1、華為技術有限公司HRM模式，績效與薪酬管理 內容提要華為概況華為薪酬管理華為面臨的問題華為績效管理華為HRM模式a1. 華為概況Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1外文名稱：HUAWEI公司性質：民營企業成立時間：1987年總部地點：中國深圳市龍崗區坂田華為基地總裁：任正非董事長：孫亞芳宣傳語：華為，不僅僅是世界500強 （五）公司財務狀況 （四）發展歷程 （三）治理架構 （二）品牌承諾&品牌特質（一）經營范圍（華

2、為技術有限公司概況（一）經營范圍 華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。（二）品牌承諾&品牌特質品牌承諾： 豐富人們的溝通和生活，提升工作效率品牌特質： 1.以客戶為中心 2.奮斗進取 3.創新 4.全球化 5.開放合作 6.值得信賴（三）治理架構輪值CEO制度Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here Click to add title i

3、n here 12004年，華為創建了EMT(Executive Management Team)這一集體決策機制，并開始由八位管理層輪流擔任EMT主席，每人輪值半年。2011年底，華為又開始執行在董事會領導下的CEO輪值制度。輪值CEO在輪值期間是公司的最高行政首長。輪值CEO制度，來自一本書中的想法會飛的水牛（Flight of the Buffalo），作者是美國人（詹姆斯比拉斯科和拉斐爾斯特耶）。書中的理論和遷徙鳥類如何飛越大西洋有關它們總是排成人字型，但帶頭的并不總是同一只鳥。也就是說它們會更換位置，輪流帶領整支隊伍飛越海洋。1987年1995年1998年1999-2005年創立于深

4、圳，成為一家生產用戶交換機的香港公司的銷售代理銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場 將市場拓展到中國主要城市 在印度、瑞典、美國設立研發中心，2005年海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額 （四）發展歷程2006年2012年和全球33個國家的客戶開展云計算合作，并建設了7萬人規模的全球最大的桌面云 華為26年人民幣百萬元2012（USD Million）2012201120102009銷售收入35353220198203929182548146607營業利潤320419957185823067622241營業利潤率9.1%9.1%9.1%16.8%15.2%凈利潤246915380116

5、472471619001公司財務狀況 人力資源管理Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1 人力資源管理（human resource management），是對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。學術界一般把人力資源管理分六大模塊：1.人力資源規劃；2.招聘與配置；3.培訓與開發；4.績效管理；5.薪酬福利管理；6.勞動關系管理。 華為人力資源管理分析Click to

6、add title in here Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1華為人力資源管理模式 華為企業文化 華為人力資源管理原則 華為人力資源管理機制123 企業文化-軍事文化Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1 狼性文化狼性文化 學習和創新不屈不饒、永不疲倦團結敏銳嗅覺進攻精神集體奮斗意識床墊文化艱苦奮斗的工作作風鍥而不舍的工作態度兢兢業業

7、的工作奉獻在每個開發人員的辦公桌下都有一個床墊，一旦需要加班加點，就睡在公司床墊文化華為人力資源管理基本原則基本原則公 平公 正公 開 華為人力資源管理機制統一價值觀明確價值創造要素通過培訓、招聘等挖掘、提升能力通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態價值評價價值分配價值創造KPI指標 工作過程與工作結果績效、品德、態度等全方位考核 效率優先 按勞與按資結合 分配依據：責任、 績效與工作態度激勵與回報要素牽引依據改進建立基于價值鏈循環的人力資源管理機制華為招聘之道招聘原則招聘途徑1.最合適的就是最好的2.強調“雙向”選擇3.堅持條條都有針對性的招聘策略4.招聘人員的職責=對企業負責

8、+對應 聘者負責5.用人部門要現身考場6.設計科學合理的應聘登記表7.人才信息儲備就是給企業備足糧草 1.現場招聘2.網絡招聘3.內部招聘華為招聘之道Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1近年華為招聘人數就當前經濟形勢下，華為公司控制社會招聘，只招聘相對有經驗的人才，校園招聘仍為每年三月份在各大校區進行。華為的人力資源分布是個啞鈴型結構，研發和市場各占40%，行政和生產人員只占20%。近兩年來，華為大量招聘的也正是研發和市場人員。年份2000年2005年2008年200

9、9年2010年人數6001,80020,00030,00060,000Title in hereTitle in here業務/技術專業技能培訓Title in here中基層管理者中高層管理者高層管理者Team leader管理及通用技能培訓、干部領導力培養華為大學業務部門負責針對員工職業發展雙通道的培訓分工華為員工培訓職責分工華為跨國人力資源管理1、國內人力資源：外派遵守自愿原則、享受特殊津貼2、海外人力資源：本土化加引導式雙管齊下、包容性3、全球人力資源：統一的管理平臺，嚴謹的合約制度在拉美和印度尊重本土文化、但又加強引導在墨西哥以本土化為主，引導式為輔針對性跨國人力資源管理華為績效管理

10、一、建立與公司發展需求相適應的績效管理績效管理如何去匹配一個企業的發展？創業期 二次創業期 快速成長期 1988-19941994-19981998-人事考核（普及）9597年績效考核（優化）98年2001年績效管理（升華） 2002年 華為公司整體戰略發展歷程創業期 二次創業期 快速成長期1988-19941994-19981998-通過做交換機的轉口貿易，兩年內實現1億多的營業額1991年推出C&C08交換機1994年1月，華為和國內40多家地方電信局合資共同組建華為電器股份有限公司1995年國家扶持民族通訊產業的政策出臺，華為的年銷售額突破10億1997年與中國聯通建立合作關系華為阪田基

11、地一期工程完工1999年在印度設立研發基地邀請IBM做管理顧問，請KPMG做財務顧問，請HAY做人力資源顧問，要在管理上與國際接軌主攻農村市場戰略合作開拓戰略國際接軌戰略績效管理各階段發展情況階段 時間 主要考核內容 考核目的第一階段1995年-1997年強調將考核作為單一的過程進行，考核內容側重于員工工作 態度、能力和業績。強化管理意識，提升管理水平。第二階段1998年-2001年 將績效考核作為績效評價的部分，考核內容與績效為中心。 強化成果導向，以推動員工務實 的開展工作。第三階段2002年-至今 真正在公司人員中開展全員績效管,將績效考核視為一個系統的管理過程，堅持目標導向，考核內容方

12、面增加跨部門之間考核。提高員工自我管理意識，倡導自我激勵和約束。 二、縱觀華為的績效管理體系 華為，在向世界級企業邁進的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發動機和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另外兩個是任職資格和股權激勵），更為企業的發展注入了強大動力。推行績效管理的基礎1、總裁任正非一再強調要創造高績效的企業文化，將績效文化視為企業生存之本，發展之源，并上升為戰略高度加以實施 。2、績效考核的根本目的不是為了裁員，而是為了通過考核把大家放在適合的崗位上，保證每個人的能力都是能夠實現績效目標的，然后通過個人績效目標的實現來完成公司的總體

13、戰略目標。3、績效考核機制有三個方面，一是責任結果導向、關鍵事件個人行為的結果評價考核；二是基于公司戰略分層分級述職，即PBC(個人績效承諾)承諾和期望績效的完成程度；三是基于各級職位按任職資格標準，考核員工實際能力是否達到任職要求。 績效管理體系架構企業戰略目標公司業務重點與KPI部門業務重點與KPI崗位業務重點與KPI高層管理者績效考核中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責任體系績效管理績效輔導績效目標績效評價結果應用績效反饋 總體績效考評過程KPIs在管理循環中的運用KPIs提供了行動的基礎：流程職務描述組織架構KPIs將有助于：盡早識別潛在問題 監控績效目標的進展確認績效改進領域并

14、為組織、部門和個人提供反饋KPIs建立基于：愿景戰略業務發展計劃財務預算的績效目標行動測量計劃KPI指標的分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統技術創新制造優秀顧客服務利潤與增長市場領先市場份額營銷網絡市場形象市場競爭力產品多樣化響應市場的速度研發的有效性供應商管理物料管理質量改善服務質量培訓客戶主要項目管理資產管理收入管理成本管理客戶服務方面市場領先方面技術創新方面四季度三季度二季度一季度設定未來12個月的關鍵績效指標和有關目標季度考核獎金發放季度考核獎金發放季度考核獎金發放 年度考核 培訓需求分析 基本工資調整 獎金發放年度績效考核周期持續反饋和指導 績效考核周期為保證績效考核的連續性，在年

15、初設定績效指標的時限時，可以考慮延伸到下一年度的第一季度。對于績效考核的周期，沒有固定的長短。只要你認為合適，隨時都可以進行。年度考核（半年回顧） 設立薪酬與考核委員會保證考核的權威性主任：董事長（或授權總經理）召集人：人力資源部經理執行委員：生產副總，管理副總, 經營副總, 總工程師, 總會計師, 人力資源部經理特邀顧問：12名該委員會是公司董事會領導下的專業委員會,作為公司中高層領導個人及部門級績效考核的最高領導機構。其職能為： 績效考核政策的制定與調整， 部門考核結果的最終審批， 重大績效投訴事件的處理。人力資源部及各部門經理負責績效考核的具體操作、培訓支持等日常性工作。高層人員考核機制

16、：述職+KPI考核采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達成KPI的策略與措施。為什么要進行述職？ 1、落實公司戰略，將公司戰略目標分解成各部門的直度行動綱領，為各部門準確思考、分解工作任務提供事實依據，也為后期監控和指導各部門工作提供了具體的、可操作的依據： 2、促進中高層領導理清思路，明確責任，抓信重點，綜合平衡： 3、建立統一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環，不斷提升公司的核心競爭力高層人員考核內容被考核人高層人員（生產副總, 管理副總, 經營副總, 總工程師, 總會計師）考核周期一年（實行年

17、度考核、半年業績回顧）計薪方式年薪（稅前）= 月薪* 12 + 年度業績獎金 （個人年薪總額及業績獎金比例由董事長與當事人協商制定,有關股權和提成另計.）考核成績與獎金各被考核人的考核成績均分為四等，即A(優異),B(勝任),C(合格),D(需要改進).分別對應一定的獎金額度,被評為D等者,建議不發業績獎金. 各責任人的考核分數只與本人的獎金掛鉤，不進行排序。具體金額由董事長與責任人商定.考核執行者董事長直接領導下的薪酬考核委員會考核執行時間公司財政年度結束后的1個月內進行考核，并兌現年度業績獎金。考核結果決定業績獎金考核流程各責任人自評，績效考核委員會審批（被審批人回避制） 財政年度結束后，

18、各責任人應及時收集個人業績證明材料，進行自評。召集人在合適時間（不宜具體規定日期）召集考核委員會成員，開會審批自評結果，并進行平衡考核對象中層人員考核周期季度考核計薪方式每季度第一個月工資= 基本工資+ 津貼每季度第二個月工資= 基本工資+ 津貼每季度第三個月工資= 基本工資+ 津貼 + 本季度業績獎金如另有年終獎金發放，則每季度績效考核結果各占25%(股權及提成另計)考核成績與獎金各被考核部門的考核成績均分為四等，即A(優異),B(勝任),C(合格),D(需要改進). 被評為D等者,建議不發業績獎金. 部門經理的綜合考核等級結合公司,部門,個人三方的績效等級評定,各占一定比例. 建議各部門的

19、考核成績進行強制排序。考核結果決定業績獎金。考核執行者主要執行人：分管各部門的高層管理人員.輔助執行人：人力資源部經理、績效考核委員會考核執行時間每季度結束后的58個工作日內進行考核，并兌現季度業績獎金中層人員考核內容 考核流程被考核部門經理自評，直接上級主管復評，績效考核委員會審核。 每個季度結束后的3個工作日內，上述被考核部門經理應及時收集業績證明材料，完成部門考核等級的評定，檢查無誤后，在自評欄簽字。將自評結果及時送交直接上級主管，直接上級主管通過調查、訪談等取證，應在第5個工作日內與被考核部門經理面談，達成共識，簽署自己的評價意見，并在復評欄簽字。（如雙方不能達成共識，直接上級主管也應

20、將意見寫在考核表上）。在這兩個環節中，人力資源部要起到協調、監督、支持的作用。完成復評簽字的考核表應及時送交考核委員會召集人，召集人在合適時間（3個工作日內）召集考核委員會成員開會， 審批復評結果，并進行平衡。重點關注績效最好和最差的幾個 部門。最終的審批結果要及時反饋到被考核部門經理基層員工考核內容考核對象公司各部門/項目部下屬的在職員工考核周期季度考核計薪方式每季度第一個月工資= 基本工資+ 津貼每季度第二個月工資= 基本工資+ 津貼每季度第三個月工資= 基本工資+ 津貼 + 本季度業績獎金如另有年終獎金發放，則每季度績效考核結果各占25%(股權與提成另計)業績獎金各被考核部門的考核成績均

21、分為四等，即A(優異),B(勝任),C(合格),D(需要改進). 被評為D等者,建議不發業績獎金. 其綜合考核結果結合公司,部門,個人三方的績效等級評定,各占一定比例. 建議個人的考核成績在部門內部進行強制排序。考核結果決定業績獎金。考核執行者主要執行人： 員工的直屬部門主管（部門經理）輔助執行人：人力資源部負責人最終裁決人：分管高管人員考核執行時間每季度結束后的58個工作日內進行考核（與部門考核基本同步， 亦可根據具體情況，提前或推遲12個工作日進行），并兌現季度 業績獎金 考核流程被考核人自評、直屬部門主管復評、分管高管人員審核。每個季度結束后的3個工作日內，被考核人應及 時收集業績證明材

22、料，完成個人考核等級的確定，檢查無誤后，在自評欄簽字。將自評結果及時送交直屬部門經理，直屬部門經理也應收集證據，合理安排考核時間等，并在第5個工作日結束之前與被考核人面談，達成共識，簽署自己的評價意見，并在復評欄簽字。（如雙方不能達成共識，直屬部門主管也應將意見寫在考核表上）。在這兩個環節中，人力資源部要起到 協調、監督、支持的作用。 完成復評簽字的考核表應及時送交分管副總在23個工作日內完成最終審核，并進行平衡。如有必要，可召開考核會議，解決爭議等。最終的考核結果要及時反饋到被考核人.考核人應根據已設定的績效目標和員工的實際表現考核員工的績效。每年考核周期開始時，考核人與員工共同商議，確定員

23、工的績效目標。每個季度結束時，考核人根據以下的績效考核等級來判斷員工的實際績效水平。D需要改進C基本合格B勝任A優異該員工在該崗位或任務的多個相關績效領域都未能達到所須的績效標準, 需做出較大的改進該員工在該崗位或任務的績效領域能夠完成大部分績效目標，但仍有明顯的改進需要該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，達到相關的績效標準，勝任該崗位或任務的一般要求該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，其工作方式和成果的水平都超過了對該崗位的一般標準和要求考核等級標準華為薪酬管理戰略性薪酬管理體系和傳統薪酬管理體系的區別：戰略性薪酬管理體系傳統的薪酬管理體系目標吸引、保留和激勵優秀員工；實現組織目標與

24、個人目標的協調發展為員工管理提供支持；促進企業發展薪酬觀念投資行為成本對員工的認識員工是獲取競爭優勢的核心戰略資源員工是一種工具性資源績效長期績效中短期績效設計依據企業戰略目標傳統的工作等級關注重點關注激勵和獎勵，強調貢獻、公共交流的價值觀和成功；強調分配效果強調薪酬基本制度設計的相關技術方法；強調分配過程員工的參與程度認為員工是管理主體，重視員工參與，在薪酬體系的設計中充分聽取和采納員工的意見和建議將員工視為被管理者，被排斥于薪酬體系的設計過程之外，被動地接受組織的薪酬安排。動態性強調動態管理缺乏動態管理華為的薪酬戰略觀念1、在薪酬體系構建上的內部公平性和外部競爭性的辯證統一；2、在具體的職

25、位評估上的完善分級，即：第一，明確公司價值導向， 二，確定職位評估原則， 三，確定職位評估方法， 四，評估職位等級。 華為的薪酬戰略指導方針:薪酬體系框架的時候，一定要把人與職位分開華為薪酬基本構成：華為的薪酬戰略指導方針:華為薪酬基本構成：薪酬制度BECDA高工資是第一推動力動態分配制全員持股高獎金制度體貼的福利待遇華為薪酬制度高工資動態分配全員持股高工資：人高我高，人低我亦高根據企業內外部的人力價格水平和員工的職、能、績效以及長期發展潛力建立的一種嶄新的薪酬體系。員工持股既是一種薪酬制度，也是一種有效的激勵措施，容易形成上下一心的企業風貌。全員持股： 目前“華為”員工持股的基本情況是，30%的優秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股