1、企業規劃十步法問題的提出“一個人或一個企業成功的秘訣是什么？”并非危言聳聽 根據統計，七十年代初名列財富雜志“500強”排行榜的公司，有三分之一已經銷聲匿跡。也即大型企業平均壽險不到四十年，約為人類壽命的一半。 諸位，您將有百分之五十的機會目睹您現在所服務的公司關門大吉。 摘自第五項修煉P19企業為什么需要戰略規劃對本企業所處的外部環境作出正確判斷，做到明明白白經營學會從源頭來分析問題、解決問題指引企業把有限的資源投入到最重要的地方，真正做到有所為有所不為企業戰略規劃的重點是分析、選擇和溝通的過程要對現狀和未來加以評估擬定預期目標和行動策略古人云：千里之行，始于足下。A journey of

2、a thousand miles begin with a step one.惠普公司現況2000年銷售總額：488億美元凈利: 36億美元成立于1939年總部位于美國加州 Palo Alto市幸福雜志美國 500大排名第13位幸福雜志排名,美國第二大計算機公司 銷售與服務：在147個國家設有600多家分支構生產與研究開發：遍及18個國家59個城市員工總數：83,200人惠普公司簡介2000年全球最受贊賞的前十家IT公司排名公司1234565678MicrosoftIBMIntelCiscoHewlett-PackardAOLYahooNorthern TelecomOracleSUN2000

3、/1999年全美最受賞的前十家計算機、辦公設備公司2000/1999 公司1234567891042531896107GatewaySunHewlett-PackardIBMDellCompaqCanon U.S.AAppelNCRXerox 資料來源：財富中文版 2001/72001年全球最有價值的100個 品版前20名排名 公司 排名 公司12345678910可口可樂微軟IBM通用電氣諾基亞英特爾迪斯尼福特麥當勞AT&T11121314151617181920萬寶路梅賽迪斯花旗銀行豐田惠普思科美國運通吉列美林索尼資料來源：美國商業周刊2001/8/6中國惠普歷史簡介1979年春達至合作意

4、向 （鄧小平先生與基欣格先生）1980年3月14日簽署備忘錄 （鄒家華先生與帕卡德先生）1981年11月9日成立中國惠普代表處1983年7月27日簽署合資企業備忘錄 （江澤民先生與帕卡德先生）1984年8月8日簽署合資企業成立合同 （魏民一先生與帕卡德先生）1985年6月20日中國惠普有限公司正式成立中國惠普公司現狀2000年銷售總額：10億美元2000年采購總額：24億美元成立于1985年總部位于北京銷售與服務：設八區域總部及30個支持服務中心生產與研究開發：設PC機及打印機工廠其它分支機構：成立3家服務型合資企業員工總數：2000人其它排名：產品/服務質量管理方式最創新客戶服務最有效率最可

5、靠的合作伙伴最令員工滿意的公司最能表現出良好企業公民意識的公司678257整體最受贊賞的公司排名：中國惠普有限公司 4中國著名企業家柳傳志談惠普與聯想的關系: 惠普與聯想的合作始于1989年，雙方間的交流與收益也是多方面的，我曾經說過，聯想與惠普是一種婚姻關系。 惠 普是我們最早接觸的世界級優秀企業。她的優秀在于技術與市場的均衡，以技術的領先性和市場策略與管理保持發展的優勢；她的優秀還在于特有的企業文化與人才管理的融會，使大多數人得以創造地發揮才能。在十多年的合作過程中，聯想從中學到了很多寶貴的管理思想與經驗，為我們創造自己的管理和發展的模式，提供了大量有益的借鑒。摘自不戰而勝序：“學習的任務

6、”組建中國惠普公司全面改革中國惠普的人事及薪資福利政策快速成長惠普公司在華的業務有效執行惠普公司全球革新 (Reinvent) 的策略及在趨向國際化的中國市場中取得真正的領先地位中國惠普在不同時期的挑戰惠普公司：一個生態系統戰略組織結構核心流程業績管理企業文化與行為4. 惠普之道5. 組織結構3. 客戶導向2. 惠普員工1. 新產品研究與開發十步法原理：惠普歷史上成功的關鍵要素摘自“惠普退休總裁調查報告” 十步法 Step 1: 業務宗旨 Step 2: 五年目標 Step 3: 客戶與市場 Step 4: 競爭分析 Step 5: 理想方案與戰略 Step 6: 戰略實施 Step 7: 財

7、務分析 Step 8: 潛在問題與風險分析 Step 9: 內外依存關系分析 Step 10: 第一年計劃什么是十步法? 是一種考察業務環境、制訂戰略決策的方法 是一種具有雙重目的的規劃框架： 闡述計劃內容的格式 形成結論的流程與方法十步法原理：惠普的戰略決策過程外部內部戰略性操作性考察并理解機會Step 3: 客戶與市場分析Step 4: 競爭分析Step 5: 理想方案與戰略建立業務重點Step 1: 宗旨陳述Step 2: 五年目標Step 8: 潛在問題與風險分析Step 9: 內外依存關系分析決策Step 6: 計劃實施Step 7: 財務分析戰略實施Step 10: 第一年計劃確證

8、與監控計劃之規劃一種由表及里的方法十步法原理：惠普的關系模型Step 3: 客戶與市場分析Step 4: 競爭分析Step 5: 理想方案與戰略Step 8: 潛在問題與風險分析Step 9: 內外依存關系分析Step 1: 宗旨陳述Step 2: 五年目標Step 6: 計劃實施Step 7: 財務分析Step 6: 計劃實施Step 7: 財務分析Step 10: 第一年計劃十步法原理：一種解決問題的系統方法惠普的計劃與規劃理念一紙計劃無關緊要；動態規劃才是關鍵。（PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING。）計劃是 紙（PAPER） 計劃（PLAN）與規

9、劃（PLANNING）的區別規劃是 過程（PROCESS ） Annual Plan 十步法在惠普的戰略性角色理解客戶需求研究競爭對手激發團隊靈感促進團隊溝通實現組織學習凝聚全體共識明確發展方向鼓舞員工士氣惠普實例：戰略規劃過程惠普實例：成長的“天花板”1954-94年惠普銷售額年增長額FORTUNE前20家公司FORTUNE后20家公司HPGDP去除通漲因素3%3%15%結論：大公司成長最終趨緩惠普實例：為什么成長很重要？創造股東價值高高成長性公司做好關鍵的事創造員工滿意創造就業機會創造客戶需要的產品和服務惠普十步法重要角色：總經理總經理直接對規劃流程以及最終結果的質量負責任。其責任是：啟動

10、和推動整個規劃流程獲取并承諾資源；掃除障礙；選擇規劃流程推進專家；領導管理團隊作出最終決定將計劃與所有員工溝通惠普十步法重要角色：流程推進專家 把規劃流程教給團隊并在整個過程中提供輔導 管理“流程動力學”（排定日程、促進溝通、上報棘手問題） 通過以事實為依據的分析協助推導和測試重要假定 把團隊注意力集中到關鍵決策點上 根據環境需要指導團隊“剝洋蔥” 鼓勵團隊進行創新和突破性思考 整合思想并隨時檢查進度 管理團隊氛圍、促進建設性沖突流程推進專家通常來自人力資源、營銷、財務或質量部的部門級經理。他/她必須具有以下專業知識/技能：業務知識；團隊推進技能；企業計劃十步法知識。惠普企業戰略規劃十步法排列

11、順序Step1企業宗旨/戰略方向分析Step2三/五年業務發展目標Step3客戶及市場需求分析Step4競爭環境分析Step5關鍵成功要素分析Step6制定策略實施計劃Step7財務分析Step8潛在問題和風險分析Step9實施計劃中的相互依存關系Step10制定第一年計劃設立目的為本企業組織和合作伙伴提供明確 的發展方向。讓組織里的每一個人 都清楚的了解到自己應完成的工作 使命、客戶需求、企業目標、業務 及技術環境等諸方面Step1為什么要有企業宗旨？宗旨-主要的目的和意圖宗旨的重要性決策的參考背景合作的焦點激勵成功的動力公司員工的信念、向心力、步調一 致之根本摘自現代漢語詞典思路揭示客戶至

12、上的指導思想明確說明企業組織存在的道理 清楚勾劃公司的未來前景確保指導思想在公司各層的貫徹，真正起到的指引作用如何設立企業宗旨？做法與客戶溝通調研環境與組織的大目標一致勇于創新少用或不用形容詞分析和整合資料重點發動員工參與特別重視過程必須言簡意賅例：惠普公司的企業宗旨創造信息產品以便加速人類知識的進步，并且從本質上改進個人及組織的效能。WHAT？-要做什么？WHO？-為誰做？HOW？-怎么做？WHY？-為什么做？有所為并有所不為！惠普的企業宗旨告訴了你什么？可能您還會問商場如戰場。我們能夠把握自己 的命運嗎？市場變化這么快，未知的和不確 定的因素這么多，制定戰略規劃 還有意義嗎？我們今天是應該

13、“摸著石頭過河” 還是“踩著地雷探路”？ 、建立企業愿景（Vision）愿景一愿望的景象。實現了所定下的宗旨目標以后的那一幅激動人心的、無比美好的未來遠景。也即你的長遠理想及將會 達到境界。主要強調的是達到理想后的境界。把握企業戰略方向制定3年目標 目的鼓舞人們把愿景變為現實正如米歇爾.西爾瓦在“創造卓越”中 所說： “只要人們具有共享的遠景，共同的 目標和使命感，就能取得真正巨大 的成果。” 定義愿景的真正意義當人們將“愿景”與一個清楚的“現狀景象”（相對于“愿景”的目前實況景象）同時在腦海中并列時，心中便產生一種“創造性張力”，一種想要把二者合而為一的力量。這種由二者的差距所形成的張力，會

14、讓人自然產生解決的傾向，以消除差距。如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現共同的愿景的能力。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。中國惠普的愿景培養一流國際人才，提供全面創新服務，與中國共同成長例：一家保險公司的企業愿景我們的戰略是為機構提供管理人壽、健康和年金風險的再保險產品。我們與其他競爭者不同的是我們又出色的死亡/生病風險管理的特長。我們的重點是任何地區不斷增長的客戶群，這些地區有可靠的數據庫和可預測的風險類型。定義企業使命（Mission） 企業使命，即企業/部門的重大責任。須清楚的陳述在一定的時間內可以實現

15、的一個或一組目標，這些目標可以作為本組織凝聚力的出發點。把握企業戰略方向制定3年目標 目的 確定目標和使命，使組織里的每個 人都能對他們需要做什么和為什么 要做感到有把握和信心。使命的特點可將本組織的注意力集中于宗 旨目標是明確的、有吸引力的、且一致的是富有挑戰性的，有難度的是可以在一特定時間（近期）內實 現的 了解市場什么市場需求，趨勢及方向本企業所參與的目標市場技術變化經濟狀況政府規定，相關法律和條例 機會所在Step3/4市場、客戶及競爭分析做分析的目的對市場進行不間斷的審視，分析商機和不同的市場區割（如行業或地域）其出發點就是我們是否能夠壟斷這相市場并且贏利。 了解客戶什么分析并找出重

16、點客戶客戶現在及未來的需求客戶怎樣分類 對象是誰了解競爭對手什么對于要與之競爭市場的對手優勢及劣勢競爭對手的戰略考慮及其可能的行動你自己在競爭中獲取的可能性 威脅何來 企業參與競爭并輸掉了競爭的比例企業參與競爭并贏得了競爭的比例 企業知道市場和用戶需要什么， 但本企業的產品不能滿足這些需求 企業根本不知道市場和用戶需要 什么，尚未參與競爭就輸掉了 企業在市場中的地位市場區割的一般基本做法誰在買？什么地方什么樣的人/公司生活方式個人喜好什么他們買什么？特色包裝好價格好送貨快他們為什么買？有利益好處有特性客戶的分類按行業分按地域分按應用分按產品類別分按職業分按年齡分計算機產品客戶生命周期分析再購買

17、了解精選/購買初始經驗使用/成長部署/升級知曉選擇定單安裝學習/培訓使用支持/服務競爭對手分析誰？做什么？什么強？什么弱？市場策略是什么？產品策略是什么？價格策略是什么？分析范圍3C分析：Customer客戶/市場/產品/機會Competition對手Company 自己我們在商戰中怎樣分析？分析對手和自己的工具-SWOT法特點對客戶需求的了解是一切思考的基礎更多的從感性/感覺的角度出發結果很重要 優勢 機會劣勢 危機優勢的發現優勢指的是，為了實施公司的策略和計劃，以求達到公司目標而你可利用的公司能力、資源、技能等方面的東西。如 何 找 出優 勢 和 劣 勢INSIDE劣勢的發現劣勢指的是相對

18、與競爭對手及條件（它們有可能阻礙你實施策略和計劃的行動）來說，你所缺乏的公司能力、資源和技能。考慮的方面管理組織機構客戶基礎財務狀況研究與開發運作市場及營銷發貨及商務 什么是機會技術的變化/新客戶的產生/新產品的問世/新市場的出現/做生意方式的變化/市場游戲規則的變化/人才的流動/新地域的出現/新的機構產生/法律或法規的改變如 何 找 出機 會 與 危 機OUTSIDE什么是危機市場疲軟/趨勢改變/政策變化/競爭對手/全球經濟/產品被替代/費用上漲來自于超出了你可控制范圍內 力量、問題、趨勢、事件。 但是，機會和危機也代表了你公司 必須面對的挑戰。其實，競爭對手 何嘗不是如此呢？ 將已找出的優

19、勢根據它們是否與潛在的機會或將來的危機有關而分成兩組用同樣的方法將劣勢也分成兩組怎樣利用SWOT分析的結果畫一個有四個空白方格的圖形再將以上得到的四組結論分別放入四個格子 在不斷變化的生態環境中發現你必須面對的競爭對手嚴重威脅或那些與你的方向不符的趨勢，消除在這些方面你所找到的劣勢對照外部的機會和危機平衡內部的優勢和劣勢（續）充分利用任何你已找到的、公司確 有優勢的任何商機在可能具有潛在商機的地方持續的 改進自己的劣勢 積極監視你今天很強大、但是可 能出現潛在危機的業務領域對照外部的機會和危機 平衡內部的優勢和劣勢Internal2利用這些優勢與機會的組合3改進這些劣勢與機會的組合4監視這些優

20、勢與機會的組合1消除這些優勢與機會的組合機會危機劣勢優勢External例：XX行業領域SWOT分析SWOT Analysis優勢97年開始滲透進入本行業公司和產品形象好公司決心進入本行業劣勢沒有可觀的客戶基礎市場知名度欠缺代理商覆蓋不足缺乏應用軟件銷售能力有限機會電子商務業務發展中央集權采購“箱子”集中主要競爭對手正失去優勢UNIX&NT是大方向危機電子商務國內剛剛開始新競爭對手將要爭取40%份額新對手擁有應用軟件例：利用SWOT分析結果SWOT Analysis97年開始滲透進入本行業（電子商務業務發展）公司和產品形象好（“箱子”集中）公司決心進入本行業（主要競爭對手正失去優勢）市場知名度

21、欠缺（UNIX&NT是大方向）銷售能力有限（中央集權采購）代理商覆蓋不足高層覆蓋有較好基礎（新競爭對手將要爭取40% 市場份額）沒有可觀的用戶基礎（電子商務國內剛剛開始）缺乏應用軟件（新對手擁有應用軟件）優勢劣勢機會危機關鍵性成功因素和障礙因素的分析1、關鍵性成功因素（KSF Key Success Factors）是指象水和空氣一樣的基本條件。只有滿足了，才會有一個取勝的基礎。一般不超過34個。可從技術和技能、人員、機構、市場、服務、政府規定等方面考慮。關鍵成功要素必要條件Key Success Factors are the fundamental conditions that abso

22、lutely,positively have to be satisfied if a company is going to win in the marketplace. 關鍵成功要素必要條件KSF例：建立一支強大的銷售隊伍配合行業的解決方案把握關鍵性成功因素To identify the strategies of achieving the KSFs2、主要障礙性因素 (CBI Critical Business Issues)是指保障條件。具備了這些條件就會能更好地完成任務。如，銷售技巧、 培訓、客戶滿意度，新業務領域的開發等。主要挑戰可思考：木桶效應木桶由桶幫組成，桶幫整齊，木桶才

23、能裝滿水如果桶幫參差不齊，木桶的裝水能力由最短的那根決定。 最短的地方就是你的CBI 策略指揮官的藝術來源于古希臘語。是企業達到自己目標的計劃策略軍事術語，是指在真正的戰斗打響之前，將指揮員的資源調配到最有利位置的藝術和科學。策略思考的三個級別功能級別策略業務級別策略公司級別策略戰術軍事術語，是指短兵相接時安排及調度資源的藝術和科學。Right presentation策略與運營的關系按：許多高級管理人員不懂得戰略和戰術的區別。是否明白這一 區別是鑒別你是否是個成功的CEO的試金石。策略WHAT我們要做什么我們要成為什么樣的公司/部門運營HOW我們要怎樣做我們如何達到目標策略思考矩陣+ 策略（

24、關注“什么”） -A明確的策略運營良好B不確定的策略運營良好C明確的策略運營不佳D不確定的策略運營不佳運營關注“如何”+- 策略的制定用于描述怎樣才能達到你 為本組織設定的目標指導你如何安排及使用人、 財、物、資源引導你通盤考慮與本組織 有關的人及社會的價值幫助你在競爭中建立一種 優勢，這種優勢使你立于 不敗之地。The objective of a good sales strategyIs to get yourself in the right place With the right people at the right timeSo you can tactically make

25、the rightPresentation.策 略 選 擇 要 點緊緊圍繞你要實現的業務目標，從KSF、CBI（可從SWOT結果中引出） 中找到實現目標的策略策略應該是簡明扼要的、目標一致并可實現的強調你的核心優勢以利保持這個勢頭，避開你的劣勢記住你的假設條件，保證它們成立，如KSF、CBI策略應該具有靈活性熟知你的客戶的特點，他們的需求和期望了解你的競爭對手，切勿低估他們務必要在深思熟慮后再思考你的策略策略制定后要宣傳而不是讓人去猜If you do not know where you are going ,you could wind up someplace else.例：對合作伙伴的

26、 兩個核心策略雙贏是HP合作伙伴的核心策略關注本地市場需求（對代理商 的需求和對解決方案的需求） 是HP與合作伙伴走向市場的 核心策略。九 大 實 施 策 略1、精雕細琢、打造更強大的高增值代理商隊伍。2、適度擴展UNIX產品分銷陣容，以滿足高速增長的市場需求。3、以行業為主導，在復蓋領域的分工上走出應用細分帶動成長的新路。4、結合不同行業典型發展趨勢，傾注更多資源投向有優秀本地解決方 案的獨立軟件開發商。5、積極扶持希望在高領域一展風采的合作伙伴，帶領并支持他們盡快進 入以解決方案為中心的高端應用領域。九 大 實 施 策 略6、以眾多合作伙伴正策劃準備上市及迎接WTO，迫切需求提高管理水平

27、為契機，為伙伴的成長注入強大動力。也即秉承“授之予魚、不如授之 予漁”的宗旨，有重點的與伙伴公司共享HP的優秀管理理念和經驗， 使得伙伴公司的成長與惠普公司的成長真正有機地結合在一起。7、為合作伙伴提供更高層次的、諸如國際IT市場前瞻、戰略規劃指導、 融資渠道咨詢等外向型協作導向，目的是為惠普合作伙伴鋪路架橋。8、在低端產品方面，我們除了繼續沿用并擴展傳統的分銷模式之外，會 更加重視行業及地域的用戶的需求。我們將加大此方面的力度，突破 舊有的銷售模式，給予行業代理商更大的空間和支持。九 大 實 施 策 略主動地為優秀合作伙伴提供務實的、更靈活的財務支持政策， 從伙伴最急需的地方做起。ABC公司

28、總收益表一覽截至12月31日：公司總收益本年度上年度銷售總收入產品成本總毛利銷售，行政及管理費用折舊費用營業利潤紅利及利息收入資金成本稅前毛利繳稅本年度純利￥810,00￥750,000-560,000-520,000250,000230,000-140,000-30,000-140,000-25,00080,00065,000+3,000-13,000 70,000+2,000-14,000 53,000-20,000 ￥50,000-18,000 ￥35,000重視要達成的財務指標ABC公司財務及人力資源預測總表年度課目2002 2003 2004總營收 1,220,000 1,890,0

29、00 2,560,000總毛利 130,000 175,000 240,000稅后純利 87,000 120,000 180,000 人員總量 38 57 74潛在問題和風險分析及實施計劃中的相互依存關系目的：了解潛在的風險并制定應急計劃以對付外界環境變化，如市場、 客戶、國家規定、國際條件，經濟狀況等。做法：把潛在的問題一一列出分析問題發生的可能性制定應急計劃指定處理這些問題的負責人如何設定潛在問題的順序 問題 危險性 發生可能性 重要性 計劃 （A=110） （B=0.11.0） （C=A*B）123456NO負責人例： 問題 危險性 發生可能性 重要性 計劃 （A=110） B=0.11

30、.0） （C=A*B）123456NO負責人市場萎縮需求增加，生產線不足國家規定設備更新期提前8750.60.40.44.82.82減少長期貸款10M,尋找新市場緊急貸款5M,購買1-2條急需生產線減少非生產性開支5%,投入設備更新張其李強王惠分析目的搞清組織機構內與其他部門的相互依存關系(如,火車與汽車的關系)自己需要誰的、什么樣的支持？例如：1、企業客戶UNIX系統的銷售量2、計算中心的新客服系統準時交用3、人事部人員增加計劃的早日批復讓上級和同級單位了解如何配合你的工作實施計劃中的相互依存關系例：依賴關系簡表關系部門名稱 急需支持詳述 時間期限組織結構和公司運作的關系一個組織結構如何，常

31、常影響個人的情緒和業績。有一種軍隊式的組織方式，然后一直傳達到最低一層的人，直到叫他們做什么就做什么，不準提問，也不要說明原因。我們惠普公司過去和現在都不希望這樣做。我們認為，要實現我們的目標，必須得到人們的理解和支持，允許他們在致力于實現共同目標中有靈活性，幫助公司確定最適于其運作和組織的方式行事。目的制定今后12個月的工作實施計劃第一年計劃要點明確定出今年的業務考核指標和 實施策略根據今年的實施策略，定出行動 計劃的具體內容責任到人做出預算 想法行動轉換計劃例：當年計劃有步驟的制定策略性的當年銷售計劃做計劃的過程是選擇和決定方向的過程分析本地市場、用戶及對手選好行業和地域確定并量化年度銷售任務目標 預估實現毛利指標確定人力資源投入及組織機構找出關鍵性成功因素定位急待解決的問題確定市場銷售策略根據策略制定詳細實施計劃得到完整資源計劃及檢查時間表惠普企業戰略規劃十步法實際操作Step3 客戶及市場需求分析Step4 競爭環境分析Step1 企業宗旨/戰略方向分析Step2 三/五年業務發展目標Step5 關鍵成功要素分析Step6 制定策略實施計劃Step7 財務分析Step8 潛在問題和風險分析Step9 實施計劃中的相互依存關系Step10 制定第一年計劃中國企業戰略規劃的落后面錯誤認為“企業有戰略在管理，沒有戰略也在管理”。因此還沒有 意