評價一次的戰略和原那么。如：企業運營者、事業部經理1次/年職能部門、后勤部門1次/季業務部門、銷售人員1次/月一線工人、效力人員1次/周或1次/天.KPI構成的勝利閱歷1、目的數控制在5-10個之間以免分散留意力；2、每個KPI權重普通不低于5%，也不高于30%以免抓大頭放小頭，假設任務工程單一的崗位例外；3、權重普通取5的整數倍簡化計算；4、得分普通分段進展

12、計算簡化計算難度。.各類KPI定義舉例銷售利潤率定義：指考核期內每單位銷售收入可以帶來的銷售利潤；反映企業主營業務的獲利才干，是評價企業運營效益的主要目的之一。公式：銷售利潤額/銷售收入凈額X100%適宜考核對象：分公司、事業部運營班子，營銷部門經理等適宜考核周期：季度或者年度.各類KPI定義舉例存貨周轉率定義：指企業一定時期內銷售本錢凈額與平均存貨的比例，是衡量企業購買存貨、投入消費、銷售回收等各個環節的管理程度的綜合考核目的。公式：銷售本錢/平均存貨適宜考核對象：分公司、事業部運營班子，采購部門、消費部門經理等適宜考核周期：季度或者年度.各類KPI定義舉例全員勞動消費率人均產值定義：指企業

13、一定時期內營業收入凈額與投入員工平均人數的比例，是反映企業配置人力資源數量、質量、構造、員工遭到培訓程度以及人力資源效率的綜合考核目的。公式：營業收入凈額/考核期內平均員工數量X100%適宜考核對象：運營班子，人力資源部門經理等適宜考核周期：季度或者年度.各類KPI定義舉例合格員工流失率定義：指企業一定時期內經考核與確認勝任的員工離任人數與員工平均人數的比例，綜合反映企業基層管理程度，企業對人才運用、鼓勵和保管的制度安排及實施效果的目的。公式：轉正員工離任人數/平均員工數量X100%適宜考核對象：運營班子，各部門經理適宜考核周期：月度或者季度.各類KPI定義舉例客戶贊揚率定義：指實踐發生并被書

14、面記錄的客戶有效贊揚次數與允許發生客戶有效贊揚的次數之差額，反映公司在產品、效力過程中的效率及與客戶溝通、處理客戶問題方面的效率與稱心度，是綜合反響公司運營管理過程控制與改善程度的目的。公式：被書面記錄的客戶有效贊揚次數允許發生客戶有效贊揚的次數B類目的；或者=贊揚單次/總單數X100%A類目的，ISO9000文件中的定義適宜考核對象：營業部門各崗位內部協作贊揚一樣適宜考核周期：月度.四、運用舉例160臺話務員考核：結果目的：1、每天接聽300個；2、每天通話時長不低于260分鐘；過程目的：1、10分鐘監聽無流程違規；2、客戶贊揚記錄。案例來源：中國某電信運營公司.五、績效考核誤區方式主義主管

15、想當好人溝通缺乏缺乏改善方法.下篇：實際篇目的：掌握考核方案及執行的關鍵要素，經過案例學習開展設計的要領。大綱：一、結合公司實踐確定KPI二、績效管理的難點三、績效管理中的角色四、績效結果的運用五、能夠的問題及應對六、顧問案例分享.一、KPI提煉原那么1、崗位任務重點及公司導向原那么 KPI代表公司導向及任務重點要求。根據公司戰略及階段性要求，可以調整目的及程度2、職責大于KPI原那么當主要目的達成時，其他根底任務也會配套完成；反之，主要目的達不成，那么其他再好也不能夠。一切目的具有聯動效應3、控制可控原那么一切目的，都需求以現實和數據為根據，假設不能考核，就不納入考核范圍4、最低本錢原那么考

16、核不是目的，而是發現問題，協助改善和評價價值的手段，必需考核管理本錢5、主管擔任原那么非量化目的，直接主管必需提出可以描畫的要求，并對評價的最終結果擔任.業績目的的量化 量化的兩個關鍵點目的能否明晰？例外的規范能否被明晰界定？ 對于定性和定量目的的錯誤觀念定性的目的就不科學？定量的目的才干真正被考核？忽略了管理者在考核過程中的客觀能動性，忽略了管理者在考核過程中應該擔負的責任，對管理者的才干和評價缺乏必要的信任等.各類別目的的評價方法A類目的：由運營班子指定專門部門提供相關數據，并向績效管理委員會報告相關數據和該類別目的的得分。如有異議，經過績效管理委員會重新審核，確定存在異議目的的得分。總經

17、理具有對A類別目的的仲裁權和否決權。B類目的：由總經理指定專門部門記錄相關數據，并向績效管理委員會報告相關數據和該類別目的的得分。如有異議，經過績效管理委員會重新審核，確定存在異議目的的得分。總經理具有對B類別目的的仲裁權和否決權。.C類目的的評價方法評價等級定義達成程度與例外緣由權重系數a優秀實踐完成情況超越預期方案/目的，成果非常突出。1.2b良好實踐完成情況到達預期方案/目的，成果比較好。1.0c普通沒有完成預期方案/目的，但存在客觀方面緣由。0.8d較差沒有完成預期方案/目的，而且客觀方面緣由呵斥的。0.6.二、績效管理的難點第一步：一致思想，建立概念共同言語與符號；第二步：培育中心團

18、隊，開發技術；第三步：建立支持系統；第四步：建立內部教練隊伍；第五步：完善和再設計。.開展績效管理的根底富有遠見的指點人的參與和注重；培育一批杰出的管理者；建立一個支持系統：績效管理委員會；自上而下，設立目的后進展；目的一直如一，長期堅持改善；.氣氛營造階段規范化導入階段機制構成階段樹立責任認識，提升組織與員工的執行力 強調目的設計的合理性，提升組織與員工的勝任才干納入人力資源體系，發揚協同作用，內活力制績效管理的推提高驟.三、績效管理中的角色人力資源部門：1、建立系統；2、提供培訓與指點；3、監視及平衡實施；4、組織部門開展員工規劃。直線經理/主管：1、設定與分解目的；2、給員工提供績效反響

19、；3、開展評價及進展面談；4、主導開展員工開展規劃。.績效考核結果崗位調配與提升人員培訓與開發薪資與報酬人力資源管理專題研討根底管理的健全四、績效結果的運用.五、能夠的問題及應對管理人員不勝任怎樣辦？答：學習與提高是獨一出路，我們不能夠由于引進新的方法，而否認一切人。考核不夠完美怎樣辦？答：任何組織和個人都有一個提高的過程，假設做不到100分，從60分開場，也是提高；假設放棄這個時機，我們只能永遠在0分的程度發表感慨。我們有哪些方法可以使起步更好一些？答：首先要假設每個管理者是情愿改善的，并且會想方法；只需我們方向明確，要求到位，每個人都是天才的發明者；由于，針對性、建立性的措施，才是我們需求

20、討論的范圍。.六、顧問案例分享制度中的考核目的：有效地傳送公司戰略，將公司總體運營目的有效分解到所屬公司、各級部門。加強各級公司、各部門和崗位任務的方案性。加強公司的過程管理，強化各級管理人員的管理責任，并以此為根據，指點、督促、鼓勵和約束各級員工的行為。為績效工資和獎金分配提供根據，并為各級員工薪酬調整、職位升降及職位開展規劃提供科學根據。案例來源：中國某印刷集團公司.1、考核原那么客觀性：考核以目的為導向，以現實和數據為根據。公平性：對同一系列，一樣層級的員工，運用一樣的考核規范。公開性：一切考核結果，都必需與各級員工見面，使員工了解考核的要求和結果。一致性：在公司規定的范圍內，考核規范堅

21、持穩定性；修正目的和目的，需求按照公司規定的流程進展。導向性：發現部門、崗位的優勢和缺乏，鼓勵各級管理人員開掘內外資源，經過培訓、輔導的方式，不斷提升各崗位的技藝程度，激發員工任務的積極性和發明性，使員工與公司共同生長和雙贏。.2、考核根底初步建立的考核根底：1、集團公司班子考核方案；2、所屬企業班子考核方案；3、集團公司各部門考核方案；4、深圳、北京公司各部門考核方案；5、深圳、北京公司跨部門任務備忘錄；6、管理綜合素質評價方案。備注：以上方案，曾經與各級班子、部門確認！.3、組織機構績效管理委員會績效考核小組部門擔任人成員：集團公司班子，部門總監主席：總裁兼任秘書：HR總監兼任范圍：所屬公

22、司班子，股份公司各部門方式：會議及評分職責：見制度成員：所屬公司班子，部門擔任人組長：總經理兼任秘書：HR經理兼任范圍：公司各部門方式：會議及評分職責：見制度范圍：各二級部門部門或者直接崗位方式：評分及匯總結果職責：見制度.4、考核方式班子考核部門考核崗位考核內容：年度運營目的責任書及管理綜合素質評價組織：主席，秘書配合周期：年度，每季度運營分析會檢討目的方式：述職，匯總數據，評價和面談流程：見制度內容：部門KPI考核方案及管理綜合素質評價組織：秘書，委員配合周期：季度，每月任務會議檢討目的方式：述職，匯總數據，評價和面談流程：見制度內容：各部針對性的考核目的和義務組織：經理周期：每月，定期向

23、HR部門匯總考核結果，并接受總經理和HR部門的審核方式：評分，等級分布，匯總數據，面談流程：見制度.5、結果運用班子考核部門考核崗位考核績效工資：月發績效工資60%，年終考核補差額年終獎勵：作為確定公司獎勵綜合和成員個人獎勵系數的根據任期新聘：任期滿后，作為能否續聘根據職位提升：管理綜合素質評價，作為技藝改善的指點；結果也運用于提升其他：綜合鼓勵或者出國調查等根據績效工資：月發績效工資60%，季度考核補差額年終獎勵：個人獎勵系數的根據任期新聘：任期滿后，作為能否續聘根據職位提升：管理綜合素質評價，作為技藝改善的指點；結果也運用于提升其他：綜合鼓勵績效工資：考核等級系數直接決議月績效工資；與部門掛鉤部門，按