1、管理咨詢方法論整理：王佑日期：2001/7/19背景簡介這份資料是麥肯錫公司在清華大學演講時運用的資料。這份資料全面引見了麥肯錫咨詢工程的組織、管理、控制等一些列方法和手段，是非常難得一份資料。我想我們漢普公司在工程管理和控制方面可以加以自創，全面提高我們的咨詢工程管理程度。這份資料可以與最近出版的一書相結合，全面了解麥肯錫工程的運作方式。閱讀提示1此文檔大部分為麥肯錫公司制造，我們在閱讀的時候可以留意分析一下麥肯錫公司對ppt文檔的制造規范。每張幻燈片應該至少供演講人員講解三分鐘；幻燈片的文字應該盡能夠的少，而用圖形、表格的方式將他的思想和實際表達出來。大家假設經常閱讀國外的管理方面的書籍，

2、能夠有很強的領會，書中運用大量的圖形表格來輔助闡明。一套實際或思想的最高程度的表現方式是用圖表來表示。在幻燈片的制造方面盡能夠少的運用動畫方式；幻燈片的母版的背景顏色盡量運用白色淺灰色、深藍色、黑色。這樣使演示效果顯得比較嚴肅。標題字體普通在28-36之間；而正文的字體普通在18-24之間；閱讀提示2內容的表述方面應該遵照以下幾點：以假設為前提，進展推導判別；以數字和案例作為論據不斷地用已有的案例進展對比希望這些資料對大家今后做工程時有協助。 管理咨詢是協助管理者和組織，經過處理管理和運營的問題，鑒別和抓住新時機，強化學習和實施變革以實現組織目的和目的的一種獨立的、專業性咨詢效力。管理咨詢的根

3、本特征市場的變化添加了企業家決策的難度需“外腦助力企業家本身的素質需“外腦優化管理的科學化需“外腦規范企業開展的關鍵時辰需“外腦把關企業家事務纏身需“外腦協助換個角度看問題需“外腦顧問防決策客觀片面需“外腦平衡企業要留意發揚“外腦智囊的作用當企業管理者預感未來競爭猛烈，企業能夠有潛在風險時；當企業管理者決心經過管理提高質量和改善效力時；當企業經濟效益雖然良好，但管理者感到需利用良好時機爭取企業追求杰出時；當企業需求進展綜合診斷，以系統化地明確存在的問題時；當企業迅速膨脹，感到對大型企業或集團企業的管理不能再用傳統型閱歷方法指點時；當企業需求對整個組織進展“再造和改善各項職能時；當企業需求加強進

4、入市場才干時；當企業需求整體改善企業文化與管理制度結合以構成強大動力時；當企業需求加強全員培訓以提高員工素質時；當企業需求作管理上的部分改善時。企業什么時候需求管理咨詢當本公司研討設計人員太忙，不能使他們總是進展超負荷任務，故需求外部協助；當公司內部對一件任務意見不一致，無法進展評定，經理和運營人員互不信任，這時需求外部咨詢，聽取比較客觀、不帶偏見、沒有顧忌的意見，以便再謹慎地決策；當一項任務需求在公司內部匿名嚴密地進展時，普通利用咨詢效力更為方便；當需求開辟一個新市場，而本公司從未運營過，需求利用咨詢公司的協助。 總之，省時、省人、有效是聘請咨詢效力的直接效果。國外大公司為什么還要向咨詢公司

5、要求咨詢效力管理咨詢引見國際范圍的效力 普及各國的分公司 多國的員工 各國的知識經過以上三點，提供國際范圍內的效力使命協助客戶進展顯著與繼續的改善業務范圍根據產業和功能的不同，業務范圍廣泛手段 頂級的管理手段 專業的規范 實踐的分析 客戶參與 良好實施管理咨詢引見研討原那么以同伴關系共同處理問題客戶團隊成員積極參與經常討論、頭腦風暴、專題會議綜合以現實為根據得分析與商業判別盡力發掘不容置疑的現實利用公司的行業知識和客戶管理人員的判別與決策制定者進展延續的相互磋商每4-5周對成果進展一次回想每周與CEO談判一次無需驚奇決策制定者必需參與結果組合盡早集中精神于實施經過學習掌握技藝適宜時，進展指點團

6、隊方針團隊中智慧沒有行政級別團隊會議是分享建議與提出假設的關鍵時辰任何人都應出席一切的團隊會議每個人都必需按方案完成團隊會議中的事項每個人都應公開本人的想法誰都不害怕提出富有挑戰性的假設需嚴密的問題應只限于團隊成員知道任務團隊在組織中將會得到完好而開放的信息，從而保證任務順利進展我們為高層管理效力，從而允許得到任何相關信息客戶團隊成員應使人們在分享信息時感到酣暢團隊中的成員都應毫不猶疑地要求進一步的解釋管理咨詢執行工程通常的幾個階段 制定行動方案 擬訂建議 搜集和分析信息 明確問題工程開場談判撰寫建議書組成工程組任務工程建議書問題分析工程規劃成果回想最終呈現行動方案處理問題制定獲得變革的方案變

7、革最終產品溝 通處理問題的階段 制定行動方案 擬訂建議 搜集和分析信息 明確問題工程開場問題陳說問題樹問題分析工程規劃信息搜集分析綜合結論和建議獲得贊同和稱心反復過程問題分析 列出問題構造組織任務問題 假設 分析 來源 職責 最終產品 l 對于問題的定義各不一樣，有的以為是“重要的問題；有的以為是“處理不了的問題；問題的措詞要做到可以用“YES或“NO來回答以及可以對應一個詳細的行動 l 假設是對處理問題能夠采取的措施的陳說，包括回答是或不是的緣由 l 分析是為了證明或反證假設，以便以后處理問題 l 來源是指獲取用于分析的資料的出處或方式 l 職責是確定搜集信息及進展分析的人選 l 最終產品是

8、對于分析的一個可視的或是可呈現的結果 階段 主要工具 思索關鍵詞1.明確問題2.問題構造3.以優先順序陳列4.問題分析/任務方案5.分析6.綜合/引薦問題陳說任務單分歧意見樹漏斗任務方案綜合樹影響不贊同見/早期假設速度效率怎樣做潛在處理方案管理咨詢顧問的職責管理整個工程進展專業分析結合一切建議提供專業知識進展變革定義處理問題的關鍵規劃團隊會議確保最高水準的任務質量構建處理問題的方法在某些分析中起指點作用，把剩余的部分交付給客戶成員完成對可以產生80%價值的20%的信息深化分析經過一致性和偶爾性來測試戰略確保選擇經過嚴厲測試使建議具有操作性分享其他情況下的閱歷保證客觀性引進思索問題的構架吸納教訓

9、規范有效溝通推進一致行動 制定行動方案 擬訂建議客戶成員提供有關公司和行業的詳細情況 搜集和分析信息 明確問題工程開場搜集信息，尤其是內部的與管理咨詢顧問協作分析信息明確實施妨礙估計可行性檢查信息能否明確識別必需的調整成為實施建議和方案的急先鋒處理問題通常采用的方法神話現實處理問題的才干是天生的，而不是后天學來的。有的人有，有的人沒有。這是一個與生俱來的才干，而不用后天能教會的。經過系統和條理性的思索，以便很好地處理問題是每一個有智慧的人都能掌握的。靈感和發明性可由構造化的方法培育而來。第一步 陳說問題 清楚陳說等待處理的問題一個好的問題陳說的特征一個主要問題或牢靠的假設詳細，而不泛泛有內容的

10、不是現實的堆砌或沒有爭議的斷言可操作關注于為了前進，決策者需求什么第二步 處理問題為什么用邏輯樹1、把一個問題分成幾部分，以便處理問題的任務可分成易于控制的部分在不同部分之間可以設置優先權職責可以分解到個人2、確保處理問題的完好性處理問題的不同部分將最終處理整個問題各個部分既獨立又相互支持，構成一個完好問題3、在處理問題的團隊中建立共識4、協助聚合組織構架和實際問題陳說子問題問題/假設 3問題/假設 2子問題問題/假設1子問題子問題子問題子問題邏輯樹第三步 忽視非本質問題在不斷反復提煉過程中完成第一步假設/實際和資料之間探尋真知灼見運用2-8原那么把努力集中在最重要事情上經常問“假設這樣將會怎

11、樣，同時提示本人能否忘記什么在研討復雜的問題時，忽略非本質的問題是合理思想的關鍵問題陳說問題1問題2問題4問題3第四步 制定詳細的任務方案第五步 關鍵分析 以假設為驅動，以結果為導向 在假設和資料之中經常會出現“海豚 盡能夠簡化分析 在細節分析以前，進展重要性順序評價 采用2-8原那么和簡化的思想方式 利用專家 在新的資料面前不要固執 與團隊分享好的主意 對困難有心思預備 不關鍵怕創新 不要僅僅追求數量、要問“我們要處理的問題是什么？ 不要浪費本人的時間 對大型線性規劃及同類型提出質疑也許現實上不會這樣復雜 不要一葉障目，不見森林 小心“完美的圈套 經常給出比“圖書館資料更清楚的導向 記住要證

12、明他的假設有誤 考考他的思想 留意遠方 尋覓突破性思想方式原那么內容第六步 綜合結果，建立論點運用方式、復雜、處理金字塔構造方式復雜處理陳說問題的條件找出使方式變動的困難所在畫出能夠的處理途徑And/or主論點分論點分論點支持資料支持資料支持資料支持資料問題問題問題YesNoYesNo行動1行動2行動3行動4或選擇樹陳說問題分解問題問題樹制定詳細任務方案去除一切非關鍵要素漏斗講故事，把信息和爭論都陳述寫在故事板上綜合尋覓并建立爭論在信息和假設之間進展細致分析第一步第四步第三步第二步第五步第七步第六步1周回答然后再做一遍 處理問題的七個步驟 提出建議 分析 信息合成 信息評價協作流程客戶團隊內部

13、資料 信息搜集 搞清問題構造明確問題信息調查外部資料管理咨詢顧問內部資源過程控制質量檢查顧問團與信息小組之間的親密接觸管理咨詢顧問辦公室客戶所在地顧問團 制定行動方案處理問題任務單 開展問題分析 選擇邏輯樹陳說問題推理活動時間安排要處理的根本問題展現標準決策者問題描畫/構造限制前提條件怎樣?什么?假設緣由問題?YESNO問題假設分析來源責任WEEK1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6程序回想研討實際和現實我們傳統的研討過程是怎樣的步驟1診斷-步驟2規定-步驟3實施-任務方案1 2 3 4 5步驟1包含線性包含一定性但在現實中卻不是這樣操作的經常調整方向高度非線性較低確實定性非直線處理問

14、題輕裝上陣 砌磚 搜集資料處理問題的方法程度特征流程預備根底垂直特征規范好天氣技工適宜的砂漿適宜的磚3種方式的邏輯樹什么/為什么理由?是否樹的方式演繹推理提出假設問題圖從定義開場逐漸分解提出假設,找出充分而必要的實際根據證明或否決該假設提出一系列可以用是或否回答的問題,并按邏輯排序,從而找出相關現實行動主張規范問題主題理由運用推理、假設邏輯樹處理問題樹的終了點即是問題運用問題圖形成各種選擇，通常用在流程 后部分解元素描畫管理咨詢顧問團隊客戶效力主任 工程主任 工程經理 高級工程經理組合組合業務分析專項分析團隊奉獻客戶人員管理客戶團隊工程方向；與關鍵客戶保持良好關系整合客戶關系任務方案，每日職責

15、團隊指點全球化調查與信息溝通專家團隊助理圖表分析分析效力調查與分析地域辦事處實際支持在更短時間內，高質量的處理問題團隊成員的職業化開展對公司和客戶來說都更經濟客戶作為團隊成員感到稱心添加客戶的才干與客戶一同任務的經濟有效的咨詢方式團隊任務的價值團隊中智慧沒有行政級別團隊會議是分享建議與提出假設的關鍵時辰任何人都應出席一切的團隊會議每個人都必需按方案完成團隊會議中的事項每個人都應公開本人的想法誰都不害怕提出富有挑戰性的假設需嚴密的問題應只限于團隊成員知道任務團隊在組織中將會得到完好而開放的信息，從而保證任務順利進展客戶團隊成員應使人們在分享信息時感到酣暢團隊中的成員都應毫不猶疑地要求進一步的解釋

16、勝利咨詢公司團隊建立的方針是工程將由客戶方面的指點委員會和工程指點小組共同來指點，詳細義務將由公司人員和客戶方面人員組成的專職工程小組來共同執行。建立與企業結合任務的咨詢工程組咨詢工程高素質的工程小組指點委員會客戶的高層管理小組工程指點小組客戶的高 有相關行業和級管理層 職能閱歷的咨 詢公司董事工程小組全職1名咨詢公司的工程經理2-4名咨詢顧問2-20名高程度的客戶管理人員全球咨詢工程顧問小組MKS的行業專家MKS各職能專家專業輔助人員信息研討專業人員業務溝通專業人員其他輔助人員圖形謀劃專業人員行政管理人員參與重要會議支持工程小組的任務，協助搜集公司的有關信息擔任工程實施搜集數據進展分析預備交

17、流文件提出建議落實所提的建議確定工程方法確保分析和建議的質量與主要經理人員訪談以了解關鍵組織構造議題審閱并分析財務數據，以選定下階段重點分析的子公司審閱集團的中心流程，與國際最正確典范進展參照對比運用業績實際框架，分析主要控制和管理系統的關鍵改良要素舉行挑選優先性議題的研討會，就重點議題和第二階段的目的達成一致對目前最高管理層的構造職責及決策流程的評價對各管控流程的評價利用MKS全球業務網絡和在中國的咨詢閱歷就目的議題構成“最正確做法見解重新設計最高管理層分工、職責和決策流程制定新的組織構造及新的管理和控制流程經過研討會與高層管理人員一同驗證改良方案對最高管理層的構造和決策流程的改革建議對公司

18、組織構造及管理與控制流程的改革建議管理咨詢顧問任務小組的工程方法制定實施改革方案的詳細方案向客戶工程組成員教授技藝，以順利實施推行與高層管理人員舉行研討會以確定實施方案和今后任務的重點改革方案的詳細實施方案技藝教授與培訓主要活動最終成果時間安排啟開工程 制定實施方案 提出設計方案 并達成共識診斷現有高層管理決策體系以及中心管理和控制過程第一階段進度匯報會管理層研討會第二階段進度匯報會工程終期報告會早經常詳細會審里程碑不要等資料、關鍵素材或其他任何東西復習、更新、改善他的想法分析要非常詳細、詳細小組成員審查，嘗試另一種假設運用2-8原那么，控制交付時間最正確實際任務方案由客戶方面的高層管理人員組成，擔任考核這一工程的總體引薦方案并推進改革管理咨詢顧問公司工程組經理監視每日的執行情況專職小組通常是由管理咨詢顧問公司3-5位咨詢專家和客戶小組的5-20名成員組成結合小組構造把最先進的企業管理技巧轉移給客戶建立結合的管理咨詢顧問/客戶小組指點委員會工程指點小組工程小組客戶 管理 咨