1、跨國并購的風險與教訓2600字 摘 要：隨著經濟全球化進程的加快，跨國并購的規模和數量不斷增長，跨國并購已經成為許多企業進入國際市場的重要方式，但跨國并購中也存在著諸多風險。本文以龐大集團并購瑞典薩博為例，分析了龐大在并購薩博的過程中失敗的原因，得出了在跨國并購中，做好充分的準備工作和溝通工作的重要性。 關鍵詞：跨國并購；風險；并購策略一、引言隨著我國資本市場的不斷開展和我國企業規模的不斷壯大，我國企業并購也日趨活潑，為了更好的應對來自跨國公司的競爭，更是掀起了跨國并購的熱潮。然而目前我國企業對跨國并購的理解和參與程度還遠遠不夠，對國際化戰略的選擇也缺乏充分準備，很多企業由于在并購前沒有做好戰

2、略部署，缺乏對被并購方的理解，而導致并購的最終失敗。從龐大與薩博聯姻過程來看，龐大集團顯然沒有做好充分的準備。二、案例背景瑞典薩博汽車公司曾經是一家擁有輝煌業績的公司，在汽車消費中具有獨特的技術優勢。繼1990年被美國通用汽車收買后，2022年薩博又被荷蘭跑車制造商世爵收買，但是由于虧損嚴重以及資金鏈缺口宏大，不到半年便再度停產，從而開場在中國尋找新的買家。2022年5月3日，薩博與華泰汽車宣布結盟，但僅僅在9天之后，雙方即解除了協議，而此時龐大集團剛上市不久，它急迫地希望向造車及汽車產業鏈浸透。2022年5月16日，龐大宣布與薩博簽署合作備忘錄并與其達成合作協議，此時間隔 薩博與華泰合作破裂

3、僅4天時間。龐大并購薩博的過程也是一波三折，不到1年的會談過程中，諸多戲劇化狀況層出不窮，龐大從最初的雄心壯志，到只是期望不使自己已經支付的預付款打水漂“，對于收買薩博的期望值越來越低。三、并購失敗原因分析從龐大并購薩博的過程來看，并購失敗的最主要原因還是龐大集團在收買前沒有做好充分的準備工作和全面的戰略部署，在進展并購時過于心急，缺乏與各方的溝通協調，并且對于被并購企業沒有進展合理的價值評估。1.業務擴張心切，財務壓力宏大盡管龐大集團2022年成功在A股實現IPO，募集資金63億元，但龐大的資產負債率自2022年來一直居高不下，營業收入雖然增長比擬迅速，但是凈利潤率卻非常低，平均只有2%，營

4、業利潤和凈利潤在2022年均顯著下降，公司的盈利情況并不樂觀。此外，龐大集團2022年的經營活動凈現金流約為-2.58億元，而這一指標在2022年半年報中更是高達-31億元，可見龐大資金鏈非常吃緊，財務壓力宏大，此時龐大集團收買薩博很可能已經變得身不由己了，它需要在極短的時間里發現一個好工程“從而繼續融資，以彌補其宏大的資金缺口，而并購薩博那么剛好可以滿足這一需求。為了可以成功收買薩博，龐大先后向薩博注入購車款4500萬歐元，上市僅4個月的時間里，已經把募集的全部資金投入使用，2022年10月龐大再次拋出拋融資方案，擬發債38億元。龐大在收買薩博的道路上越陷越深。2.溝通工作不到位在龐大并購薩

5、博的整個過程中，通用汽車公司起到了至關重要的作用，它不僅掌握薩博最關鍵的專利技術，而且擁有薩博的優先股權，可以對收買案施行否決權。然而在整個并購過程中，龐大集團從來沒有直接與通用進展溝通，事先也沒有做好兩手準備，導致在會談中處處處于被動。此外，在跨國并購中，政治是一個重要的外部環境因素，而龐大在并購中并沒有及時獲得與瑞典政府的溝通，以致其懇求瑞典政府游說通用時，瑞典政府表示瑞典信奉自由市場經濟，政企互不干預。除了瑞典政府，歐洲投資銀行、瑞典債務辦公室以及工會都對此次跨國并購起著決定性的影響。根據我國?境外投資工程核準暫行管理方法?，龐大并購薩博這一超過5000萬美元的工程還必須在國家發改委審核

6、后報國務院核準?？梢姡诳鐕①忂^程中，與各方都要保持親密的聯絡與溝通才能確保最后的成功。3.缺乏科學全面的信息評估在龐大集團看來，收買薩博不僅能改變其在汽車銷售鏈條上的相對弱勢地位，還拿到了一個國際品牌和海外工廠，可以實現產品在全球的銷售，是一樁再劃算不過的交易。然而，他們卻無視了薩博自身的消費經營和銷售情況。仔細分析薩博銷量數據可以發現，直到2022年第一季度，薩博的銷量仍未恢復至2022年的同期程度，距2022年及之前的程度相差更遠，更何況從2022年3月份開場薩博便中斷消費，此后的情況也一直未見好轉。此外，薩博這一品牌在中國市場的知名度并不高，從2022年到2022年，薩博汽車在中國的

7、銷量急劇下降，這樣一個認可度不高、產品競爭力不強的品牌，想要在一兩年里翻身的時機微乎其微。再反觀薩博的盈利情況，從2022年便開場連年虧損，2022年已經嚴重資不抵債。資金短缺也是薩博面臨的一個重大難題，除了前文已經提到的債務，薩博還需要巨額資金重啟停產的工廠以及后續運營，并且薩博向通用支付的優先股在2022年1月開場將附帶紅利，假設此次收買成功，這些資金需求對于龐大來說無疑是沉重的經濟負擔，薩博很有可能不僅不能為龐大帶來經濟利益，反而會成為龐大的負擔。四、總結與反思從龐大并購薩博的失敗中可以看到，在進展并購之前對被并購方做一個詳細充分的調查和理解是非常重要的，確定一個好的并購對象是并購成功的第一步也是最關鍵的一步。龐大收買薩博的決定一開場就非常倉促在此之前龐大的收買對象一直是雙龍，此后隨著資金被套更是一步一步走向被動，加之缺乏與各方的聯絡溝通，最終導致并購失敗。此外，龐大在并購策略的設計上也欠缺考慮，假如龐大集團可以爭取到在薩博施行破產程序后再對其進展收買，就會免去薩博背負的巨額債務，從而減輕自身的經濟負擔?；蛘咭部梢愿鶕陨淼牟①從康模瑥难邪l、設計、配件、品牌等某一環節入手，而不是貪大求全。參考文獻：1李欣.中國汽車企業跨國并購風險研究D.西南財經大學，2022.2齊玉莉.中國企業跨國