1、濟南德佳玻璃機器有限公司人力資源治理咨詢報告北京深藍世紀治理咨詢有限公司目錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc46567826 薪酬體系設計講明 PAGEREF _Toc46567826 h 1 HYPERLINK l _Toc46567827 一、薪酬體系設計原則 PAGEREF _Toc46567827 h 1 HYPERLINK l _Toc46567828 二、薪酬體系設計程序 PAGEREF _Toc46567828 h 2 HYPERLINK l _Toc46567829 三、工資體系的選擇 PAGEREF _Toc46567829 h 3 HYPERL

2、INK l _Toc46567830 一、自然人工資體系 PAGEREF _Toc46567830 h 3 HYPERLINK l _Toc46567831 二、崗位工資體系 PAGEREF _Toc46567831 h 4 HYPERLINK l _Toc46567832 三、業績工資體系 PAGEREF _Toc46567832 h 4 HYPERLINK l _Toc46567833 四、結構工資體系 PAGEREF _Toc46567833 h 5 HYPERLINK l _Toc46567834 四、崗位評價及崗位等級劃分 PAGEREF _Toc46567834 h 5 HYPER

3、LINK l _Toc46567835 一、崗位評價體系 PAGEREF _Toc46567835 h 5 HYPERLINK l _Toc46567836 二、崗位測評 PAGEREF _Toc46567836 h 6 HYPERLINK l _Toc46567837 三、崗位等級劃分 PAGEREF _Toc46567837 h 6 HYPERLINK l _Toc46567838 四、崗位等級調整 PAGEREF _Toc46567838 h 6 HYPERLINK l _Toc46567839 五、崗位薪點工資制為主的結構工資體系 PAGEREF _Toc46567839 h 7 HY

4、PERLINK l _Toc46567840 一、工資結構 PAGEREF _Toc46567840 h 7 HYPERLINK l _Toc46567841 二、薪點數 PAGEREF _Toc46567841 h 7 HYPERLINK l _Toc46567842 三、薪點值 PAGEREF _Toc46567842 h 8 HYPERLINK l _Toc46567843 四、崗位薪點值 PAGEREF _Toc46567843 h 9 HYPERLINK l _Toc46567844 五、績效工資 PAGEREF _Toc46567844 h 9 HYPERLINK l _Toc46

5、567845 六、薪酬體系設計的前提條件 PAGEREF _Toc46567845 h 10 HYPERLINK l _Toc46567846 小結 PAGEREF _Toc46567846 h 10 HYPERLINK l _Toc46567847 濟南德佳玻璃機器有限公司薪酬治理制度 PAGEREF _Toc46567847 h 11 HYPERLINK l _Toc46567848 第一章 總則 PAGEREF _Toc46567848 h 11 HYPERLINK l _Toc46567849 第二章 薪酬結構 PAGEREF _Toc46567849 h 12 HYPERLINK l

6、 _Toc46567850 第三章 薪酬的確定 PAGEREF _Toc46567850 h 13 HYPERLINK l _Toc46567851 第四章 加班工資治理 PAGEREF _Toc46567851 h 15 HYPERLINK l _Toc46567852 第五章 工資核算及發放 PAGEREF _Toc46567852 h 16 HYPERLINK l _Toc46567853 第六章 工資的定級和調整 PAGEREF _Toc46567853 h 16 HYPERLINK l _Toc46567854 第七章 附則 PAGEREF _Toc46567854 h 17 HYP

7、ERLINK l _Toc46567855 濟南德佳玻璃機器有限公司目標治理制度 PAGEREF _Toc46567855 h 19 HYPERLINK l _Toc46567856 第一章 總則 PAGEREF _Toc46567856 h 19 HYPERLINK l _Toc46567857 第二章 目標的設定 PAGEREF _Toc46567857 h 19 HYPERLINK l _Toc46567858 第三章 目標的執行 PAGEREF _Toc46567858 h 20 HYPERLINK l _Toc46567859 第四章 公司的目標治理 PAGEREF _Toc4656

8、7859 h 21 HYPERLINK l _Toc46567860 第五章 部門的目標治理 PAGEREF _Toc46567860 h 22 HYPERLINK l _Toc46567861 第六章 崗位的目標治理 PAGEREF _Toc46567861 h 23 HYPERLINK l _Toc46567862 部門考核用表 PAGEREF _Toc46567862 h 26 HYPERLINK l _Toc46567863 財務部考核指標和獎懲標準 PAGEREF _Toc46567863 h 26 HYPERLINK l _Toc46567864 營銷部考核指標和獎懲標準 PAGE

9、REF _Toc46567864 h 26 HYPERLINK l _Toc46567865 生產運營部考核指標和獎懲標準 PAGEREF _Toc46567865 h 27 HYPERLINK l _Toc46567866 治理部考核指標和獎懲標準 PAGEREF _Toc46567866 h 27 HYPERLINK l _Toc46567867 采購部考核指標和獎懲標準 PAGEREF _Toc46567867 h 28 HYPERLINK l _Toc46567868 物流部考核指標和獎懲標準 PAGEREF _Toc46567868 h 29 HYPERLINK l _Toc4656

10、7869 質量部考核指標和獎懲標準 PAGEREF _Toc46567869 h 29 HYPERLINK l _Toc46567870 工藝部考核指標和獎懲標準 PAGEREF _Toc46567870 h 30 HYPERLINK l _Toc46567871 車間考核指標 PAGEREF _Toc46567871 h 30 HYPERLINK l _Toc46567872 職員考核用表 PAGEREF _Toc46567872 h 31 HYPERLINK l _Toc46567873 職職員作任務表 PAGEREF _Toc46567873 h 31 HYPERLINK l _Toc4

11、6567874 職職員作完成情況表 PAGEREF _Toc46567874 h 32 HYPERLINK l _Toc46567875 職員職責履行情況表 PAGEREF _Toc46567875 h 33 HYPERLINK l _Toc46567876 職員考核表 PAGEREF _Toc46567876 h 34 HYPERLINK l _Toc46567877 職員投訴表 PAGEREF _Toc46567877 h 35 HYPERLINK l _Toc46567878 職員面談記錄表 PAGEREF _Toc46567878 h 36 HYPERLINK l _Toc465678

12、79 目標治理體系設計的理論依據 PAGEREF _Toc46567879 h 37 HYPERLINK l _Toc46567880 一、需要理論 PAGEREF _Toc46567880 h 37 HYPERLINK l _Toc46567881 一、馬斯洛的需要層次理論 PAGEREF _Toc46567881 h 37 HYPERLINK l _Toc46567882 二、赫茨伯格的需要雙因素理論 PAGEREF _Toc46567882 h 38 HYPERLINK l _Toc46567883 三、麥克利蘭需要動機理論 PAGEREF _Toc46567883 h 38 HYPER

13、LINK l _Toc46567884 二、強化理論 PAGEREF _Toc46567884 h 39 HYPERLINK l _Toc46567885 三、期望理論 PAGEREF _Toc46567885 h 40 HYPERLINK l _Toc46567886 四、公平理論 PAGEREF _Toc46567886 h 41薪酬體系設計講明一、薪酬體系設計原則公平原則工資水平要反映崗位之間的差不，體現職員個人努力的成果，與公司的整體進展保持一致，并對核算、調整等程序進行公開。安定原則工資水平應做到以下四點：保障生活、對應職務、反映能力、考慮資歷。激勵原則工資體系應通過區分勞動差不、績

14、效差不確定酬勞差不，體現工資分配的導向作用，以及多勞多得的宗旨。合理原則工資制度應該使每個人的能力與積極性的發揮都達到極限，要確保人盡其才，充分發揮個人的聰慧才智。適用原則工資制度的體系多種多樣，但設計薪酬體系時所要考慮的首先應該是該體系在具體企業中的適用性，而不應該僅僅考慮體系的“先進性”采納企業具體情況難以匹配的薪酬制度。簡化原則在設計薪酬體系時充分考慮實際操作時的工作量，在保證科學性的前提下盡量簡化，以減少體系的運行成本。合理繼承原則每一個運行了一定時期的企業，其薪酬制度都會有與其具體情況相適應的合理成分，在設計薪酬體系時應首先考慮對這些合理成分的繼承，以減少薪酬體系調整所帶來的震蕩。二

15、、薪酬體系設計程序薪酬設計的要點，在于建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系。崗位評測戰略制定薪酬調查體系設計實施調整（一） 戰略制定薪酬體系的設計是人力資源戰略的具體體現方式之一，它要遵從于公司整體戰略的安排。公司的戰略體現在人力資源治理的動身點在于組織體系的設計。結合公司戰略進展規劃、經營目標，通過業務分析和人員分析，明確部門職能和職位關系，編寫職位講明書。組織體系的建立與完善為崗位設置提供了平臺，在此基礎之上才能對崗位進行科學的分析評測。（二） 崗位評測崗位評測是薪酬體系設計的根基，它重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位

16、等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。然后組織評價，通過綜合評分結果得出崗位的相應等級。科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級不，而不是簡單地與職務掛鉤。（三） 薪酬調查薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平常，需要參考勞動力市場的工資水平。然而，薪酬調查不僅應注重名稱，

17、更應分析崗位的內涵，只有采納相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。薪酬調查的重點是與選擇有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮職員的流失去向和招聘來源。（四） 體系設計薪酬體系的設計反映了企業的酬勞觀，代表了企業的分配哲學，即依據什么原則確定職員的薪酬。依照企業注重點的不同，薪酬體系包含自然人工制、崗位工資制、業績工資制、結構工資制等。本次設計采取以崗位薪點工資制為主的結構工資體系。同時，通過考評體系的設計與實施，納入績效治理的相應措施。（五） 實施調整薪酬體系是在企業戰略與經營目標的明白下完成的，也是與之相適應的。企業的戰略目標是一個長期的奮斗目標

18、，但企業的經營目標則可能依照市場環境的變化有所調整。因此企業的薪酬體系就有可能依照企業經營目標的調整而有所調整。另外，企業通過技術更新手段、科學治理方法達成勞動效率的提高，就能夠通過崗位合并逐步減少崗位設置或者人員數量，如此薪酬體系相應的也可能有所變化，以適應新的企業內、外部環境。三、工資體系的選擇目前，企業的薪酬制度能夠劃分為四種類型：自然人工資體系依照勞動者的潛在勞動或勞動者本身所具有的能力決定每個勞動者的工資標準，即“工資隨著職員走”。一般包括年功工資制、技術等級工資制等工資制度。年功工資制：其典型代表是日本的年功序列工資制，這是一種年齡越長，工齡越長，工資越高的工資制度，往往和終身雇傭

19、制相連。其依據是：依照以往的工資治理經驗發覺，職員的年齡越長，熟練程度越高，貢獻也越大。它能最大限度地穩定企業職工，增強職員對企業的認同感和凝聚力，鼓舞職員安心本職工作，鉆研業務。但其缺點也比較明顯，一是重資歷，忽視能力，不利于人才（特不是青年人才）的挖掘；二是對職員的勞動缺乏量化，工資的基礎過于模糊。由于這種弊端的存在，90年代以后，日本的大企業開始修改甚至廢除的年功工資制。技術等級工資制：也稱為能力工資制，通過對職工綜合能力的評價來確定工資等級和工資標準，它只成人職員是否具有能力，而不管這種能力是否發揮。實行能力工資能夠促進職員自身素養的持續提高，以較小的資本投入增加企業的人力資源總量，企

20、業的生產效率也最終能夠隨著職員技術水平的增長而提高。其弊端是如何把握能力確認的環節，對冒牌的技術等級不能甄不，不但不能提高企業的整體素養，反而可能造成分配不公的負面效應。改革開放初期，在國營大中型企業中工人實行的技術等級工資制確實是典型的實例。二、崗位工資體系依照每一個崗位的重要程度確定崗位工資，即“工資隨著崗位走”，崗位成為發放工資的唯一或要緊的標準。它的要緊形式有崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等等。通常，成為崗位工資制的工資體系中，崗位工資的比重應該達到60%以上。業績工資體系以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資，即“工資隨著業績走”。它的要緊表現形式有計件工資制、傭

21、金制等等。計件工資制：將勞動者生產的產品數量和產品質量直接與工資掛鉤的形式成為計件工資。它便于計算，也容易被職員理解，有利于提高產量。實行計件工資要把握三個條件：工作物的等級、勞動定額、計價單價。計件工資制盡管能夠促進產量的增加，但關于質量的促進效果不大，而且這種模式下使職工不但在本質上，在形式上也變成金鈔票的奴隸，因此它只是工資形式演變中的初級形式，難以持久。傭金制：直接按銷售額的一定比例確定酬勞的形式，要緊用于銷售人員。傭金制的優勢特不明顯，銷售人員的銷售動力專門大，會努力擴大銷售額，促進企業的市場份額不斷擴大。而且，傭金制計算簡單，治理和監督成本也低。為減少企業風險，專門多企業將回款率也

22、作為工資計算的重要指標。傭金制的缺陷是銷售人員往往只注重銷售額，忽略培養長期客戶，不愿推銷滯銷產品，而且市場的風險完全轉化到銷售員身上，造成工資水平忽高忽低。結構工資體系也成為混合工資體系，由幾種不同的工資結構組成，兼有前三種工資體系的特征，是一種綜合工資。每一部分的工資對應一個考慮因素，通過工資對勞動差不的分項表現實現工資與勞動相符的目的。一般它的組成有年功工資、崗位（職務）工資、技能工資、效益工資。津（補）貼等。由于它靈活的體現了不同工資體系的優點，合理地確定各自的比例關系，能夠最大地調動各方面的積極性，因此應用得最為普遍。依照德佳公司的歷史及現狀，考慮現有國內類似企業的成功經驗，建議采納

23、以崗位薪點工資制為主的結構工資體系。四、崗位評價及崗位等級劃分科學的工資體系的確定，離不開職務（崗位）分析，因此，本次薪酬體系的咨詢工作的重點之一確實是崗位評價的操作這是人力資源治理工作中其他所有工作的基礎。它的要緊目的有兩個：第一，弄清晰企業中每個職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對職員有什么具體的從業要求。用專業語言描述，確實是要通過崗位分析，產生出崗位描述和崗位資格要求，崗位描述和崗位資格要求將成為進行人力資源治理其他工作的重要依據。一、崗位評價體系崗位測評采納的方式稱作“崗位要素計點法”，即依照崗位構成要素的不同，給予不同的權重分值，借以形成對崗位比較客觀的定量描述。依照崗位性質

24、不同，將全部崗位劃分為兩類，一類是治理與技術崗位，另一類是生產崗位。兩類崗位分不采取不同的考評指標、考核標準，以及分值構成，即設計不同的要素計點法。二、崗位測評按照治理崗位要素計點法和生產崗位要素計點法的規定，組織“崗位評價委員會”進行崗位測評。依照組織機構設置的設計，德佳公司共設計崗位68個，通過對評分結果進行統計匯總，最終得出各個崗位的最終評分值。由于治理崗位和生產崗位采取不同的考評體系，因此需要將兩套體系予以對接。在治理崗位要素計點法中設置了5個車間治理崗位，在生產崗位要素計點法中也包含這些崗位，依照對這5個崗位各自的評分結果予以平均，得到兩套體系的換算系數，結合崗位評分的情況，調整生產

25、崗位的測評分值，使之與治理崗位形成完整的崗位系列。最終，全部的68個崗位均按照千分制標示。三、崗位等級劃分依照調整后的崗位測評分值，確定公司的崗位設置為七級，等內設置1到6個不等的級不，總計26檔，并給予標準分值。各等之間得分值均有重疊，且職等越高，其內部級不之間的分差越大。關于本次咨詢設計的68個崗位，依照崗位等級的設定原則，并結合匯總打分的情況，套用崗位等級。四、崗位等級調整隨著企業勞動生產率的變化、企業治理水平的變化，以及企業組織機構的調整，會有崗位的增減，或者崗位的變動，如此就需要對崗位等級進行適當的調整以適應新的要求。也確實是講，崗位等級的調整只有當崗位工作的性質及工作內容發生改變時

26、（包括崗位合并）方可進行調整。崗位等級的調整方式依舊參照上述崗位評測的程序和方法，即由人力資源主管部門組織“評議團”，以原崗位為基準，參照相關崗位，對要素計點法中列明的各要素進行評分，對比新舊分值，重新確定新崗位的標準薪點數。治理部負責編寫崗位等級調整的意見，報公司總經理批準后執行。五、崗位薪點工資制為主的結構工資體系依照德佳公司的歷史及現狀，確定采納以崗位薪點工資制為基礎的結構工資制模式。一、工資結構工資結構要緊分為三個部分：年功工資、崗位工資、績效工資，即：個人工資年功工資崗位工資績效工資二、薪點數（一）年功薪點數年功工資用以反映職工勞動積存的貢獻，其目的在于增強企業整體凝聚力。年功工資采

27、納累進積存制，即隨著職員在企業供職年限的增加，積存的速度逐漸遞增。年功薪點數的實施標準為以1點/為基準，逐年累計：1-2年：1點/年3-5年：2點/年6-10年：3點/年1115年：4點年15年以上：5點/年（二）崗位薪點數崗位薪點數由兩部分組成固定薪點數和績效薪點數。其計算基礎差不多上各崗位對應的基礎薪點數，但依照崗位考核方式的不同，劃分為三個不同的比例：治理崗位研發崗位生產崗位固定薪點數60%30%20%績效薪點數40%20%（三）實際總薪點數職員實際享有的薪點數為：治理行政崗位： 實際總薪點數固定薪點數績效薪點數（考核分值%權重公司綜合經濟效益指數權重部門考核得分權重）生產崗位：實際總薪

28、點數固定薪點數計件薪點（個人考核得分權重公司綜合經濟效益指數權重部門考核得分權重）研發崗位： 實際總薪點數固定薪點數績效薪點數（個人考核得分考核分值%權重公司綜合經濟效益指數權重部門考核得分權重）研發項目銷售額提成薪點數研發項目銷售額提成是依照研發人員所承擔的研發項目自投放市場后三年內的銷售額按照一定比例進行提取。將研發人員的收入水平同其所承擔研發項目的銷售額掛鉤，既有利于增強研發人員的市場意識，也有利于穩定研發人員隊伍，同時還有利于形成公司與職員風險共擔、利益共享的機制。在具體實施時，還應注意下列兩個問題：一、考慮到研發人員在一定程度上分擔了公司的風險，因此依照研發項目可能三年銷售額和提成比

29、率計算得出的研發人員收入，應大于原來的項目獎金。二、在本制度開始執行時，原來差不多提取過項目獎金的項目，不再享受項目銷售額提成，鑒于將研發人員的收入分散到了以后，為幸免產生振蕩，建議能夠采納過渡措施，即在過渡期內保持項目獎金和銷售額提成并行，并逐步減少項目獎金比率，提高銷售額提成比率。（四）薪點調整數依照考核體系的設計，對職員行為的獎懲有一部分是以增減薪點的方式進行的，從而阻礙職員的最終工資。三、薪點值職員的實際工資水平不僅受職員所處崗位、職員的個人績效阻礙，而且與公司的經營成績緊密相關。前者通過薪點數反映，后者通過實際薪點值反映。四、崗位薪點值崗位薪點值的計算公式為：K為崗位薪點值調整系數，

30、 0K1崗位薪點值反映職職員資總額與企業經營效益總體間的關系，它實行的是動態調整、相對穩定的政策。即崗位薪點值按年度或者一定期間進行調整，而一旦確定后在本年內或者本期間內保持不變。崗位薪點值調整的結果，是使職員的崗位工資變動與企業的進展差不多同步，如此做的優點在于能夠最大限度地提升工資水平，而且職員能夠時刻感受到公司的進展脈絡。但同時，其缺點也是伴隨著出現，即公司進展區域平緩的時期，績效工資的數額相對減少甚至出現負值，因此就可能缺乏足夠的激勵效果和刺激作用。系數K的設定確實是在考慮這一因素的情況下設定的。在企業進展的初期，銷售收入、利潤、市場占有率都增加專門快，相應的工資總額也有比較明顯得增加

31、，現在，K能夠設定為1，績效工資能夠通過企業工資總額的增加實現積存。當企業運行穩定的時候，工資總額增加的速度趨緩，現在能夠調低K的取值（例如0.8），如此績效工資總額仍然會有一定的數量，因此職員績效考核成績對職職員資水平的阻礙就能夠保持一定的強度。K的取值越低，績效考核的重要性越強。五、績效工資績效工資是職職員作績效在酬勞上的體現其表達式如下：。 績效工資實際績效薪點數薪點值其中：薪點值即為年初確定的崗位薪點值六、薪酬體系設計的前提條件本體系是依照下列前提條件作出的：一、德佳公司的正常運營狀態是月均銷售收入400萬元，年銷售收入4800萬元；二、德佳公司的工資水平參照當前濟南市的相同技能的社會

32、平均水平和德佳公司當前的職員收入水平確定三、德佳公司的職職員資基準是在當前定編人數下、企業完成月均銷售收入400萬元、公司各項治理治理工作達到中意狀態、部門考核得滿分的情況下測算出的。小結本次咨詢設計的以崗位薪點工資制為主的結構工資體系，兼顧了投資人及職工雙方的利益，這要緊是通過工資考核體系及科學的崗位測評基礎之上。崗位間的差距比較客觀地反映了崗位內容、所需技能、崗位環境的綜合因素；考核制度的實施能夠激勵職員努力工作；薪點值的確定將職員與企業的進展緊密結合在一起，形成凝聚力。實際操作中，由于崗位薪點值相對固定，因此一個經營年度內，職員的個人收入要緊取決于自身的工作努力程度。假如職員所在部門乃至

33、公司的運行效果有了提高和增長，那么就能夠通過績效工資（獎金）得到鼓舞。而假如職員所在部門乃至公司的運行效果不佳，非但得不到績效工資，反而會阻礙下一年度或者期間的崗位薪點值，即阻礙下一年度或者期間個人的收入。這一體系的有效實施，基礎在于考核制度的貫徹執行。因此，必須注重日常的考核，嚴格各項考核制度的執行，各級主管、負責人應該認真對待考核，不搞“人情分”、“照顧分”，使得職員的考核成績工資水平與職員的表現以及企業的進展有機地協調起來，更好地體現工資的激勵作用。濟南德佳玻璃機器有限公司薪酬治理制度第一章 總則為建立科學的企業勞動工資體系，最大限度地發揮工資治理的激勵效果，提高勞動生產率，依照中華人民

34、共和國勞動法等法律法規，結合濟南德佳玻璃機器有限公司（以下簡稱公司）的特點及實際情況，制定本制度。勞動工資是勞動者從事勞動或工作的物質利益回報，理想的工資制度不僅有助于吸引人才、留住人才，而且能在合理操縱人力成本的基礎上激勵職員取得良好的績效，同時使企業獲得更大的效益。工資設置的原則是：（一）公平原則：工資水平要反映崗位之間的差不，體現職員個人努力的成果，與公司的整體進展保持一致，并對核算、調整等程序進行公開；（二）安定原則：工資水平的制定要綜合考慮到保障生活、對應職務、反映能力、兼顧資歷的作用；（三）激勵原則：工資體系應通過區分勞動差不、績效差不確定酬勞差不，體現工資分配的導向作用，以及多勞

35、多得的宗旨；（四）合理原則：工資制度應該使每個人的能力與積極性的發揮都達到極限，要確保人盡其才，充分發揮個人的聰慧才智。公司的治理部是薪酬體系的歸口治理部門，負責薪酬體系的實施、解釋和相關培訓，并負責組織薪酬體系的制定和修改。本制度適用于公司治理系統、研發系統和生產系統的全體職員，因同公司另有約定不納入公司薪酬體系的職員除外。公司投資控股的企業可參照本規定制定相應的薪酬治理制度。第二章 薪酬結構公司正式職員的正常工資由崗位工資、年功工資及績效工資三部分構成。同時也包括單項獎懲。表達公式如下：職員薪酬崗位工資年功工資績效工資單項獎懲工資核算采納“薪點制”，即崗位工資、年功工資及績效工資通過崗位薪

36、點、年功薪點以及績效薪點數進行核算、匯總，再乘以薪點值得出最終的實際應得工資。薪點數按月考核，薪點值定期調整。崗位薪點：崗位工資的基礎是崗位分析和崗位等級劃分，用以體現崗位勞動的差不；崗位設置為7級，各級內分為1-6檔，總計26檔； 崗位薪點分為固定崗位薪點和績效薪點兩部分，依照崗位所處性質不同，其各自比例見下表：生產崗位治理崗位研發崗位描述以車間為主治理部、財務部、質量部、供應部、物流部、生產運營部、工藝部以研發部為主固定薪點20%60%30%績效薪點40%20%年功薪點：年功工資是專門反映職工勞動積存貢獻的工資。用以增強企業整體凝聚力；年功薪點數采納累進積存值，即隨著職員在公司服務年限的增

37、長，其積存速度分時期遞增，年功薪點的標準見下表：服務年限12345678910年功薪點1268101821242730服務年限11121314151617181920年功薪點444852566080859095100服務年限21222324252627282930年功薪點105110115120125130135140145150服務年限31323334353637383940年功薪點155160165170175180185190195200年功薪點數與崗位薪點數合并計算當月工資；年功薪點數統一在每年一月的工資中進行調整，當年保持不變。績效薪點：績效工資體現職員的工作業績，充分體現了職工對公

38、司的貢獻大小，能夠拉開收入差距，用以增強工資分配的競爭激勵作用；績效工資按月度核算，與個人績效考核結果、職員所處崗位、公司整體經營效果掛鉤。 公司綜合經濟效益指數和部門考核得分分不是對公司運行狀況的考核與綜合評價和對部門目標完成情況的評價。 薪點調整：依照考勤和勞動紀律制度、職員獎懲制度等規定，對職員行為給予的薪點數獎勵或者扣除的部分。 臨時工的工資按照工作日或工作量結算，不計算績效工資。其工資標準可參照崗位等級表中的薪點以及公司當月崗位薪點值確定。第三章 薪酬的確定 確定職員薪酬的差不多步驟如下：確定職員崗位薪點，并依照崗位性質計算出固定薪點和績效薪點；確定崗位薪點值；確定職員的固定工資、年

39、功工資；計算公司綜合經濟效益指數；確定部門考核得分；依照職員的固定工資、年功工資和單項獎懲以及職員的績效考核、公司綜合經濟效益指數和部門考核得分計算職員薪酬。 職員的崗位薪點通過崗位測評結果確定，實行“一等多檔”制，即在同一等級的崗位中區分出若干檔次，以適應同一崗位中不同技能和工作經驗的職員，同時為職員制造上升的空間。 在確定職員的崗位薪點之后，依照職員崗位性質的不同，計算出該崗位的固定薪點和績效薪點。 治理崗位的固定薪點計算公式是：固定薪點崗位薪點60 生產崗位的固定薪點計算公式是：固定薪點崗位薪點20 研發崗位的固定薪點計算公式是：固定薪點崗位薪點30 研制車間的薪酬結構參照治理崗位執行。

40、 崗位薪點值的確定公式是：K為崗位薪點值調整系數， 0K1 職員固定工資的計算公式是：固定工資崗位固定薪點崗位薪點值 職員年功工資的計算公式是：年功工資年功薪點崗位薪點值 公司綜合經濟效益指數的計算公式是： 其中：（一）（二）公司治理綜合評價（E）為每月、年各部門治理績效考核的匯總;（三）R、E：銷售完成率、公司治理績效綜合評價所占權重，二者之和為100%。部門考核得分依照部門的月度考核情況計算得出，采納百分制。職員的實際績效薪點計算公式如下：治理崗位：實際總薪點數固定薪點數績效薪點數（考核分值%權重公司綜合經濟效益指數權重部門考核得分權重）生產崗位：實際總薪點數固定薪點數計件薪點（個人考核得

41、分權重公司綜合經濟效益指數權重部門考核得分權重）研發崗位：實際總薪點數固定薪點數績效薪點數（個人考核得分考核分值%權重公司綜合經濟效益指數權重部門考核得分權重）研發項目銷售額提成薪點數職職員資的計算公式如下： 月度工資(崗位薪點年功薪點實際績效薪點調整薪點)薪點值第四章 加班工資治理加班加點適用范圍在正常工作時刻完不成任務；臨時布置的緊急任務；必須于班后或休息日完成的任務。申請加班加點手續：加班由部門經理或者車間主任審批同意后執行；加班應事前向治理部領取“加班申請單”，并按規定填寫；緊急任務下應于事后及時補領，并按規定填寫；“加班申請單”由批準人簽批，治理部核實并計算加班薪點，隨當月工資發放；

42、公司部門副經理（含）以上治理崗位人員不計算加班。正常工作日的加點、休息日的加班原則上通過補休予以補償，并于一月之內有效，不能安排補休的按加班計發加班工資。工作日及法定節假日的加班按照加班工資發放。加班工資的計算也采納薪點制，其計算基礎為崗位等級對應的基礎薪點數，按每月22天，每天8小時核定標準薪點。 加班薪點的標準：工作日延長時刻的，每小時加點按標準薪點的150%計算；休息日加班的，每小時加班按標準薪點的200%計算；法定節假日加班的，每小時加班按標準薪點的300%計算；加班時刻不足半小時的不計。第五章 工資核算及發放 職員的崗位工資、年功工資和績效工資按月發放，發放日定為次月10日，遇節假日

43、提早。因遇節假日需提早發放工資時，職員的考核以及績效工資能夠采納下列變通方式進行處理：縮短當月職員績效考核、部門考核和公司綜合經濟效益指數的考核期，縮短的考核期內的工作在下月進行考核，因調整考核期所涉及的指標值應按照適當的比例作相應的調整；按照經驗數據預發職員的績效工資，待節假日結束后在對職員進行考核，實際應發績效工資與預發績效工資的差額在發放下月工資時進行調整；節假日前只發放固定工資和年功工資，不發放績效工資，待節假日結束后對職員進行考核，核發績效工資。職員的工資定級、調整、核算由治理部負責，考核由職員所在部門負責，結果于次月5日前報予治理部。治理部核算全公司工資后經公司主管領導批準，提交財

44、務部發放。工資按現金形式或存折、信用卡形式按月發放，不得以實物沖抵。個人所得稅、依法應當由職員個人承擔的勞動保險、醫療保險、公積金等費用，從職員當月工資中代為扣除，統一代為繳納。職員對工資有異議，需向治理部提出，財務部不負責解釋。職職員資從其報到之日起計算。當月新進人員、辭退、離職人員的工資按當月實際天數計付。第六章 工資的定級和調整公司依照進展需要，可通過合并、增減方式對崗位進行調整。調整后的崗位等級評定參照崗位評價及等級劃分的原則進行。崗位評價及等級劃分可參加“生產崗位要素計點法”、“治理崗位要素計點法”及相關文件進行。 新招聘職員由治理部依照崗位等級表核定等級，試用期內原則上按擬聘崗位所

45、在等級最低一檔的80計算薪點，試用期滿后按照正常等級核算工資。 公司能夠依照濟南德佳玻璃機器有限公司目標治理制度以及其他相關制度的規定，對公司職員的崗位等級予以晉升或降級。部門經理副經理以下（不含）職員的崗位等級調整由其所在部門的負責人提出申請，報治理部審批；也能夠由治理部依照相關的制度規定直接作出決定。部門（副）經理的崗位等級調整由治理部提出申請，報總經理審批。職員關于崗位等級調整有異議的，能夠直接向治理部的主管領導申請復議。復議結果前應執行調整規定。第七章 附則公司能夠依照本制度的規定制定實施細則，其制定與修改由治理部提出，報總經理審批。本制度自2003年9月1日起施行。崗位工資級不表工資

46、級不工資檔次崗位薪點崗 位一1000總經理 二1950常務副總、總工程師2850三1760財務部經理、質量部經理、治理部經理、生產部經理、研發部經理、供應部經理、工藝部經理、物流部經理268036004520四1540質檢主管、主管會計、外購科長、外協科長、打算科科長、南車間主任、技術開發、研制車間主任、機加工車間主任、鈑金車間主任、裝配車間副主任、核價員、倉庫主管2500346044205380五1390機加工車間副主任、鈑金車間副主任、會計、采購員、外協員、成本核算員、鉗工班班長、噴工班班長、電氣班班長、鈑金班班長、信息咨詢員、鉗工班副班長、噴工班副班長、電氣班副班長、信息治理員、工藝員、

47、人事培訓員、研發外協員、材料會計、打算員、供應會計2360333043005270六1300機加工、鈑金工、吊車司機、噴漆工、質檢員、人事員、出納、鉗工、電工、貨車司機、車隊隊長、質量體系員、編輯、宣傳、研發資料員、資料室治理員、司機、行政、物流部業務員22803260424052206200七1210庫管、內勤、供應內勤22003190濟南德佳玻璃機器有限公司目標治理制度第一章 總則 為提高濟南德佳玻璃機器有限公司（以下簡稱公司）的經營治理水平，實施公司的進展戰略和規劃，客觀、準確地評價公司職員的工作績效，使企業對職員的使用、獎懲、異動、教育培訓及職員職業生涯規劃有所依據，并為企業制定人力資

48、源及相關政策提供信息，促進公司各項工作的開展，確保公司總體目標的實現，制定本制度。 目標治理是公司的差不多治理制度，公司及所屬各部門、各崗位的工作都要圍繞目標進行。 公司目標治理應遵循以下原則：（一）有監督的授權原則；（二）責權利相統一的原則；（三）結果為主，注重過程；（四）公開、公平、公正。 公司治理部為目標治理及考核的歸口治理部門，負責公司目標治理制度的制定、修改、解釋、實施和培訓。 本制度的適用范圍是公司及所屬各部門和崗位。第二章 目標的設定 公司的目標治理分為三個層次：（一）公司目標；（二）部門目標；（三）崗位目標。 目標治理的程序是：（一）設定公司目標；（二）設定部門目標；（三）設定

49、崗位目標；（四）執行目標；（五）評估、考核目標執行情況；（六）反饋。 設置目標應注意，公司目標、部門目標及崗位目標應保持一致性，下級目標要以完成上級目標為基準，其目標值不應低于上級目標，不得與上級目標相違背。 各部門、各崗位完成目標所需上級及其他部門及崗位配合的事項應事先考慮周詳，協商確定。 制定目標應與本部門或本崗位職責相稱，應幸免以下兩種情況的出現：（一）目標重復，即上下級崗位所定目標完全相同，或同級部門所定目標完全相同；（二）目標斷層，即下級所定目標脫離上級所定目標，形成上級目標無人執行的情況。所有目標的制定均應由上下級人員共同商定。上級人員應及時向下屬人員介紹自己制定的各項目標及工作打

50、算，與下屬人員分不商定次級目標。上級人員應充分聽取下屬人員選定目標的方法和意見，給予必要的授權、指導和關心，為下屬人員完成目標提供條件。第三章 目標的執行公司應對目標的執行過程進行有效地監控，以確保目標的實現。在目標的執行過程中，應體現下列原則：（一）目標監督人應保證目標執行人有充分的授權，以保障目標的順利完成且充分調動其主動性；（二）目標監督人應保證目標執行人獲得有關目標完成所必需的信息；（三）目標執行人應主動向目標監督人匯報其目標執行進展；（四）目標監督人應及時跟進，指導目標執行；（五）例外情況由目標執行人、監督人共同處理；（六）目標監督人應協調部門內外關系，為目標執行人完成目標提供支持。

51、 目標執行進度落后或執行發生困難時，應視該項問題的嚴峻程度與阻礙大小，按下列情況酌情處理：（一）該問題僅屬個不問題，不致阻礙公司目標或部門目標的完成時，由目標執行人與直接上級商定解決；（二）該問題將阻礙公司目標或部門目標的完成時，由直接上級協調有關單位商定解決或上報公司辦公會議或部門辦公會議協商解決方法；（三）由于客觀環境因素阻礙而使目標執行發生困難，無法解決時，可由目標執行人提出修訂目標申請，經上級領導核準后，對目標打算進行修改，該項目標同時免于考核；（四）目標項目免于考核者，目標執行人應報請目標監督人及時調整其它目標項目分值，以免阻礙其它項目的評估于考核。第四章 公司的目標治理公司的目標包

52、括經營目標和治理目標。公司的月度經營目標是銷售額完成率，其計算公式是：公司的月度治理目標即依照公司的年度工作打算分解到月的目標以及其他依照公司經營治理的需要而確定的時期性目標。設定公司目標時應依據公司的進展戰略和規劃，明確指導思想，結合公司的具體情況，突出重點目標和工作。在設定公司目標時，應同時設定各項目標的工作內容、目標等級、完成標準和時效，并對每項治理目標設置相應的分值。公司月度目標的考核結果即為公司綜合經濟效益指數，其計算公式如下： 其中：R、E分不為銷售完成率、公司治理績效綜合評價所占權重，RE1。第五章 部門的目標治理 本制度中所稱部門包括各職能部門和車間。 部門目標是在公司目標確定

53、后，依照公司目標中各部門所應承擔的職責，對公司的目標加以分解和細化，部門目標以公司目標為前提和指導，是公司目標得以實現的支撐和保障措施。 各部門在每個考核期前都應制定出各自的工作目標和實施打算，報分管領導批準后，即成為各部門的考核依據。 部門考核的分類如下： （一）縱向考核，即部門的分管領導對部門進行的考核，考核內容包括各部門的工作打算及完成情況；（二）客觀考核，即對經濟指標和可計量指標的考核；（三）橫向考核，即同部門有工作關聯的其他部門對部門的考核，考核部門之間協調程度。各部門的考核內容參考附表。 各部門在每個考核期結束后，應向自己的分管領導提供縱向考核的依據，其分管領導應對比各部門的目標、

54、實施打算以及部門職責，依照各部門的目標完成情況和職責履行情況，對所轄部門進行考核，填寫部門縱向考核表，交至公司治理部。 各部門在每個考核期結束后，對需要自己提供考核依據并進行客觀考核的項目，對比目標或標準，依照實際完成情況，對被考核部門進行考核，填寫客觀考核表，交至公司治理部。 各部門在每個考核期結束后，對同自己有工作聯系的部門的同自己有工作聯系的考核項目，對比目標或標準，依照實際情況，對被考核部門進行考核，填寫橫向考核表，交至公司治理部。 公司治理部在收到各部門的縱向考核表、客觀考核表和橫向考核表后，對各部門的被考核情況進行匯總，計算出各部門的考核得分。 對表現突出，為公司做出重要貢獻的部門

55、，總經理能夠給予特不獎勵。 對應列入部門的工作打算而未列入的工作目標項目，經主管領導發覺后，應將該目標列入考核項目，在考核期末進行考核時，該項目的最后得分應在實際得分的基礎上扣減20。第六章 崗位的目標治理 本制度所指的崗位是在公司有正式職位等級的職員。 月度考核的內容是： （一）工作目標完成情況； （二）職責履行情況。 崗位考核的差不多程序包括：確定崗位目標。評價目標完成情況。初評。復審。反饋。匯總、總結。 職員定期依照部門的工作目標和工作打算，制定出崗位的月度工作目標和工作打算，工作打算中應包含明確的工作任務、工作完成情況的衡量標準和時效要求以及相應的分值。 部門中所有的目標、實施打算和職

56、責，都必須落實到崗位，嚴禁出現部門工作無崗位承擔的現象。 部門因未完成目標或履行職責不到位而被扣分，該項目標或職責的承擔者應被相應扣分，且被扣分值不得少于部門的被扣分值。 職員的直接上級對職員的工作打算進行審批時，應確定每一項工作完成情況的衡量標準、時效要求和相應的分值。 職員的工作打算經直接上級批準后，即成為職員的考核目標，作為考核的依據。 職員在工作過程中，能夠依照公司的目標、部門的工作目標和工作打算的變化和工作的實際需要，對工作打算進行變更，打算變更經直接上級批準后生效。 職員的直接上級能夠依照工作的實際需要，直接對職員下達工作任務，工作任務下達后即列入職員的工作打算。 對跨越月度的工作

57、目標，應盡可能分解成時期性目標和分目標，關于難以劃分時期性目標和分目標的工作項目，工作需要跨越月度的，應將所跨越的各個月度的工作列入月度工作打算，做為月度考核的依據。 對未列入月度工作打算的工作或者不制定月度打算治理的崗位，應依照職位講明書中的所列出的崗位職責進行考核，職員的直接上級應對所屬部門的職員的崗位職責履行的情況進行記錄和考核，對職員不履行崗位職責或者崗位職責履行不到位的情況進行扣分。 職員出現違反公司規章制度的行為，應在職員的月度考核結果中扣減績效薪點。對應列入崗位工作目標而未列入的項目，經直接上級發覺后，應將該目標列入考核項目，在考核期末進行考核時，該項目的最后得分應在實際得分的基

58、礎上扣減20。 職員目標完成情況考核的參考標準如下：等級得分描 述A 出色10090工作績效始終超越本職位常規標準要求，通常具有下列表現：在規定的時刻之前完成任務，完成任務的數量、質量等明顯超出規定的標準，得到來自客戶的高度評價；或者就自身崗位而言，以制造性的方式作出重大貢獻或在工作方法方面有極大的推廣價值B良8975工作績效經常超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規定的時刻要求完成任務并經常提早完成任務，經常在數量、質量上超出規定的標準，獲得客戶的中意C尚可7460工作績效經常維持或間或超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：差不多上達到規定的時刻、數量、質量等工作標準，沒有

59、客戶的不中意D需改進5945工作績效差不多維持或間或未達到本職位常規標準要求，通常具有下列表現：偶有小的疏漏，有時在時刻、數量、質量上達不到規定的工作標準，間或有客戶的投訴E不良44分以下工作績效顯著低于常規本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現：工作中出現大的失誤，或在時刻、數量、質量上達不到規定的工作標準，經常突擊完成任務，經常有投訴發生 在每個考核期結束后，被考核職員的直接上級要對職員的工作績效進行評價，填寫職員考核表。 考核結果由職員的直接上級以面談交流的方式通知職員本人，上下級之間應利用這一機會充分交換意見，交流思想，加強溝通，職員應據此提交績效改進打算。 職員如對自己或他人的考

60、核結果有異議，能夠向公司治理部進行投訴，治理部在接到投訴后，應及時將相關意見反饋給各有關人員，并會同被考核職員的間接上級對職員的考核結果做出最終裁定。 治理部在每個考核期后，應及時將考核的結果進行匯總，并依照考核的結果對職員在獎金、工資、異動、培訓、職業生涯規劃和其他相關問題提出建議，上報治理部的分管領導，同時抄送被考核職員的直接上級、間接上級和職員本人。 在月度考核和年度考中，部門的考核得分即為部門經理、車間主任的考核得分。 對表現突出，為公司做出重要貢獻的部門負責人，總經理能夠給予特不獎勵。對表現突出，為公司或部門做出重要貢獻的職員，部門負責人能夠提請總經理給予獎勵。部門考核用表（參考）財