1、內容摘要隨著中國市場經濟的不斷深化， 企業競爭日趨激烈， 人力資源作為最具活力、最具發展前景、最具收益的戰略資源， 成為企業參與競爭和謀求發展的主導因素。人力資源是企業最重要的競爭資源。 本文通過對民營企業的人員招聘、 培訓、薪酬管理、 績效考核、 激勵措施等人力資源管理問題進行了調查分析， 認為民營企業在人力資源管理方面仍處于傳統人事管理階段， 人力資源管理機構定位低， 對培訓投入嚴重不足， 且缺乏有效的激勵機制。 導致的原因有民營企業對人力資源管理重視程度不夠，加上受傳統中國人情關系的影響， 人力資源管理的目標不清，各種管理手段效果不佳。 且民營企業生產部門效率不高、 不能及時補充貨源，

2、銷售部門應收帳款回收情況不理想等問題都可以歸結到人力資源管理中去解決。 要解決這一問題， 不僅要提高認識， 而且要不斷完善人力資源管理體系， 在員工激勵、人員配置和企業文化建設等方面下功夫。關鍵詞： 民營企業 人力資源管理 問題 對策目 錄一 、 民營企業人力資源管理相關概念 1（一）民營企業概念與特點 1（二）人力資源管理及其內容 1二 、 民營企業加強人力資源管理的必要性 2（一） 人力資源管理的一般作用 2（二） 民營企業的經營規模和人員規模不斷擴大 2（三） 加強人力資源管理有助于提高民營企業的競爭力 3（四） 人力資源管理能夠提高員工的工作績效 3三 、 民營企業人力資源管理存在的問

3、題 3（一） 民營企業管理者自身素質和觀念問題 4（二） 缺乏人力資源的戰略規劃和管理者 5（三） 企業薪酬激勵約束制度不到位及其人員流失嚴重并缺乏控制 5( 四) 家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性 6（五）對職位沒有進行詳細的工作分析 7四、 民營企業走出人力資源管理困境的對策 7（一）制定人力資源規劃和形成有效的人才梯隊 7（二）內部招聘與外部招聘結合的招聘方式 8（三）對管理人員實行年薪制 9（四）民營企業管理資源不足，可實施人事外包 10（五）建立富有凝聚力的企業文化 10五、 結 論 10參考文獻 10民營企業人力資源管理存在問題及其解決對策一、 民營企業人力資源管理概念（一）

4、 民營企業概念與特點所有的非公有制企業均被統稱為民營企業。 這是現在對民營企業最普遍的定義。但不同的學者對民營企業還有很多他們自己的看法：何芳英（2001）認為民營企業是指個體、私營企業、自然人和私營企業控股或由其運營的各種組織形式的企業， 而民營經濟廣義地講即為各類民營企業的統稱，狹義地講指個體、私營等非公有制企業。 民營企業家研究課題組（2001）認為民營企業一般是指非公有制企業。 個體經濟屬于非公有制經濟成份， 但個體戶稱不上是企業，因此狹義的民營企業往往就是指私營企業。鄒家華（ 2002）認為民營企業是指由非政府投資創辦的企業由國有民營和民有民營兩部分組成一部分是資產所有權與經營權分離

5、， 另一部分為資產所有權歸企業或創辦者和投資者所有歐陽山堯（ 2005）認為民營企業是指民間私人投資、經營、享受投資收益和承擔經營風險的法人經濟實體。華大萬（ 2001）認為所謂民營企業，就是指區別于政府投資的集體企業、私營企業、個體企業、股份合作制企業、鄉鎮企業，此外，還包括股份制企業中國家不控股的企業， “三資”企業中國家不控股的企業對民營企業的界定國內著名經濟學家厲以寧也提出了自己的觀點， 民營經濟是一個相對模糊的概念， 各種不同所有制的企業都包括在內。 根據目前國內的具體情況，民營企業至少包括以下六類企業：個體工商戶；個人、家庭或家族所有的企業；個人、家庭或家族所有制的企業通過改制而形

6、成的股份制企業；通過國有資產重組而形成的， 既有國家投資， 又有個人、 家庭或家族投資的企業；合伙制企業；由公眾集資而建立的企業。基于以上學者的分析， 我認為民營企業是指個體、 私營企業， 自然人和私營企業控股或由其運營的各種組織形式的企業。包括個體、私營企業，鄉鎮企業，三資企業，國有民營、公有私營企業等組成。當今社會民營企業有著前所未有的社會地位。 從我國民營企業成長發展過程1來看，呈現出如下特點： 民營企業資本來源于非政府機構和個人； 民營企業融資比較困難； 民營企業多未形成規X的管理體系； 多數民營企業還處于初創期，規模為中小型居多； 民營企業多集中在第三產業以及新興的、 高科技產業中；

7、民營企業思想觀念上較國營企業更接近于市場經濟。（二） 人力資源管理的定義及其內容人力資源管理（ HRM）就是根據企業戰略目標，通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。人力資源管理是一個整體系統， 由各個人力資源管理環節子系統構成。 企業的人力資源管理， 首先要制定企業的人力資源管理戰略和人力資源計劃。 在人力資源管理計劃的指導下， 接下來的工作是從事工作分析， 制定工作描述和工作說明書。根據工作分析，企業要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資源的過程中， 企業必須注意規劃員工

8、的職業生涯發展， 并且把員工的職業生涯發展與組織的發展相匹配， 形成互為動力的綜合發展途徑。 在企業與員工互相匹配發展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發展的障礙，保證過程的順利進行。 當企業的人力資源管理工作進行到一定的階段， 就必須對多層次員工的工作績效進行評估考核， 糾正他們工作中的失誤， 肯定他們工作中的成績，并就員工下一階段的工作達成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計劃。在績效評估以后， 要對員工進行激勵。 包括薪酬方面的激勵、 福利方面的激勵和精神等其他方面的精髓。 對績效評估中表現出來的優秀員工， 尤其要加大激勵的力度。對表現出來的具有這種那種缺陷的員工，對于

9、企業今后發展需要的員工，企業要進行培訓， 幫助員工提高知識水平， 增進技能水平， 使他們在今后的企業經營活動中能適應企業發展的人力資源的需要。 最后，根據人力資源系統的整個動作情況，企業要修正或者重新制訂自身的人力資源發展戰略和人力資源計劃，為企業下一階段的人力資源管理活動再次奠定基礎二、 民營企業加強人力資源管理的必要性（一） 人力資源管理的一般作用首先，人力資源管理在本質上是開發人力資源的工具。 企業管理者們可以使用人力資源管理實踐，如通過人力資源規劃、摘要、培訓、評估、薪酬系統等，來吸引、確認和保留高質量的人力資源。 其次，在企業獲得高質量的人力資源之2后，人力資源管理的下一個目標是鼓勵

10、人們表現出支持企業利益的行為。 因為人力資源對企業持續競爭優勢來說只是一個必要條件， 而不是一個充分條件。 人力資源潛力的實現， 主要表現為人們通過特定的行為允許企業從中獲益。 因此，人力資源管理是人力資源和企業績效關系的中間變量。 人力資源只有在與正確的人力資源管理實踐相結合時， 才是有效的。 即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。 這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業強凋人力資源的重要性， 而只有極少的企業能夠開發出作為競爭優勢之源的人力資源。（二）民營企業的經營規模和人員規模不斷擴大民營企業的規模不斷擴大的同時，如何加強人力資源管理是我們面臨的挑戰。這幾年

11、XX民營企業的發展是有目共睹的， 民營企業的產品產量幾年內增長了一倍以上， 產品結構也進行了很大的調整。 在產品產量增長的同時， 如何加強人力資源管理， 對人力資源總量進行控制， 有效控制勞動力成本， 既是提高勞動生產率，有效降低產品成本的一個方面，也是深化改革，擴大內涵再生產，提高企業綜合競爭力的一個保證。 在這個過程中， 我們既要控制人力資源總量， 保證勞動生產率的提高， 又要提高職工的素質， 調動職工的積極性， 滿足生產的需要。所以，加強人力資源管理，既是我們面臨的挑戰也是我們必須妥善解決的問題。（三）加強人力資源管理有助于提高民營企業的競爭力核心競爭力是在企業內部經過整合了的知識和技能

12、， 而這些知識與技能， 是體現在企業的人力資源中的。 人力資源是形成企業核心能力的基礎。 而且， 企業發展新的核心能力必須不斷建立在發掘自己的人力資源優勢上。 因此，人力資源競爭力成為企業持續成長發展的決定性因素。對于一個企業來講， 合格的經營者及決策班子是其經營成敗的關鍵， 高素質的管理隊伍成為企業高效率投入產出的基礎， 足夠的精良的技術人員及操作隊伍決定其提供的產品和服務的質量， 可以說， 人才是企業最重要的資源。 對于民營企業來講尤其如此。 入世后， 跨國公司將會把吸引、 爭奪人才作為競爭戰略的重要部分，因此，處于劣勢的民營企業要抓緊制定人才戰略作為根本大計， 加大投入，培養各類所需人才

13、； 從工作環境和待遇方面創造機制條件來引進和留住人才；采用現代激勵機制挖掘內部人才資源的潛力，最大限度地提升企業的市場競爭力。3（四）人力資源管理能夠提高員工的工作績效根據企業目標和員工個人狀況，企業運用人力資源管理創造理想的組織氣氛，為員工做好職業生涯規劃，通過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調整，量才使用，人盡其才，發揮個人特長，體現個人價值，促使員工將企業的成功當成自己的義務， 鼓勵其創造性， 營造和諧向上的工作氛圍， 培養員工積極向上的作風，轉變員工的思想，改進員工隊伍的素質，使員工變被動為主動，自覺維護并完善企業的產品和服務， 從而提高員工個人和企業整體的業績。 在具體運作中實行員工

14、崗位輪換制， 通過輪換發現員工最適應的工作種類， 確保企業組織結構和工作分工的合理性及靈活性， 從而提高員工的工作績效， 全面提高企業工作績效。三、民營企業人力資源管理存在的問題A 公司是一家民營企業，經過幾年來的打拼及股權重組等，企業經濟效益在當地已經攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續經營。 但隨著知識經濟的到來， 公司在人力資源管理方面的現狀和公司的發展戰略顯得格格不入。A 公司現有員工 60 多人，企業管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門， 各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規則， 由總經理批示后各自執行。 其中行政人員的任命都是由總經理

15、親自負責， 車間工人的招聘則由生產廠長負責。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經理負責審核。A 公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產部門的員工考勤、工資分配， 工作規則等制度都能在其崗位職責中體現， 銷售人員的出行管理、 費用管理等在其崗位職責中也都有明確規定。A 公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度， 對銷售部門采用基本工資公司福利待遇為一視XX，只要工作滿 3 個月，公司為其購買養老保險，并且每年兩次的福利物資發放。民營企業人力資源管理存在如下的問題：（一） 民營企業管理者自身素質和觀念問題除了一些集團化發展的大企業及一些從事高科技行業的企業人才

16、素質較高4之外，大部分民營企業的管理人才學歷普遍偏低。根據私營經濟網的統計資料，有70%左右的民營企業主看不懂財務報表， 90%以上的民營企業主不懂英語和計算機。在A公司的管理人員隊伍中，最高學歷是中專，這可想而知管理人員中會有幾個知道人力資源管理是如何重要呢！ 也許只有在實踐中發現一些人力資源管理方面的問題， 但他們并不知道這是屬于哪一類的問題， 只知道怎么解決。 例如公司在 2006 年年底總結的時候發現， 公司的應收款已經嚴重超出公司資金能承受的X圍，并且有很多應收款帳齡比較長， 由業務員自己追回具有很大的難度， 公司結合當時的情況提出要增加一個專門負責應收帳款追回的職位， 通過增加這個

17、職位，同時也針對職位的特殊性招聘了專業的人才， 這使得 2007 年的年底應收款報告同比減少了不少應收款。 其實這樣的職位規劃還有很多， 但公司管理人員認為這僅僅是一個職位的增加或減少， 卻不知道其實這其中透露著很多人力資源管理的問題。（二） 缺乏人力資源的戰略規劃和管理者民營企業在制定發展戰略時， 往往忽視人力資源規劃， 也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業發展的戰略， 人力資源與企業發展戰略不匹配。大多民營企業人力資源管理很少從公司戰略層面來考慮，沒有根據公司戰略發展的需求來配置和引進人才， 覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用， 不合適然后又讓他走。

18、很少考慮目前公司處于哪一個戰略階段，該配置什么樣的人才。 于是便出現了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要， 不能滿足企業長遠發展的需要的現象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。A 公司也是眾多不重視人力資源戰略規劃的中小民營企業之一， 每次只有在缺少人手時才會想到引進人才， 而不是有一系列的用人規劃， 把每一個階段需要的人才都提前安排好。按 A 公司的五年發展規劃，公司在生產、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內處于行業前列，在這樣前提之下，我們公司各部門人力資源的配備，均要達到行業前列。實際上， A公司目前的中層干部大多數還是考經

19、驗管理的創業老功臣， 這些人學歷不高， 學習力不強， 根本無法和競爭對手相比， 從某種程度上說很難勝任現在的崗位， 更不用說將來了。老板覺得再這樣下去公司的戰略很難實現， 就想引進新的人才， 但很少引進的高5端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求目前，大多數民營企業沒有設置專門的人力資源管理機構， 已設置人力資源部的企業 , 部門的功能仍停留在傳統的人事管理X圍內。機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者與現代人力資源正規化、專業化管理極不協調。就A公司而言，其沒有設立專門的人力資源管理部，更不用說

20、人力資源管理人員了，其中行政人員的任命都是由總經理親自負責， 車間工人的招聘則由生產廠長負責了。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經理只負責審核。（三） 企業薪酬激勵約束制度不到位及其人員流失嚴重并缺乏控制大多數民營企業過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定， 忽視建立和健全企業的激勵機制。 許多民營企業家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素， 單一的激勵手段不能提高員工的工作激情， 員工使用效益沒有達到滿意化。但也有許多民營企業已經認識到了人才的重要性， 并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才、 留住人才， 制定出一系列薪資福利制度。

21、但由于缺乏科學合理的績效考評、 評估體系及與之配套的相關措施， 這些薪酬制度往往流于形式，起不到應有的激勵作用。A 公司在企業采用物質激勵時， 沒有根據科學的考核評估機制， 在分配時只是憑主管的個人判斷， 以至于分配不合理， 缺乏依據， 則往往是企業花了錢卻收到激勵的預期效果。民營企業中存在著嚴重人才流失現象，員工流失率高達 25%。且流失的人才大部分是企業的中堅力量，具備一定的管理經驗和專業技術特長。在民營企業中，沒有現代人力資源管理的理念，對人的管理強調通過“控制”和“服從”來實現人與事相適應，而忽視人的才能的發揮。在民營企業中，企業前景不明朗或內部管理混亂， 員工職業生涯計劃難以實現，

22、工作壓力大， 缺乏職業安全感， 個別企業薪酬結構不合理， 工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。在 A 公司中，這幾年下來，進進出出的人不計其數，還有很多因為個人關系出去后又進來， 這些情況都嚴重阻礙了公司的有序工作。 特別是銷售部門的人6員流動，銷售員離職之后一般會去同行業的公司就業， 那就意味著公司將失去一批業務單位，并且有泄漏公司XX的隱患。（四）家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性據中國社會科學院抽樣調查，私營企業的私人股份所占比例在 90%以上，其中量大的股東所占比例高達 66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例， 大約為 14%。根據最新的一次全國民營企業

23、普查資料 民營企業內部已婚企業主的配偶 50.5%在本企業從事管理工作， 9.8%負責購銷。 已成年子女 20.3%在本企業從事管理工作 13.8%負責購銷工作。且民營企業， 出于成本考慮， 很少通過專業的職業中介機構招募新人， 大部分是由創業者本人摘要而招進的， 或通過他人的介紹。 一般來說， 經營者與其雇員之間有良好的私人關系， 對雇員也比較了解， 但是， 有時由于經營者個人的原因， 比如其性格、 經歷、成見等原因， 造成用人不當， 給企業造成損失。 另外，有時出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。在 A 公司的基本情況介紹中已經提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親， 這種家

24、族式的經營是依靠親戚、 朋友這種紐帶建立起來的。 在企業創業初期的時候由于極大的創業熱情和相互之間的信任， 使公司各方面都能夠有序發展。但現在公司已經發展一定規模， 弊端就很明顯地暴露出來， 企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、 任人惟親、 過分集權、 論資排輩等。 在激烈的市場競爭中， 企業人力資本質量的高低和數量的多寡是影響企業生存和發展的決定性因素。 該企業在用人時首先考慮到親人， 限制了高級人才的進入， 減小了企業的用人X圍； 而該企業內部未必有合適的人才， 由此造成人力資源質量遞減。在對民營企業進行調查時也發現了這樣一個問題，除了幾家規模較大的知名企業外絕大多數

25、是家族管理式的企業。 這些企業在創立之初經歷了比較好的發展，但隨著行業整體的發展， 需要他們以更為有效的管理來面對激烈競爭的時候，卻發現在家族內部環境中成長起來的子女們根本無力帶領企業進行良性發展， 以致于很多企業面臨困境。（五）對職位沒有進行詳細的工作分析對職位沒有進行詳細的工作分析， 在招聘錄用時標準模糊； 或者因為提供的薪水較少， 在沒有更多有經驗的人員可供摘要的情況下， 又不得不摘要沒有經驗7的人才充實。 有實力的公司在人力資源配置上， 多表現高低配置， 即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的民營企業在人力資源配置上，多表現低低配置，即低能力的人配置到低位置上。 結果出現了這樣一種狀

26、況： 有能力的職工的才能得不到發揮， 影響其積極性； 而經營者卻忙于應付日常的瑣事， 無暇進行有效的管理。A 公司在人員錄用時非但沒有進行詳細的工作分析， 一般就把什么人往什么部門塞就完事了， 員工的工作都由自己和組長安排， 或者偶爾生產廠長出面調整一下不規X的工作方式。 對于行政上的錄用就更簡單了， 在錄用時進行一個簡單的面談后，今后的工作全部由自己安排。四 、 民營企業走出人力資源管理困境的對策（一） 制定人力資源規劃和形成有效的人才梯隊1. 制定人力資源規劃首先民營企業的人力資源管理要有規劃， 但規劃期不能過長， 要有彈性， 有逐步修正的余地， 這是由民營企業自身規模小、 人員需求難預測

27、、 人員流動量較大等特點所決定的。 其次，在規劃中必須對人員獲取的環節進行合理的設置， 以便使企業在獲取員工的過程中盡量縮短周期， 降低費用， 提高效率， 增強應變能力。最后，企業主要管理者對人力資源規劃是否重視， 企業的發展戰略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門， 是人力資源規劃是否有實效的一個決定性因素。A 公司的企業人力資源戰略規劃可以從兩個角度去實現，一從生產車間開始，每個生產小組制定各自的生產計劃，由生產廠長匯總、調度。二從業務員著手，根據公司的年度計劃， 制定各自的營銷計劃， 由銷售經理匯總后和總經理確定該年的業務員招聘或辭退計劃。再將生產車間的生產能力和營銷計劃相結合，制定出

28、生產車間的人力資源規劃。任何一個企業其員工都是由不同職務層次的人員構成的， 毫無疑問， 每一層次都要有一部分優秀的人員。 整個人員結構猶如一個金字塔， 層次越高， 人員越少。而每一層次中的優秀人員不僅在本層次中起著模X帶動作用， 還充當著一個向上一層次補充人才的作用。 如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養就是如何建立一個人才梯隊。8在雅士利集團擔任了五年營銷副總的吳迪年， 從一加盟雅士利， 就已經在著手營銷人才梯隊的培養建設， “如果哪一天， 我離開了雅士利， 雅士利依然能夠照常運作， 那才是我， 一個營銷負責人的成功。 ”吳迪年的人才培養觀具有普遍的代表意義。五年中，吳迪年為企業培養出了

29、 20多位省級經理。每年他都會親自從高校中摘要人才， 進到企業先做理論培訓， 然后派可以信得過的或者有能力勝任團隊管理的省級經理來訓練他們。 對于一個有潛質的員工， 首先要保證他的成長是在沒有出錯的培養機制和有責任心的團隊管理之下。 其次，對于省級經理的培養， 吳迪年總是早做人才儲備， 從現有的組織中， 舉行儲備經理的培訓， 以備不時之需。第三，以主體培養為主， 但也要不斷吸納新的人才進入， 新人的加入在給老員工帶來壓力的同時， 也在推動著老員工的不斷成長。 我們其他的公司中也可以借鑒雅士利的個案， 重視人才梯隊的培養， 以確保在人才流失時及時從公司內部的儲備人員中選拔。（二） 內部招聘與外部

30、招聘結合的招聘方式內部招聘， 從企業內部培養和選拔人才， 是成本最低， 很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。 其具體做法很多， 但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。 民營企業由于自身條件的限制， 它的選拔對象相對較少， 所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。外部招聘， 外部選聘是企業選拔人才的重要途徑， 因其來源廣泛， 企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：通過人才市場選聘：中小企業要樹立信心， 積極參與人才市場上的競爭， 利用企業所創造的、 如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；加強與科研部門、高校聯系合作，從中發現和挖掘人才。從別的企業特別是同行的企業挖掘人才（三） 對管理人員實行年薪制我國目前許多企業對總經理和部門負責人實施