1、.wd.wd.wd.第一章 人力資源規劃1簡述企業戰略與組織構造的關系：1組織構造的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段：組織構造服從戰略。2企業開展到一定階段，其規模、產品和市場變化都發生了變化，企業應采用適合的組織開展戰略，對組織構造做出相應的調整。主要戰略有：增大數量戰略；擴大地區戰略；縱向整合戰略；多種經營戰略。2.組織變革阻力的表現及其 根本原因若何保證組織變革順利進展1組織構造變革常招致各方面的抵抗和反對。表現為生產經營情況惡化，工作效率下降，要求調職與離職的人數增加，發生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的 根本原因：由于改革沖擊他們已習慣了

2、的工作方法和已有的業務知識和技能，使他們失去工作安全感；一局部領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業開展的必然趨勢。2為保證變革順利進展，應事先研究并采取如下措施：= 1 * GB3 讓員工參加組織變革的調查、診斷和方案，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。= 2 * GB3 大力推行與組織變革相適應的人員培訓方案，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。= 3 * GB3 大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。3簡述企業人力資源規劃的 根本程序。企業各類人員規劃的 根本程序是：1調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。2根

3、據企業或部門的實際情況確定人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備準確而翔實的資料。3在分析人力資源需求和供應的影響因素的根基上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進展預測。4制定人力資源供求協調平衡的總方案和各項業務方案，并分別提出各種具體的調整供大于求或供不應求的政策措施。5人員規劃的評價與修正。4簡述人力資源預測的作用。人力資源預測的作用是，在服從組織戰略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保存和吸引企業對口專業人才，從而獲得和保持企業的競爭優勢。人力資源預測的作用主要表現在以下兩個方面：一對組織方面的奉獻：1滿足組織在存在和開展過

4、程中對人力資源的需求。2提高組織的競爭力。3人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進展良好溝通的根基。二對人力資源管理的奉獻。1人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據。2有助于調發開工的積極性。案例分析11原有組織構造的主要問題：缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業劃分工，不利于管理水平的提高；經營管理事務僅依賴于少數幾個人。要求企業領導人必須是經營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業規模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業管理的重大問題。因此，直線制組織構造的適用范圍是有限的，它只適用于那些規模較小或業務簡單、穩定的企業。3促進變革順利實施的措施有：

5、讓員工參加組織變革的調查、診斷和方案，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感；大力推行與組織變革相應的人員培訓方案，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位；大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。案例分析22人力資源規劃的制定流程了解本企業的開展戰略，收集本企業經營環境的相關信息。1盤點現有人力資源：核查人力資源的數量、質量、構造及分布狀況。這一局部工作需要結合人力資源管理信息系統和職務分析的有關信息來進展。2人力資源需求預測：這一步工作與人力資源核查可同時進展，主要是根據企業的開展戰略規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然后對人力資源需求的構造和數

6、量、質量進展預測。人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法定性預測和數學方法預測定量預測。3人力資源供應預測：人力資源供應預測也稱為人員擁有量預測，是人力資源預測的又一個關鍵環節，只有進展人員擁有量預測并把它與人員需求量相比照之后，才能制定各種具體的規劃。人力資源供應預測包括兩局部：一是內部擁有量預測，即根據現有人力資源及其未來變動情況，預測規劃各時間點上的人員擁有量；另一局部是對外部人力資源供應量進展預測，確定在規劃時間點上的各類人員的可供量。4起草方案匹配供需。起草方案匹配供需包括：確定人員需求量。這步主要是把預測到的各規劃時間點上的供應與需求進展對比，確定人員在質量、數量、構造及分布

7、上的不一致之處，從而得到純人員需求量。制定匹配政策以確保需求與供應的一致。這步實際是制定各種具體的規劃和行動方案，保證需求與供應在規劃各時間點上的匹配。主要包括：人員配置方案、人員需求方案、人員供應方案、人員培訓方案、人力資源費用方案等具體行動方案。5 執行規劃和實施監控。6 評估人力資源規劃。招聘與配置1評價考官的面試技巧缺乏恰當的面試技巧。表現在：1問題隨意性強，沒有事先準備；2沒有盡量創造和諧氣氛，咄咄逼人；3面試目的不明確，作出結論性意見；4面試問題與要考察的能力素質關系不清晰；5沒有掌握恰當的面試進程；6對應聘者帶有個人偏見。2設計評分標準高：有個人獨到見解，能從問題產生的背景、原因

8、、過程、后果、危害等方面來分析；提出多種可行的針對性措施。中：能看到某個方面的問題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面；提出的措施單一性強。低：就事論事，觀點偏激，沒有分析；無可行的解決措施。根據面試評價表答題：1素質測評的三要素是：標準、標度、標記。所謂標準，就是指測評標準體系的內在規定性，常常表現為各種素質標準化行為特征或表征的描述與規定，如題中的“衣著得體與行為舉止“語言組織與表達能力“知識面與文化修養和“對應聘崗位的認知。所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現為對素質行為特征或表現的范圍、強度和頻率的規定。如題中的“15%“20%“25%。所謂標記，即對應于不同標度范圍、強度和

9、頻率的符號表示，通常用字母A，B，C等、漢字甲，乙，丙等或數字1，2，3等來表示，它可以出現在標準體系中，也可以直接說明標準。2該表屬于二次量化。二次量化即指對素質測評的對象進展間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。題中首先賦予了每個指標不同的權重，即先對每個指標的重要程度進展定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化；然后請對被測者的各個指標進展打分，這是對每個指標進展定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。3是運用了當量量化。當量量化是遇到不同類別的對象若何綜合的問題下，即不同質的素質測評對象需要統一轉換的情況下，對它們進展近似同類同質的量化。在這里，每個應試者屬于不同質的對象，

10、很難直接對比，所以需要通過各項指標的縱向加權，進展量化，就是當量量化。李先生在用人、識人上發生了如下失誤：李先生對林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他；過早地授權給林浩，縮短了人才培養期。可見李先生沒有做到知人善任。2林浩存在的問題如下：林浩缺乏人際溝通能力，在各種外交場合得不到理想的尊重。而且在這種情況下，他不從自己身上找原因，卻認為是其他客觀原因，沒有自我完善的意識。林浩的情緒控制能力也不強，某次聚會被冷落，導致他直接找到總裁，要求其提前退休。林浩對自己認識不客觀，認為自己比總裁的奉獻更大，他的心態是有問題的。他不能認識到李先生是一個好總裁，對自己的能力估計過高。林浩缺乏感恩之心，對李先

11、生恩將仇報、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有問題的。第三章 培訓與開發1若何制定企業的培訓方案培訓方案必須從企業戰略出發，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業資源條件與員工素質根基，考慮人才培養的超前性及培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內容及培訓方式。 1落實負責人或負責單位。培訓方案的制定和實施，關鍵是落實負責人或負責單位。2確定培訓的目標和內容。可以通過組織分析、工作分析、個體分析進展。3選擇適當的培訓方法。必須根據培訓對象的不同，選擇適當的培訓方法。4選擇學員和教師。除普遍輪訓之外，參加培訓的學員必須經過適當的挑選。5制定培訓方案表。制表的目的是明確培訓的內容、時間

12、、地點、方式、要求等，使人一目了然。同時也便于安排企業其他工作。2為什么在培訓過程的每個階段都要重視評估問題培訓評估實質上是企業組織在員工培訓過程中，依據培訓的目的和要求，運用一定的評估指標和評估方法，檢查和評定培訓效果的過程。培訓效果取決于培訓過程中的每一步，培訓評估意義的表達就來自于對培訓過程的全程評估。因此，在實施培訓工程之前、之中和之后都要考慮評估問題，即從培訓前、培訓中、培訓后三個階段進展評估。首先，在培訓前進展評估可保證：培訓需求確認的科學性；培訓方案與實際需求的合理銜接；幫助實現培訓資源的合理配置；培訓效果測定的科學性。其次，在培訓中進展評估可以保證：培訓活動按照方案進展；培訓執

13、行情況的反響和培訓方案的調整；可以找出培訓的缺乏，歸納出教訓，以便改進今后的培訓，同時能發現新的培訓需要，從而為下一輪的培訓提供重要依據；= 4 * GB3過程監測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果。最后，培訓效果評估有助于：對培訓效果進展正確合理的判斷，以便了解某一工程是否到達原定的目標和要求；受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身；可以檢查出培訓的費用效益，評估培訓活動的支出與收入的效益若何，有助于使資金得到更加合理的配置；= 4 * GB3可以較客觀地評價培訓者的工作；= 5 * GB3可以為管理者決策提供所需的信息?？傊嘤栐u估既可以調整當前的培訓活動，也可以

14、總結經歷，為完善以后的培訓活動做準備。案例分析11對培訓度的工作評價如下：第一，在培訓前沒有很好地做培訓需求分析。第二，培訓方法的選擇與培訓目標應當一致，應根據公司培訓的需要和可能、培訓的內容以及培訓對象等方面，合理地選擇培訓方法。該案例中，大多數采用了講授法，這種方法對比適合知識類培訓，對員工的行為影響不很直接，對提高員工工作行為能力的幫助不大。第三，請外部理論教師講課，容易導致理論與實際的脫節。2角色扮演、行為模仿法以及拓展訓練對比適用于這次培訓。因為這些方法對比適用于對員工的行為調整和改變員工行為。例如，角色扮演法模擬事務處理，可以提高處理各種問題的能力；拓展訓練能幫助受訓者提高應付困難

15、的能力，培養團隊精神。3內外搭配，揚長避短。案例分析21RB公司的培訓不合理之處在于：1沒有對員工進展培訓需求調查與分析,使得培訓工作的目標不明確,也不了解員工對培訓工程的認知情況；2培訓時間安排不合理,在周五晚上進展培訓,學員“心不在焉,影響培訓效果；3沒有對培訓進展過程的監控,不能及時發現問題,解決問題；4對培訓工作的總結程度不夠,沒有對培訓的效果進展評估； 5沒有詳細的培訓方案，具體表現在對受訓員工的對待問題上，沒有“制度性的規定，不利于提高受訓員工的學習積極性。2作為RB公司的人力資源部經理，在此次培訓工作中應該做到：1首先進展培訓需求分析,了解員工對質量監管培訓的認識,了解員工的要求

16、；2對培訓做總體的規劃,包括合理的培訓時間、地點，培訓經費預算，培訓講師的安排甚至對講師的培訓等；3選派適宜的人選對培訓的全過程進展監控，及時發現問題、解決問題； 4培訓完畢時，對受訓人員進展培訓考核，以了解培訓工作的效果； 5對培訓的總過程以及結果進展總結，保存優點，剔除問題缺點，為下一次培訓積累經歷。案例分析31這次培訓無效的原因是沒有抓好培訓需求分析這個環節。2啟示如下：第一，當組織績效出現問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結果，應該深入了解其真正的原因； 第二，當尋找真正的培訓需求時，應從多個渠道收集信息；第三，收集相關培訓需求信息時，也應使用多種方法，并進展科學的分析； 第四，通

17、過對現在和未來的分析找出差距，來確認真正的需求，才能依據需求的分析設計出相應的課程，到達相應的效果，進而協助企業到達預期的目標。第四章 績效管理1績效考評的方法可一分為哪幾類各類績效考評的方法分別采用哪些效標員工的績效具有多因性、多維性和動態性等 根本特征，在設計和選擇績效考評方法和指標時，可以根據被考評對象的性質和特點，對考評對象進展全面的考評。由于采用的效標不同，從績效管理的考評內容上看，績效考評可以分為四類：品質主導型、行為主導型、結果主導型和綜合型。1品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人若何樣重點是考量該員工是一個具有何種潛質如心理品質、能力素質

18、的人。主要包括心理測量方法和關鍵事件法。2行為導向型的考評方法，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么“若何去干的，重點考量員工的工作方式和工作行為。主要包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成比照擬法、強制分配法和構造式表達法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。3結果導向型的績效考評方法，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么，重點考量“員工提供了何種服務，完成了哪些工作任務或生產了哪些產品。主要包括目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。4綜合型的績效考評方法，

19、綜合采用各種效標，是對員工的綜合水平進展考評的方法，主要包括圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法。2表1為等級量表，表2為名稱量表，表3為等距量表，表4為比率量表。1名稱量表或稱類別量表，它是量表在測量上一種最低的形式，在這里根據一般原那么指派給事物某一類別特征的數字或其他標志，僅僅是符號或稱呼，沒有任何數量大小的含義，因此用這類數字表示的量表叫做類別量表或名稱量表。2等級量表亦稱位次量表，它和類別量表都是在一個分類根基上或者說是在一個變量上對事物進展分類，但是根據事物的特性和分類原那么，這時量表上每一個類別只具有序列性，因而指派給每一類別的數字就具有等級或序列的特性，但不表示

20、數與數之間的差距是相等的。3等距量表除了具有類別和等級量表的性質外，它要求一定數量差距在整個量表的階梯上都是一樣的，換句話說，根據事物的性質和特點，以及分派原那么，這時量表的各個局部的單位是相等的，但沒有絕對的零點。4比率量表是在量表中測量水平最高的量表，也被科學家認為是較為理想的量表。一個比率量表除含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點。為了保證績效考評標準設計的科學性和有效性，在使用上述任何一種量表時，都應該充分認識其性質、構造和特點，明確量表中“數字的性質，并根據績效考評的對象和特點，以及績效考評指標和標準的設計要求，正確地選擇確定適用的測量量表。五、圖表分析題

21、從理論上分析，員工現職的工作表現和績效應服從于正態分布，即最好和最差占少數，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現不服從正態分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢和苛嚴誤差。此題中，考評人員A打分結果均偏高，犯了寬厚誤差的錯誤；考評人員B的評定結果過于集中，犯了集中趨勢的錯誤；考評人員C打分結果均偏低，犯了苛嚴誤差的錯誤。1寬厚誤差亦稱寬松誤差,即評定結果是負偏態分布，也就是大多數員工被評為優良。這樣容易使低績效的員工滋生某種幸運心理，持有“蒙混過關的心態，不僅不利于組織的變革和開展，形成狹隘內部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提

22、高，特別容易使那些業績優秀的員工受到傷害。2苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態分布，也就是大多數員工被評為不合格或勉強合格。這種誤差對組織來說，容易造成緊張的組織的氣氛；對個體來說，容易增加工作壓力，松散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調動業務骨干的積極性、主動性和創造性。3中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數段或所有的員工被評為“一般，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正表達員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結果造成績效管理的扭曲，出現“好人不好，強人不強，弱者不

23、弱，某些人考評結果偏高，而某些人偏低的現象。抑制分布誤差的最正確方法就是“強迫分布法，即將全體員工從優到劣依次排列，然后按各分數段的理論次數分布分別給予相應的評分。六、方案設計題1評價方法根據題目中所要評價的能力特點，本次評估采用無領導小組討論方法。2實施方案。1前期準備1編制討論題目首先要對所招聘崗位進展工作分析，了解擬任崗位所需人員應該具備的特點、技能。根據上述擬任的特點和技能來進展有關試題的收集和編制。討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發，不會誘發被測評人的防御心理。對所編制出的備選答案進展甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目，對其進展檢驗、修正。2設計

24、評分表評分表包括評分標準及評分范圍。評分標準是對各測評能力指標進展表述，評分范圍是給出各測評能力指標在總分中的權重和具體分值，及該能力優、良、中、差四個等級的評分區間。設計評分表時確定測評能力指標是重點。 應從崗位分析中提取特定的評價指標。評價指標不能太多、太復雜，通常應將評價指標控制在10個以內。 確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占分數，然后根據優良中差四等級分配分值。3編制計時表無領導小組討論如果被測評者人數為7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內人數加減那么時間也要相應的加減。4對考官的培訓在評分前，先應選定參與評分的考官，沒有經歷的評分者必須承受人事選拔專家或者心理學家

25、的系統培訓，深入理解無領導小組討論的觀察方式、評分方法等，必要時還要進展模擬評分練習。掌握本次評分的規那么、各測評指標及評分標準。5選定場地無領導小組討論的考場環境要滿足安靜、寬闊、明亮等條件?？甲酪话闩懦蓤A形或方形，相互之間彼此能看到。座位的安排無主次之分，由被測評者在考前以抽簽的方式決定座位順序?？脊俚淖话才旁谝子谟^察到所有被測評者的位置，考官和被評價者應該保持一定的距離， 以減輕應聘者的心理壓力。6確定討論小組討論小組的人數一般在6 9人。為被評價者分組時應將競聘同一崗位的應聘者安排在同一小組，以利于相互對比，也保證相對公平性。要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態。(2)具體實施階段1

26、宣讀指導語主考官向應試者宣讀無領導小組討論測試的指導語，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。主考官要使用標準的指導用語，指導用語的內容包括每組所要完成的任務、時間以及本卷須知。2討論階段考官宣讀完指導語后一般不做任何發言。接著進入集體討論時間，一切活動都由被測評小組成員自己決定，評價者要做的就是觀察各成員，并在觀察表上對每個工程進展評分。討論最后必須達成一致意見當然也會出現有的小組無法達成一致意見的情況。評分者的觀察要點包括：發言內容,應聘者說了些什么?發言的形式和特點,應聘者是若何說的?發言的影響。討論者的發言對整個討論的進程產生了哪些作用?在考試完畢后，由考官收回應試案例稿和發放的白

27、紙，以防案例擴散。 最后主考官宣布考試完畢，考生可在一兩個星期內得知考試結果。(3)評價與總結1在討論過程中，考官應該著重評估被評價者以下幾方面的表現：參與程度。影響力。決策程序。任務完成情況。團隊氣氛和成員共鳴感。2通過評分討論會，評分者能夠對應聘者形成清晰、完整的評價，針對各測評指標進展評分。然后結合具體的測評維度權重系數，計算得出應試者的綜合得分。對于不同評分者的測評結果可以用求平均值的方法進展排序，或者不對自己先前的評分做任何修改，而是通過討論再次對每位被測評者做出一個整體的評價，重新計算得分。3最后,根據評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結果及報告，說明每個被測評者的具體表現、

28、最終錄用結果、自己的建議等。第五章 薪酬管理1薪酬調查的作用如下:(1)為企業調整員工的薪酬水平提供依據。(2)為企業調整員工的薪酬制度奠定依據。(3)有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢。(4) 有利于控制勞動力成本,增強企業競爭力。2.工作崗位橫向分類的原那么如下:(1)崗位分類的層次宜少不宜多。(2)直接生產人員崗位的分類應根據企業的勞動分工與協作的性質與特點來確定；而管理人員崗位的分類那么應以它們具體的職能來劃分。(3)大類、小類的數目多少與劃分的粗細程度有關，在分類的粗細方面，應以實用為第一原那么。3管理性崗位縱向分級的方法如下：大多數企業單位設置的管理崗位沒有經過科學的設計，崗位設置

29、龐雜混亂，因人設崗的現象對比嚴重，給管理人員崗位歸級帶來極大困難。在總結國內外崗位分析和分類的先進經歷的根基上，提出以下分級思路和建議：1精簡企業組織構造，加強定編定崗定員管理，對企業崗位進展科學的設計和改進。2對管理崗位進展科學的橫向分類。在將管理人員崗位劃分為假設干中或小類的過程中，應充分表達分類管理的原那么，將企業單位管理崗位劃分為管理類、技術類、事務類等多個中類之后，再細分為假設干小類，并在每一職系建設相應的崗位評價指標體系和評價標準。3為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務，評價要素的工程分檔要多，崗級數目也應多于直接生產崗位的崗級數目一般為1.42.6倍。4在對管理崗位劃崗歸級后，應

30、對管理崗位崗級進展統一列等，從而建設管理類、技術類以及事務類等管理崗級之間對應的關系。4企業工資制度的主要類型包括:1崗位工資制，包括：崗位等級工資制，如一崗一薪制、一崗多薪制；崗位薪點工資制。2技能工資制，包括：技術工資、能力工資。3績效工資制，包括：計件工資、傭金制。4組合工資制,即上述工資制度中的假設干項組合在一起的工資制度。四、案例分析題1策略A公司新的薪酬制度應以提高公司產品市場競爭力，擴大公司產品市場份額為宗旨，要充分表達公司以人為本的企業理念和薪酬分配制度的競爭性、鼓勵性作用。2具體方案和操作程序1 根本原那么：按勞取酬、效率優先、兼顧公平。收入與奉獻掛鉤，實行浮動考核、動態管理

31、。(2)為了表達薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導實施“市場化工資分配制度。(3)公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優上崗。(4)公司一線部門研發部、市場部、銷售部人員工資調整后由三局部構成：市場工資+提成工資+津貼。市場部和銷售部人員工資構成：市場工資：本地區同類人員平均工資水平的75%；提成工資：是指銷售人員完成公司銷售方案后按公司確定的比例提成；津貼：公司將對新老產品的銷售員給予不同的津貼津貼根據產品的推廣難度確定，新老產品津貼比例確定為31，基數由公司確定。研發部人員工資構成：市場工資：本行業同類人員平均工資水平的80%。提成工資：以產品銷售額為根基按產品投放市

32、場的時間，采取遞增方式計提，16月為銷售額的8，以后每6個月遞減1個點。最終控制在0.5。5以上三部門負責人不參與內局部配，公司對其采取年金分配方式。3可能出現的問題及對策1市場工資不能準確了解，定位不準。方案不能得到廣闊職工的理解和認可，可采取職工代表大會協商的方法確定。2 研發部、市場部、銷售部可能就薪酬水平問題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內部的合力，這樣就會給企業造成極大損失。對策：加強各部門的相互溝通，工資方案設計要靈活、可控，以便根據情況隨時調整。3 改革后，銷售人員間的工資差距拉大，局部工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯形式的工資，會排斥新的工資形式。首先，應對這類員工進展教

33、育培訓，改變他們的觀念，使其承受新的工資形式；其次，為銷售業績高的員工與銷售業績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經歷，共同提高；最后，裁減培訓后仍無法適應新工資形式的員工。第六章 勞動關系管理1勞動保障行政部門對勞動者派遣的管理重點包括哪些方面勞動保障行政部門應重點監察勞動者派遣機構的資格條件、設立程序和合同體系。2工資指導線的作用主要為：第一，為企業集體協商確定年度工資增長水平提供依據，有利于企業形成正常的工資增長機制。第二，引導企業自覺控制人工成本水平。第三，完善國家的工資宏觀調控體系，表達了市場經濟條件下的“政企分開。3工資集體協商的含義是什么工資集體協商是指企業工會或雇員代表與企業或雇

34、主代表依法就企業內部工資分配制度、工資分配形式、工資收入水平等事項進展平等協商，并在協商一致的根基上簽訂工資協議的行為。4勞動爭議內容具有的特殊性表達在：第一，勞動爭議的標的是勞動權利義務。第二，勞動爭議所指向的權利義務依法確定。第三，勞動爭議是因實施勞動法而產生的。第四，以勞動權利義務之外的權利義務為標的的爭議都不屬于勞動爭議。5勞動爭議的仲裁程序主要包括：申請和受理、案件仲裁準備、開庭審理和裁決、仲裁文書的送達。案例分析11陳某在離職時勞動關系在合資公司。集團公司在法律上已經與陳某不存在勞動關系，雙方的勞動關系已經于2002年7月事實上依法解除；合資公司與陳某簽訂的聘任協議實質為勞動合同，

35、且合資公司與陳某存在事實勞動關系。2集團公司要求陳某賠償培訓費的主張不合法，合資公司要求陳某賠償培訓費的主張合法。集團公司對陳某的兩項賠償請求應當自雙方勞動關系解除之日起60日內向陳某主張，集團公司遲至2006年3月以后才主張權利，早已超過?勞動法?規定的申訴時效，依法不能支持至于合資公司對陳某的申訴請求，由于雙方簽訂的聘任協議和培訓協議都是雙方在平等自愿、協商一致的根基上訂立，合同和協議內容也不違反國家法律、行政法規規定，依法應當認定合法有效。雙方當事人應當實際全面履行，任何一方不得擅自變更或解除合資公司可以依據培訓協議約定要求陳某支付為其支付的所有參觀、學習、培訓、交通等費用。案例分析21

36、伊某和群星公司存在事實勞動關系。2伊某提出的賠償186 900元合理，計算過程如下：群星公司應支付伊某7個月的經濟補償金124 600元(17 8007)和額外經濟補償金62300元124 6002，共計186 900元。第一章人力資源規劃1.請分析企業戰略與組織構造的關系。1.組織構造的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。組織構造服從戰略。人民幣德勒2.企業開展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化，這時，企業應采用適合的組織開展戰略，對組織構造做出相應的調整。主要戰略有：(1)增大數量戰略。在行業處于開展階段，只需采用簡單的構造或形式。(2)擴大地區戰略。隨著企業進一步開展，

37、要求企業將產品或服務擴展到其他地區。為協調這些產品和服務，企業組織要求建設職能部門構造。(3)縱向整合戰略。在行業增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業會采取縱向整合戰略。此時，組織應選擇事業部制構造。(4)多種經營戰略。在行業進入成熟期，企業往往選擇多種經營戰略，根據規模和市場情況，分別采用矩陣構造或經營單位構造。2.請分析組織構造的外部環境。1政治和法律環境2經濟環境3科技環境4社會文化環境5自然環境3.簡述組織構造設計的步驟，和部門構造選擇的方式。(一)組織構造設計的程序1.首先應充分考慮企業環境企業規模企業戰略目標信息溝通這4方面的影響因素，選擇最正確的組織構造模式2.根據所選的組織構造

38、模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。3.為各個部門選擇適宜的部門構造，進展組織構造設置。4.將各個部門組合起來，形成特定的組織構造。5.根據環境的變化不斷調整組織構造。(二)部門構造不同模式的選擇1.以工作和任務為中心設計的部門內部構造包括：直線制、直線職能制、矩陣構造等模式，也就是廣義的職能制組織構造模式。優點是具有明確性和高度穩定性。缺點是組織中的每個人往往只能了解自己的工作和任務，很難了解整體任務并把自己的工作和它聯系起來。適用于企業規模較小或外部環境變化不大的企業。此模式適用范圍較小。2.以成果為中心設計的部門內部構造包括：事業部制和模擬分權制等模式。優點是既有高度的穩定性，又具

39、有較強的適應性。缺點是需設置較多的分支機構，管理費用多。一般在大型企業中采用3.以關系為中心設計的部門內部構造通常出現在一些特別巨大的企業或工程之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原那么加以綜合應用，缺乏明確性，實用性差4.簡述組織構造診斷的內容和程序。1.組織構造調查：通過調查了解，掌握組織構造的現狀和存在的問題。主要調查資料有(1)工作崗位說明書。包括企業各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關系等。(2)組織體系圖。即用圖形來描述企業各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般采用金字塔式的體系圖。(3)管理業務流程圖。包括業務

40、程序、業務崗位、信息傳遞、崗位責任制等。2.組織構造分析：通過分析明確現行組織構造存在的問題，并為提出改進方案打下根基。分析主要有三方面。(1)內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變，需要增加哪些新的職能哪些原有職能需要加強哪些陳舊職能可以取消或合并(2)哪些是決定企業經營的關鍵性職能明確后應置于組織構造的中心地位。(3)分析各種職能的性質及類別。3.組織決策分析：其要考慮的因素有：決策影響的時間，決策對各職能的影響面，決策者所具備的能力，決策的性質4.組織關系分析：分析某個單位應同哪些單位和個人發生聯系要求別人給予何種配合和服務他應對其他單位提供什么協作和服務5.簡述組織變革實施的程序和

41、方式答：為了使企業適應外部環境及內部條件的變化，順利地成長和開展，應當及時對企業的組織構造進展調整和改革。變革程序和步驟如下：1組織構造診斷。其中包括：(1)組織構造調查：通過調查了解和掌握組織構造的現狀和存在的問題。主要調查資料有工作崗位說明書組織體系圖管理業務流程圖(2)組織構造分析：通過分析明確現行組織構造存在的問題，并為提出改進方案打下根基。分析主要有三方面。A.內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變，需要增加哪些新的職能哪些原有職能需要加強哪些陳舊職能可以取消或合并B.哪些是決定企業經營的關鍵性職能明確后應置于組織結構的中心地位。C.分析各種職能的性質及類別。(3)組織決策分析：

42、其要考慮的因素有:決策影響的時間,決策對各職能的影響面,決策者所具備的能力,決策的性質(4)組織關系分析：2.實施構造變革：(1)企業領導者應善于抓住組織構造需要變革的征兆及時進展變革。征兆主要有以下幾點：企業經營業績下降,組織構造本身病癥的顯露,員工士氣低落(2)企業組織構造變革的方式包括：改進式變革,爆破式變革,方案式變革(3)排除組織構造變革的阻力：由于改革沖擊我們已習慣了的工作方法和已有的業務知識和技能，使他們失去工作安全感，一局部領導與員工有因循守舊思想，不了解變革是企業開展的必然趨勢。故而變革常招致各方面的抵抗和反對。為保證變革的順利進展，應事先采取如下相應措施：A.讓員工參加組織

43、變革的調查、診斷和方案，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。B.大力推行與組織變革相適應的人員培訓方案，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。C.大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。3.企業組織構造評價：對變革后的組織構造進展分析，考察變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調整和變革做好準備。6.簡述組織構造整合的依據及過程。(一)企業構造整合的依據：構造整合主要在于解決構造分化時出現的分散傾向和實現相互間協調的要求。因為經過構造分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現某種程度

44、的矛盾及相互間的重復穿插和沖突，組織成員間還會出現離散現象，這就需要通過有效的綜合或整合，使企業組織上下暢通、左右協調。二企業構造整合的過程：1擬定目標階段，2.規劃階段，3.互動階段,4.控制階段7.簡述企業人員規劃的內容和作用。(一)企業人力資源規劃的內容：人力資源規劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規劃，狹義是指企業人員規劃。1.狹義人力資源規劃按年度編制的方案有人員配備方案、人員補充方案、人員晉升方案2.廣義人力資源規劃按年度編制的方案有，除包括狹義外還包括人員培訓開發方案、員工薪酬鼓勵方案、員工績效管理方案、其他方案員工勞動組織方案、員工援助方案、勞動衛生與安全生產方案、

45、員工職業生涯方案等(二)企業人力資源規劃的作用：1.滿足企業總體戰略開展的要求。2.促進企業人力資源管理的開展。3.協調人力資源管理的各項計劃。4.提高企業人力資源的利用效率。5.使組織和個人開展目標相一致。8.請對企業人員規劃的環境進展分析。有內部及外部環境之分1.外部環境包括：(1)經濟環境，其主要影響表達在經濟形勢和勞動力市場的供求關系上。(2)人口環境，其因素包括：社會或本地區的人口規模，勞動力隊伍的數量、構造和質量等。(3)科技環境，如網絡技術、新技術引進與新設備的應用等(4)文化法律因素，個人的 根本信念、價值觀、政府有關的勞動就業制度、最低工資標準等影響因素。2.內部環境包括：(

46、1)企業的行業特征(2)企業的開展戰略(3)企業文化(4)企業人力資源管理系統9.簡述人力資源預測的內容、原理和作用。(一)企業人力資源預測內容分為：1.企業人力資源需求預測2.企業人力資源存量企業人力資源的自然消耗和自然流動與增量隨著企業規模擴大，行業調整等開展變化帶來的人力資源上的新的需求預測3.企業人力資源構造預測4.企業特種人力資源預測(二)原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理(三)企業人力資源預測的作用是:在服從組織戰略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保存和吸引企業對口人才，從而獲得和保持企業的競爭優勢。其作用主要表現在對組織方面和對人力資源管理方面的奉獻上。10.分析人力

47、資源需求預測的影響因素。1.顧客需求的變化市場需求2.生產需求或企業總產值3.勞動力成本趨勢工資狀況4.勞動生產率的變化趨勢5.追加培訓的需求6.每個工種員工的移動情況7.曠工趨向或出勤率8.政府方針政策的影響9.工作小時的變化10.退休年齡的變化11.社會安全福利保障11.列舉并簡述你所知道的人力資源需求預測的分析方法。可分為定性預測和定量預測兩大類1.定性預測：(1)經歷預測法：是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經歷，結合本公司特點，對公司人員需求的預測?？刹捎米韵露霞从芍本€部門經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級同意；自上而下即由公司經理先擬定出公司總體用人目標和建議，

48、然后由各級部門自行確定用人方案。(2)描述法，是指人力資源方案人員可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進展描述或假設，從描述、假設、分析和綜合中提出企業未來的人力資源預測規劃。(3)德爾菲法，又稱專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家對企業未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復最終達成一致意見。第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題25個為宜，交付專家組討論評價，然后由預測組織統計整理。第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家意見。第四輪：進展最后預測，在第三輪統計資料的根基上，請專家提出最后意見及

49、依據。這種方法既可用于企業整體人力資源需求量預測，也可用來預測部門人力資源需求，他的目標是通過綜合專家們的意見來預測某一領域的開展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢預測。2.定量預測：(1)轉換比率法(2)人員比率法(3)趨勢外推法(4)回歸分析發(5)經濟計量模型法(6)灰色預測模型法(7)生產模型法(8)馬爾可夫分析法(9)定員定額分析法分為：工作定額分析法、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法(10)計算機模擬法12.列舉并簡述你所知道的人力資源供應預測的分析方法。分為內部供應預測和外部供應預測,內部供應預測的方法:1.人力資源信息庫，從人力資源信息庫中可以獲取企業每

50、個員工的晉升、調動、解聘等信息，能確切反響員工的流動信息。針對不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。2.管理人員接替模型3.馬爾可夫模型13.若何進展企業人員的供需平衡分析企業人力資源供求關系有三種情況：人力資源供求平衡；供大于求，導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下；供小于求，企業設備閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費。1.當供不應求時，要根據具體情況選擇不同方案以防止短缺現象的發生。(1)將符合條件，而又處于相對富裕狀態的人調往空缺位置。(2)如高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升方案，在企業內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘方案。(3)如短缺現象不嚴重，且員工愿意延長工

51、作時間，那么可以根據?勞動法?規定，制定延長工時適當增加報酬的方案。(4)提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器代替人力資源的格局。(5)制定聘用非全日制臨時用工方案，如返聘已退休者，或聘用小時工等。(6)制定聘用全日制臨時用工方案。2.解決企業人力資源過剩的方法有：(1)辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。(2)合并關閉某些臃腫的機構。(3)鼓勵提前退休或內退。(4)加強培訓工作，提高員工整體素質。(5)加強培訓工作,是員工掌握多種技能,增強其競爭力。(6)減少工作時間，降低工資水平。(7)降低工作完成量，降低工資水平。14.簡述制定人員規劃應遵守的原那么

52、及具體制定程序。(一)原那么：1.確保人力資源需求的原那么。2.與內外環境相適應原那么。3.與戰略目標相適應的原那么。4.保持適度流動性的原那么(二)制定程序:1.調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。2.根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備準確而翔實的資料。3.在分析人力資源需求和供應的影響因素的根基上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進展預測。4.制定人力資源供求協調平衡的總方案和各項業務方案，并分別提出各種具體的調整、供大于求或供小于求的政策措施。5.人員規劃的評價與修正。對實施過程及

53、結果進展監視、評估，不斷調整規劃。15.簡述人力資源信息系統的內容與作用。(一)1.人力資源信息系統是計算機用于企業人事管理的產物，它是通過計算機建設的、記錄企業每個員工技能和表現的功能模擬信息庫。2.針對不同人員，又可分為以下兩類：.技能清單，針對一般員工主要包括以下資料：員工的工作崗位、經歷、年齡等介紹員工的技術能力、責任、學歷對員工工作表現、提升準備條件等的評價對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現的評價管理才能清單，集中反響管理者的管理才能及管理業績，為管理人員的流動決策提供相關信息。其主要內容包括：管理幅度范圍、管理的總預算、下屬的職責、管理對象的類型、受到的管理培訓、當前的管理業

54、績等。(二)作用:人力資源信息系統能夠詳細記錄企業內部人員的知識和技能狀況，能夠使企業更加合理有效的使用人力資源。第二章招聘與配置1.簡述員工素質測評的 根本原理、類型和主要原那么。(一)原理：1.個體差異原理:人與人不同2.工作差異原理:崗與崗不同3.人崗匹配原理人崗匹配包括：工作要求與員工素質相匹配、工作報酬與員工奉獻相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配。(二)員工素質測評的類型：1.選拔性測評目的：選拔優秀員工特點：a.強調測評的區分功能。b.測評標準剛性。c.測評過程強調客觀性。d.測評指標具有靈活性。e.結果表達為分數或等級。2.開發性測評目的：以開發員工素質3.診斷性

55、測評目的：了解現狀或查找根源特點：a.測評內容或精細或廣泛。b.結果不公開。c.有較強的系統性。4.考核性測評目的：鑒定或驗證是否具備的程度特點：a.概括性。b.結果要求有較高的信度與效度。(三)員工素質測評的主要原那么：1.客觀測評與主管測評相結合2.定性測評與定量測評相結合3.靜態測評與動態測評相結合4.素質測評與績效測評相結合5.分項測評與綜合測評相結合2.簡述員工素質測評量化的主要形式和測評標準體系。(一)員工素質測評量化的主要形式：具體內容看書 P76 選擇題1.一次量化與二次量化2.類別量化與模糊量化3.順序量化、等距量化與比例量化4.當量量化權重(二)員工素質測評的標準體系：具體

56、內容看書 P79-84理解1.素質測評的要素，一般由標準、標度和標記3個要素2.測評標準體系的構成，分為橫向和縱向構造2方面內容看書P81-82 選擇3.測評標準體系的類型：a.效標參照標準體系，是依據測評內容與目的而形成的標準體系，一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋。b.常模參照性指標體系，是對測評客體外延的對比而形成的測評標準體系。3.簡述品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法。(一)品德測評：1.FRC品德測評法，是事實報告計算機輔助分析的考核性測評方法。2.問卷法，采用問卷形式測評品德是一種實用、方便、高效的方法。16PF、EPQ、MMPI3.投射技術測評法，其特點a.目的具有隱蔽

57、性。b.內容的非構造性與開放性。c.反響的自由性。(二)知識測評：是對人們掌握的知識量、知識構造與水平的測量與評定，把認知目標由低到高分為6個層次。依次為：知識、理解、應用、分析、綜合、評價。(三)能力測評：分為一般能力測評、特殊能力測評、創造力測評、學習能力測評4.簡述素質測評的準備、實施、結果調整和綜合分析的步驟和方法。1.素質測評的準備：(1)收集必要的資料(2)組織強有力的測評小組(3)測評方案的制定a.確定被測評對象范圍和測評目的。b.設計和審查員工素質能力測評的指標和參照標準。c.編制或修訂員工素質能力測評的參照標準。(4)選擇合理的測評方法,通常采用4個指標即效度、公平程度、實用

58、性和成本。2.素質測評的實施：(1)測評前的發動(2)測評時間和環境的選擇(3)測評操作程序,包括:測評指導到實際測評，直至收回測評數據整個過程看書P893.素質測評結果的調整：(1)引起測評結果誤差的原因:A.測評的指標體系和參照標準不夠明確B.暈輪效應C.近因誤差D.感情效應E.測評人員訓練缺乏(2)測評結果處理的常用分析方法:A.集中趨勢分析常用的有算術平均數和中位數B.離散趨勢分析C.相關分析D.因素分析(3)測評數據處理4.綜合分析測評結果：(1)測評結果的描述,分為數字和文字描述(2)員工分類標準有2種:調查分類標準和數學分類標準(3)測評結果分析方法3種:A.要素分析法是根據每個

59、測評指標的測評結果，再依據素質測評參照標準的內容，進展要素分析的一種方法。B.綜合分析法是對測評指標進展加權處理，計算指標的加權平均數，綜合分析測評結果的一種方法。C.曲線分析法5.說明面試的內涵、類型、開展趨勢以及 根本程序。1.面試的內涵，面試是指在特定的時間和地點，由考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進展面談、相互觀察、相互溝通的過程。其特點：(1)以談話和觀察為主要工具(2)面試是一個雙向溝通的過程(3)面試具有明確的目的性(4)面試是按照預先設計的程序進展的(5)面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的2.面試的類型(1)根據面試的標準化程度，可分為構造化面試、非構造化面試

60、、半構造化面試。構造化面試是指依照預先確定的題目、程序和評分標準進展面試，要求做到程序構造化、題目構造化、和評分標準構造化。(2)根據面試實施的方式，可分為單獨面試與小組面試。(3)根據面試進程，可分為一次性面試與分階段面試。(4)根據面試題目的內容，可分為情景面試和經歷性面試。3.面試的開展趨勢(1)面試形式豐富多樣從單獨到集體面試、從一次性到分階段面試、從非構造化到構造化面試。(2)構造化面試成為面試的主流(3)提問的彈性化(4)面試測評的內容不斷擴展(5)面試考官的專業化(6)面試的理論和方法不斷開展4.面試的 根本程序(1)面試的準備階段A.制定面試指南B.準備面試問題C.評估方式確定