1、抓標準促和諧創經典班組引 言 管理既是科學也是藝術，是科學性與藝術性的統一。管理的科學性是管理藝術性的基礎，管理需要科學的理論做指導，離開了管理的科學性，藝術性就會變成簡單的感覺與經驗，就不能成為真正的藝術，就很難實現有效的管理。管理的藝術性是管理科學性的升華，離開了管理的藝術性，科學性就會變成僵化的書本教條，也難以發揮其作用。管理學原理3內容提綱一、“抓標準 促和諧 創優秀班組“內涵解讀二、處理好人與“六大要素”的關系三、企業不同層級分工（做事-做市-做勢）四、管理層用人三種類型3H模型（用手、用腦、用心）五、管理提升進程中常見問題剖析1、營造文化氛圍 軟環境打造2、避免雙越級分級管理3、人

2、性化與人情化制度的剛性執行4、化解下屬抱怨處理矛盾沖突5、有為者有位權力是做事得來的 4一、“抓標準 促和諧 創優秀班組“內涵解讀抓標準以崗位標準的深化細化為抓手。促和諧從企業視角，剖析人與自然（人機料法環）如何和諧相處。即：人與崗的和諧、人與團隊成員的和諧、人機和諧（設備管理）、人與物料的和諧（成本管理）、人與制度（標準）的和諧、人與環境的和諧（現場管理）。不和諧則導致勞動效率降低；勞動強度加大；生產安全事故頻發；成本居高不下；產品質量下滑等。創優秀班組以崗位標準的深化細化為抓手，促進人與崗位、人與人、人與設備、人與物料成本、人與制度（標準）、人與環境的進一步和諧，保證人身、財產的安全，使班

3、組技術經濟指標持續優化，產品質量持續提高，班組績效持續改善。二、處理好人與“六大要素”的關系（一）人與崗之間的和諧人崗匹配（二）人與人之間的和諧團隊建設（三）人與法之間的和諧制度（標準）的貫徹執行（四）人與機之間的和諧設備零故障（TPM）（五）人與料之間的和諧杜絕浪費（降本）（六）人與環之間的和諧現場管理（6S） 三、企業不同層級分工（做事-做市-做勢）“做勢”、“做市”、“做事”。第一個“做勢”是指企業管理提升工作要與大的環境背景相結合；第二個“做市”是用市場化的思維考慮管理提升具體舉措的推進；第三個“做事”則是腳踏實地開展工作所謂做事，就是拘泥于具體的事情，一件一件地做，如同老黃牛耕田一般

4、，只知道低頭做事，不知道抬頭看路。默默無聞、任勞任怨地做著一件又一件事情。不講方法的做事，永遠事倍功半；沒有目標的做事，永遠得不償失。而沉迷于事務的漩渦中，以這種方式做事，則只有忙于應付的份兒，費力不討好，且永遠也脫不開身。三、企業不同層級分工（做事-做市-做勢）所謂做市，是善于謀劃市場。他們很有做生意的頭腦，善于勾畫自己的市場。在市場中，他們總是能夠呼風喚雨，整合自己所需要的資源，使自己的利益最大化。以戰略與戰術來區分，這類人善于做戰術，而不擅長于戰略。三、企業不同層級分工（做事-做市-做勢） 所謂做勢，就是能預測事情發展順“勢”而為，善于謀形劃勢。勢是一個物理學概念，指的是一種必然，一種出

5、于對宏觀把握的結果，一種規律性的認知。善做勢者，運籌帷幄，決勝千里。善做勢者，氣定神閑，舉重若輕。四、管理層用人三種類型 管理層從用人角度，大致可以劃分為三類：第一類，用員工的手腳（by hand）；第二類，用員工的頭腦（by head）；第三類，用員工的心（by heart）。3H模型:，和9四、管理層用人三種類型（續）第一類管理者，只用員工的手腳（）。此類管理者只是將自己的意志變成各種奇葩的制度流程和績效考核標準，骨子里把員工當成一個被動的執行者做事。有錯就歸因他人，本質上是只是用手里的權力做事，這樣的管理者不是心胸狹窄就是不自信，往往為了刷存在感，做些不可理喻的事情，把員工對自己的服從和

6、順從看做莫大的成功，以此沾沾自喜，殊不知在他人心里輕如鴻毛！ 四、管理層用人三種類型（續）第二類管理者，比第一類管理者要聰明一些，會用員工的腦子工作（），有時候會問問你的想法，有問題還問問你有啥主意，這樣的管理風格也會讓員工有所滿足，這樣的管理者也因此會獲得還不錯的管理效果，聰明的管理者大都會這么做。四、管理層用人三種類型（續）第三類管理者，是最高層次的管理者，能夠讓員工用心工作（）。善于把握不同員工的需要，把每個員工當成一個平等的個體，總是在努力滿足員工個人需求的基礎上塑造團隊文化，讓員工覺得不好好干就對不起人家。因此，組織目標完成盡管有時候曲折，但還是取得不錯的結果，甚至超過預期，每個人都

7、覺得自己在團隊中不可或缺，但愿意在幫助別人實現自我。五、管理提升進程中常見問題剖析情景案例分析一周強是唐山市某國有鋼鐵企業分管經營的副總，這段時間盡管市場形勢不錯，可他卻怎么也高興不起來。他發現自己帶的團隊越來越不給力，近期召開的幾次專題研討會上，大家發言獻策的越來越少，參與的積極性越來越差。在這種情況下，周強便親力親為，自己找幾個骨干制定政策或者方案，到會上走個形式通過后執行。更可氣的是每次會上定下來的方案或者政策，大家在背后說三道四傳遞負能量的越來越多。困惑之余，他找來了自己的老朋友，也是分管公司綜合管理工作的老部下趙部長幫著指點迷津。聽完周強副總的話，趙部長提醒說：“您的部下也有讓我指點

8、迷津的，他們反映說您開會嘴上說鼓勵大家積極踴躍發言獻策，可是大家真的這樣做了，您卻對這些人發脾氣，誰亮觀點您就批誰，漸漸地大家都不亮觀點了，這下您更生氣了，說：養兵千日用兵一時，平時挺能說，越是關鍵時候越沒用，弄得大家無所適從，不知如何是好了！”請問：1、周強的團隊問題出在哪里？您是周強的話，打算如何解決這個問題？ 2、這個案例給公司標準化建設工作的推進有哪些啟示？1、營造文化氛圍 軟環境打造（打造員工的參與文化） 沒有參與到制度（標準）的制定過程的員工傾向于找出該制度（標準）的不合理性，參與過制度（標準）的制定過程的員工傾向于找出該制度（標準）的合理性。15情景案例分析二案例：財務馬經理的苦

9、惱。某民營公司財務總監和公司管理顧問傾訴，自己的下屬出納小王在公司工作了很長時間，老板經常找小王了解現金流情況，隨著時間的推移還安排小王具體工作，小王未與馬經理匯報，并對其安排的工作推三阻四，一段時間以后小王未能完成老板完成的工作，老板對小王進行了批評，小王抱怨馬經理對其工作不支持。老板對馬經理進行了痛批，馬經理與小王進行了了解，得知此情況有很長一段時間。如果你是馬經理該如何做？2、避免雙越級分級管理 管理上有個著名的原則：“上級只能越級檢查，不能越級指揮；下級只能越級投訴，不能越級請示。” 上級可以隨時隨地對下級的工作情況進行監督、檢查，發現問題，只要不是特別緊急，不馬上解決有可能釀成巨大損

10、失，上級一般都不應越級向下發號施令，而是找到與此事有關的自己的直接下級，調查了解，弄清真相，雙向溝通，尋找辦法，然后向其下達解決問題的指示。至于你的指示是否需要向下傳達，向誰傳達，傳達些什么內容，則完全由他自己來決定，作為上級領導你只要定期關注這個問題的改善情況就可以了。2、避免雙越級分級管理（續）上級越級指揮的危害很大：首先，會挫傷直接管理者的積極性。既然設定了一級組織層級，就要尊重這個層級管理者的權益，發揮其主觀能動性；其次，搞亂組織運行秩序。維持企業正常運作秩序的核心是“科層制”，也就是通常所說的金字塔結構。在這種結構里，一個下級只能有一個上級，并對其負責。他從這個上級那里領受指示，接受

11、監督，并將執行結果向其反饋。正是這種“各司其職、各負其責”的體系，保證了組織的有效運轉。但越級指揮使得某些中間層級無法正常行使自己的職責，從而導致整個組織出現混亂。2、避免雙越級分級管理（續）最后，造就一批“特殊員工”。在現實生活中，只要有越級指揮現象存在，就一定會有越級請示和越級匯報現象出現。對于員工來講，既然有更大的領導繞過頂頭上司直接向我下達了指令，那我也完全可以不用顧及直接上級如何想、如何說。如何應對？你首先應當向你的下屬明確：今后不管是哪個領導向他布置工作，在行動前要首先向他的直接主管匯報。要給員工講清楚，越級接受上級指示擅自行動，不但不算業績，出了問題還要承擔全部責任。收到下屬轉述

12、的上級指令后，要將有關內容做成文件，找到下達指令的上級，讓他簽字。這樣做，第一可以避免上級意圖在轉述過程中失真，其次是可以將上級不規范的管理納入規范管理的軌道上來，同時還可用這種方法暗示上級：你想繞過我越級指揮實際上是不可行的！那么作為下屬，當你接到間接上級越級指揮時，首先不要表示出不接受，確認聽明白后向領導詢問：我是否可以將你的指示向我的直接主管匯報？用這種方法提醒領導他在越級指揮。一般在這種時候有些領導就會說：算了，還是我直接給他說吧，這樣你也就擺脫了尷尬處境。情景案例分析三公司規定除在指定的吸煙地區（休息室）外，禁止任何人在辦公區域內抽煙。在制度頒布之前，曾有人提議公司員工全體戒煙，公司

13、沒有采納。新政頒布后不久，一次周強去開會，從辦公室走過的時候，發現小王在辦公室里公然地抽煙。考慮到小王平時工作積極肯干，吃苦耐勞，是技術骨干，又是公司重點培養的后備人才，再加上開會時間比較急，就沒有加以制止。請問：請分析周強的這種做法錯在哪里？可能產生的后續影響有哪些？情景案例分析三（續）周強著急去開會，同時為了照顧小王的面子，沒有當場制止他。過了幾天，他發現好幾個職員不遵守這個禁煙政策，偷偷地在辦公室抽煙。請問：1、此時，周強應該如何面對“眾人違規”的被動局面？ 2、這個案例給我們管理者哪些啟示？3、人性化與人情化制度的剛性執行所謂“人性化”管理，就是在管理的時候要洞察人心、人性，要符合人心

14、、人性。也就是要“以人為本”。人性化管理是以嚴格的公司制度作為管理依據，是科學而具有原則性的；人情管理則沒有制度作為管理依據，單憑管理者個人好惡，沒有科學依據，非常主觀。說到底拋棄了制度化的人性化管理，事實上是企業的一種人治行為(即人情化管理)，并不是人們常說的人性化管理，他的一切行為措施沒有相關的標準控制, 沒有相關的法規監控，一切以人的主觀意志為準則。情景案例分析四Q公司為某大型民營企業,按照慣例,每年都要給員工發放兩個月薪水的年終獎。可這一年,公司業績滑坡,公司年終只能按一個月發。總經理怕員工情緒受影響,就去請示董事長。董事長如此這般地做了一番安排,總經理領命而去。請問：假如你是董事長，

15、你打算如何安排才能有效化解矛盾？24情景案例分析四（續）第二天,人事部放出消息,說企業虧損,年后將裁員50%,職工戰戰兢兢,忐忑不安,唯恐進入被裁之列。三日后,公司召開全體員工大會,總經理在會上宣布,考慮到員工追隨公司多年,企業再難,也不忍心與員工分開,所以董事會決定,公司不裁員,只是將今年的年終獎取消。話音剛落,全場響起了雷鳴般的掌聲。情景案例分析四（續）在會議快要結束的時候,董事長趕來了,總經理請董事長講話,董事長充分肯定了員工的貢獻,同時指出年終獎還是要發,發不出兩個月的發一個月的也要發,必須發!臺上剛說完,臺下群情激動,竟有人喊出了“公司萬歲”、“董事長萬歲”的口號,眼睜睜看著削減獎金

16、變成了鼓勵士氣。4、化解下屬抱怨處理矛盾沖突（正確面對）在部門之間、個人與部門之間、個人與個人之間經常會出現矛盾沖突。領導者解決矛盾沖突的過程，就是樹立威信的過程。正確解決矛盾沖突是領導水平的體現。領導者的一項重要職責就是化解單位內部的矛盾沖突，使大家通力合作，互相幫助，相互支持，形成有戰斗力的集體，從而產生團隊的系統功效。領導之間、下屬之間或者二者之間，如果矛盾重重，整天陷入人事斗爭，誰都沒有心思集中精力工作，大家的時間和精力都用在內耗上了，何談發揮積極性創造性？而且這些矛盾沖突往往不是簡單的對錯問題，處理起來也比較棘手。領導者要敢于面對沖突，解決問題。在處理下屬沖突時，必須先認識清楚，先確

17、認哪些沖突是消極沖突，哪些沖突是非消極沖突。對于消極沖突，領導者自然應該盡量使用各種手段將其迅速消除；但對于非消極沖突，領導者要積極地引導，以促使非消極沖突變成對組織有利的因素。4、化解下屬抱怨處理矛盾沖突（積極化解）領導與下屬意見不一致、觀點不統一的情況經常發生，這是不可避免的。在處理沖突、解決矛盾的過程中，領導者還需要注意以下一些技巧：一、原則和靈活相結合。原則就是不能侵害組織利益，靈活就是解決矛盾的方法不要千篇一律，不能教條式地解決問題。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制解決，而有些矛盾可以讓它量變到一定程度發生質變時再解決。二、要暗中解決矛盾。矛盾應盡量暗中解決，不要張揚出來。因為人們都有愛面子的心理，私下解決就給矛盾的雙方保留了面子。但對那些不傷面子，同時又有普遍教育意義的可以公開出來，起到教育其他下屬的目的。三、不是工作矛盾，不要輕易介入。現實中下屬之間的有些矛盾不是工作矛盾，如戀人之間的矛盾，不要輕易介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因為清官難斷家務事。當然，下屬之間的這些非工作原因產生的矛盾有時確實也會對工作產生不良影響，那么作為領導者應該從影響工作的角度來做其思想工作，必要時做善意的提醒。情景案例分析五小劉在一個跨國公司的時候，當時那邊只有一個執行副總。公司曾經創辦過一個分廠，創辦伊始，小劉就去向這位執行副總主動請纓，小劉說：“只要給我權