1、7手法+8浪費工程部IE2015年七大手法引言：IE簡介1.什么是IE?Industrial Engineering；工業工程2.IE的起源?泰勒(Frederick W.Taylor 1856-1915)吉爾布雷斯(Frank B Gilbreth 1868-1924)3.IE的目的?以最小的投入(INPUT)得到最大的產出(OUTPUT)如何在質量保證的基礎上,使企業獨得最大的效益呢?只有降低成本和提高企業的生產力,把這些“投入”做最有效的組合,以達到質量穩定、效率高、交期準、浪費少、成本低，這就是近代IE所要做的主要工作。引言：IE簡介2.IE的主要范圍?工作研究；設施規劃與設計；生產計

2、劃與控制；工程經濟；價值工程；工效學；人力資源開發與管理；管理信息系統；現代制造系統3.為甚么要有IE七大手法? 以不教而戰,謂之殺 授人以魚，不若授人以漁 突然要求改善而不講求方法、技巧,于事無補 IE七大手法就是協助改善我們的工作的技術IE七大手法抽查法雙手法動改法人機法流程法防錯法五五法1234567IE七大手法健忘誤解產生的錯誤識別錯誤新手錯誤故意的錯誤疏忽的錯誤遲鈍的錯誤缺少標準的錯誤意外的錯誤蓄意的錯誤錯誤有各種不同的類別1、防錯法概念1.意義 防錯法又稱防愚法,其義為防止愚笨的人做錯事.也就是說,連愚笨的人也不會做錯事的設計方法.因此,更具體的說”防錯法”是:1.具有即使有人為疏

3、忽也不會發生錯誤的構造不需要注意力.2.具有外行人來做也不會做錯的構造不需要經驗與直覺.3.具有不管是誰或在何時工作能不出差錯的構造不需要專門知識與高度的技能.1、防錯法概念差錯預防- 示例 1、防錯法概念這個防呆案例是在割草機的把手上設立一個安全拉手，啟動割草機必須反拉這個拉手，一離開這個拉手，在3秒之內割草機的刀片就會停止運轉。1、防錯法概念10限位設計過載防護設計USBCPU插座等1、防錯法概念1.雞蛋之隔層裝運盒減少搬運途中的損傷.(緩和原理)2.設立多層之檢查方法,考試后檢查一次看看,有沒有犯錯的地方.(保險原理)3.自動消防灑水系統,火災發生了開始自動灑水滅火.(警告原理)4.汽車

4、之安全帶,騎機車戴安全帽.(保險原理)5.加保利龍或紙板以減少產品在搬運中之碰傷.(緩和原理)6.筆放在桌上老是給別人不經意中拿走,怎么辦呢?貼上姓名條或加條繩子固定在桌上.(隔離原理、警告原理、緩和原理)1、防錯法概念1.手法名稱 流程程序法，簡稱為“流程法”2.目的 學習以符號及有系統化的方法，來觀察記錄一件工作完成的過程。3.意義 流程圖為一種圖表，以適當之符號來表現，觀察及記錄一件工作完成的過程。4.應用范圍 4.1該件工作必需經歷一個以上的不同地點的動作，才能完成。 4.2該件工作，必需經由一個以上的人來完成。2、流程法概念1、主要工程符號：2、流程法概念2、流程法概念工序分析的改善

5、：(1)稼動- ,產生附加價值的作業(2)準稼動- 在現狀不可以避免的,但是 大力去改善可以免除的作業(3)非稼動- ,不產生附加價值的作業改善思路：（1）、去除非稼動作業，將停滯、庫存減少，甚至杜絕，實現精益拉動生產；（2）、避免準稼動的系統改善；（3）、對于稼動作業的改善：減少作業工時。2、流程法概念動線分析的實施將人走過的地方劃線作業員廚房人走過的距離和作業員數合計1000/作業員人使步行距離的合計值最小的布局變更步行距離/作業員人回転運動作業案例分析1：某餐飲店的廚房改善部品碼放區流 程 經 路 圖部署名：AC 制 造室 制造科Line名：E LINE B 班作成者：空調器制造作成日：

6、2001.6.15改善前改善后改善后DUMMY LINE成品倉庫前面板組件碼放架貼海綿部品倉庫固定防護網運輸車協力社DEPOT成品倉庫部品倉庫運輸車協力社部品碼放區111314DUMMY LINE前面板組件碼放架貼海綿固定防護網12案例分析2：LG前面板組裝分析流 程 工 程 分 析 表現在方法改善案（改善后） （改善前） 前面板安裝工程分析改善前后對比案例分析2：LG前面板組裝分析思考：1、結合美的的情況，如何降低生產庫存？2、倉儲與總裝生產交接時，點數時間減少的問題。3、在分廠如何減少搬動。1、分廠內部信任機制建立，標準容器管理。庫存納入日常管理，引入庫存率的概念案例分析3、總裝四分廠小件

7、物料配送時間優化倉庫一組二組三組146S203S208S302S723S改善前小件物料轉型時間：3218秒，即53分鐘問題點：分兩次配送，第一次配送一組和二組的物料，然后再領出三組物流配送三組物料。同時在與班組交接物料時點數占了很長的時間。237S倉庫一組二組三組146S124S723S解決方法：一次性將三組小件物料領出，一次配送至總裝。將小件的塑料件用膠箱裝載，將每次的數量標準化，減少點數時間。同時，對不重要的小件如標貼件將每單點數改為抽點。改善前小件物料轉型時間：1594秒，即25.5分鐘，節省了27.5分鐘案例分析3、總裝四分廠小件物料配送時間優化9號廠房一樓倉庫運輸車卸貨區分裝區暫存區

8、貨架運輸車總裝二分廠周轉鐵籠周轉鐵籠配送區廠家來料廠家來料卸貨區上料員配送區配送貨車總裝暫存區分裝員分裝區總裝員工生產線19min41s2min30s3 min22min5s50s3min卸車定位案例分析4：總裝二分廠物流改善9號廠房一樓倉庫運輸車卸貨區暫存區運輸車總裝二分廠配送區廠家來料小件周轉車小件周轉車膠箱膠箱小件周轉車卸貨區上料員配送區配送貨車廠家來料總裝分裝員總轉暫存區總裝員工生產線23min20s2min30s3 min3min50s卸車定位案例分析3：總裝二分廠物流改善3、人機法概念1.手法名稱人機配合法(Man-Machine Chart)，簡稱為”人機法”。2.目的學習如何記

9、錄人與機器配合工作時之過程。3.意義以圖表的方式，記錄操作者與一部機器或多部機器之操作關系，并藉此記錄來做進一步之分析與改善。3、人機法概念4.應用范圍(1)1人操作1部機器或多部機器。(2)數人操作1部機器或多部機器。(3)數人操作一共同之工作。5.功用(1)了解在現況下，操作者的時間與機器的時間是否妥善應用。(2)依上述之記錄加以質疑，尋求改善之地方。(3)用以比較改善前及改善后之差異情形。 3、人機法概念1233、人機法概念手法名稱：動作改善法,簡稱為“動改法”， 省力動作原則,省時動作原則,動作舒適原則,動作簡化原則4、動改法概念4、動改法概念4、動改法概念上下左右不會疲勞對象包括眼睛

10、及雙手的動作、零部件的配置等左右左右無法作業左右左右容易作業例)手的動作例)眼睛的動作例)零部件的配置考慮人的作業范圍動作改善的方法三不：不搖頭、不轉身、不插秧四巧：消除、合并、重排、簡化（ECRS）“動作經濟原則”的總結 身體、手、腳的動作極少 節奏自然的反復動作，流暢的曲線運動 零部件工具應定位、易取 操作材料應從上至下，順從重力原則 正確的姿勢、照明 雙手應同時且左右對稱使用 充分有效地使用腳 眼睛左右轉動比上下轉動不會疲勞 2個以上的工具應加以組合中華料理充分運用了動作經濟原則 我們生產線上的動作改善點1.雙手同時向相反方向運動，消除等待；2.減少眼睛的運動；3.減少身體扭轉動作；4.

11、利用工裝消除“保持”的動作5.拿取物料，是否方便；6.工具、物料是否放在一抓就可使用的地方；7.減少搬運；8.節奏是否合理；9.動作流暢，避免單手突然改變方向；10.作業燈光是否有利于作業；11.作業臺、工裝高度是否有利于作業。適用動作經濟原則的“注意事項”應以品質為大前提不應有“如果效率提高了，品質多少變壞也沒關系”的想法。應站在作業人員的立場上考慮運用即使品質效率得到了提高，但是如果作業員的作業變得費力了，則作業不能長時期地持續下去。動作經濟原則應在工序、作業改善之后加以考慮只對動作進行改善，容易陷入局部最佳化。即使該動作得到改善，從整體來看，生產率也不會達到預期的提高。1.手法名稱:雙手

12、操作法，簡稱為“雙手法”2.目的:學習有系統的記錄人體雙手（足）動作的過程。3.意義:以圖表的方式，來記錄操作者雙手（足）的動作過程，藉此記錄來做進一步之分析及改善。4.應用范圍:4.1適用于以人為主的工作;4.2專注于某一固定工作地點之研究;4.3該件工作有高度重復性5、雙手法概念5.雙手作業分析的特征主要研究對象是操作者的雙手借助于雙手作業圖進行分析6.雙手作業分析的目的研究操作者雙手的動作使其平衡發掘“獨臂式”的操作發現拌手，找尋笨拙而無效的動作5、雙手法概念雙手作業分析要點與改進5、雙手法案例分析要點減少動作排列最佳順序合并動作平衡雙手避免用手掛鉤改進措施：提問技術改進動作順序改變工具

13、及設施改變布置合并所用工具改變所用材料使用量具、夾具同時使用雙手1.手法名稱: 5W1H法；又稱5 * 5何法；又稱質疑創意法；簡稱五五法.2.目的:熟悉有系統的質問的技巧,以協助吾人發掘出問題的真正根源所在以及可能的創造改善途徑.6、五五法概念3 基本觀念 頭腦就像降落傘,只有在開放的情況下才工作. 工作改善最大的阻礙,并不在于技術不足,而是在于一個人的想法當他覺得是以最好的方法在工作著,并且以為滿足. 當您認為工作已無法改善了,那就代表您已落伍了,雖然您是專家,擁有高深的學識. 一個雖沒有多大學識的人,只要他認為工作仍有改善的可能,那么他就比您更適合這工作.6、五五法概念改善突破點瓶頸耗時

14、多緊急情況浪費6、五五法概念問題點或指定工作(如提高品質效率工作)總疑問為甚麼WHY疑問部份為甚么WHY如 何HOW四項行動何 人WHO何 時WHEN何 地WHERE何 事WHAT簡化Sinmplification剔除Elimination合并Combination重排Rearrangement5W1H 法原則表: 6、五五法概念研究目的：確定機器設備利用率確定寬放建立時間標準主要內容：工作抽樣的程序和方法工作抽樣應用案例抽查法概念稼動分析的定義何謂稼動分析 稼動分析就是定量的掌握人或設備的稼動狀態,及發現非稼動的原因與存在的問題，并對其進行改善。何謂稼動？ 稼動就是人正在作業,設備正在加工的

15、狀態。稼動分析的手法連續觀測法(時間分析法) 對作業員或設備的稼狀態長時間并連續性地進行調查分析的一種手法。工作抽樣法(次數分析法)對作業員或設備的稼動狀態根據狀態分類，對其狀況多次抽樣進行調查分析的一種手法。連續觀測法:全數檢查隨機抽樣法等間隔抽樣法稼動分析工作抽樣法:抽樣檢查何謂連續觀測法？8:009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:0018:00 對某一機器的稼動情況/作業員的操作情況進行長時間觀測，將其停機的時間和運轉的時間/操作的時間和操作的時間做詳細記錄，再以圖示表示的方法叫連續觀測法。 如下圖，某設備的綠色部分表示運轉時間，空白部分

16、表示停機時間，運轉時間420分鐘，總一天上班時間600分鐘，則稼動率=420/600=0.7。連續觀測法的應用連續觀測法優點1.可對作業、運行中的狀態全面把握，準確性較高；2.可減少觀測者的步行時間；3.可很好的細分作業，對一些小問題也可仔細了解；4.針對具體問題點能很快分析出結果。連續觀測法在工廠的用途1.提高作業效率；2.了解并改善作業負荷；3.改善設備管理；4.決定標準時間寬裕度；5.可以幫助準確確定標準時間及計算方式。何謂工作抽樣法？ 對作業員或設備的稼動狀態隨機調查的方法。 應用工作抽樣理論對機器運轉情況進行25次隨機觀測，以觀測瞬間所處的狀態判斷機器處于停機或運轉狀態，其中有17次

17、觀測為機器運轉狀況，8次為非運轉狀況，稼動率=17/25=0.68。 工作抽樣法充分利用了概論和數理統計原理。一般而言，抽樣次數越多，結果越接近實際。在應用中，我們要看結果精度要求確定樣本個數。如果次數過多，那么工作抽樣法就會失去意義，這樣就需改用連續觀測法。工作抽樣法優點1、可以節省觀測的人力、物力和時間；2、不需要高深的學問與技術即可進行操作；3、不需要做連續的時間觀測；4、能并行觀測多個對象；5、比較不會造成觀測對象的不安，能較好地反映真實的狀態。工作抽樣法適用的場合1、時間不允許全數觀測的場合；2、全數觀測成本太高時；3、母群體太大或無限，無法進行全數觀測時；4、調查具有破壞性時；5、

18、采樣比全數調查更可靠時。 工作抽樣法可以在工廠、辦公室、商店、醫院、政府、機構等場所獲得廣泛應用。如選舉調查、顧客分布、電視收視率調查、購買意向調查等應用工作抽樣法都取得很好的效果。工作抽樣法在工廠的用途1、提高作業效率；2、了解并改善作業負荷；3、改善設備管理；4、決定標準時間寬裕度；5、可以幫助大至確定標準時間及計算方法。工作抽樣法的應用工作抽樣法實施步驟一、定義問題明確調查目的,測定內容二、理解作業內容詳細了解作業內容,場地三、分割作業內容將作業內容分割為要素作業單位四、定義要素作業對于要素作業的起止點進行說明五、計算觀測數預測發生的比率求出觀測的總數 六、決定每天觀測點數根據觀測人數天

19、數計算每天觀測點數七、根據隨機時刻表或作業要素表決定觀測時刻八、決定觀測的巡回路線確定隨機的巡回觀測路線(兩條以上)九、準備觀測用表格準備適用的觀測表格十、根據計劃實際觀測根據計劃實施觀測(時刻和路線)十一、整理結果,檢查精度整理觀測結果舍棄異常觀測值對象大分類 中分類分類內容記號內容(分類例子)作業員 稼動主要作業隨著變形或變質而產生附加價值的作業加工:切削、切割、彎曲、焊接組裝:組合、插入、組裝、裝載、粘貼處理:涂漆、燒制機器設備的操作半稼動準備作業1批產品中發生1次的準備、清理作業試加工材料部件的搬運準備夾具工具類的準備、拆裝圖紙、傳票經手、查看、填寫決定位置、調整附帶作業輔助主要作業的

20、作業材料、產品的安裝拆卸搬運:零部件、材料、夾具工具夾具工具:拆裝、整理、調試圖紙傳票處理:查看、填寫、整理測定、試驗、檢查非稼動損耗故障作業中的損耗、故障時間尋找:零部件、夾具工具、圖紙、其他等待:監視、干涉、其他材料零部件的錯誤、短缺處理缺陷品的修理設備、夾具工具故障富余作業員的富余等疲勞富余:體操、休息、吸煙辦事富余:上廁所、喝水、擦汗現場管理富余:早會、會議、碰頭會設備運轉運轉加工中:自動、手動桌子移動中:自動、手動半運轉停止拆裝:材料零部件、夾具等待:計劃停止、準備、干涉不運轉清潔:模具、桌子、夾具工具故障:設備、夾具、加工品工作抽樣法作業分類工作抽樣法的應用例子 應用說明：對不同工

21、序的作業員進行觀測，觀測是隨機同時進行的。當抽樣樣本達到一定的數量后，可認為觀測的結果與連續觀測的結果是一致的。員工飽和度分析，定員定崗倉儲物流人員定員定崗例子八大浪費目錄1. 認識浪費2. 八大浪費解析3. 如何發現浪費、消除浪費4. 感悟分享2/22何謂增值實體上改變了物料的活動，才能在生產過程中增加價值。改變形狀、改變性質、組裝、包裝。 加工零件，組裝產品，油漆、包裝? 點數、庫存、品質檢驗,不增加價值? 搬運不僅不增加價值，反而可能會減少價值。 資源超過了“絕對最少”的界限。一 認識浪費浪費的定義傳統概念：材料損失、產品報廢、能源損失等價值工程概念：在制造活動中，不增加價值的所有行為（

22、盡管是增加價值的活動，但所用的資源超過了“絕對最少”的界限）業作業浪費沒有附加價值的作業正常作業中一些不必要的東西多余動作、搬運等沒有附加價值、但在現在的作業條件下必須做的工序去除物料包裝等損失發現浪費 熟悉現場作業損失&浪費 80%損失浪費馬上可解決較難馬上解決作業者的動作作業有不良材料延遲作業.不知道入倉的材料在哪兒把生產線停下來.材料供給慢而暫時停止.不能檢查重做檢查等一下!為了保管在別的地方挪動.我的工具在哪兒呢?昨天的約會怎么樣?什么,在哪兒,有多少,如何,為何發生?容易錯覺的浪費 :檢查,包裝, Label作業是浪費. 發生類型方面的浪費（四） 服務型企業 （一） 離散型機械制造企

23、業 （二） 流程型鋼鐵制造企業 （三） 重入離散型電子制造企業工廠運作管理模式 （一）離散型機械制造企業含 義 是以一個個單獨的零部件組成最終產品的生產方式。生產組織類型分為車間任務型和流水線型。分 類1、車間任務型2、流水線型生產流水線的分類典型行業:汽車制造業流水線分類標志對象移動方式作業方式對象數目對象輪換方式連續程度節奏性機械化程度固定流水線單一對象流水線不變流水線連續流水線強制流水線自動流水線移動流水線移動作業多對象流水線成組流水線間斷流水線粗略流水線手工流水線靜止作業可變流水線 自由節拍流水線 機械化流水線汽車制造業是典型的流水線生產企業上海大眾總裝車間流水線上海大眾車身焊接車間（

24、二）流程型鋼鐵制造企業流程型制造是指通過對于一些原材料的加工，使其形狀或化學屬性發生變化，最終形成新形狀或新材料的生產方式。分 類重復生產和連續生產。鋼鐵制造企業是典型的流程制造企業。含 義 鋼鐵制造企業是典型的流程制造企業某鋼鐵制造流水線（三）重入離散型電子制造企業重入型制造是指產品或零件在制造過程中被某些機器（至少一臺)重復加工兩次以上。含 義 電子制造企業是典型的重入離散型制造企業（四）服務型企業 必須以為人們提供服務，以社會服務為中心組織生產，努力使顧客滿意。分 類1、按顧客的需求特性分通用型服務專用型服務2、按系統運作特點分技術密集型人員密集型含 義 離散型機械制造企業布局帶來的問題

25、？生產計劃難以控制？計劃永遠跟不上變化？后推式生產事后管理【案例】某企業售后維修針對打車費用的管理超前生產的浪費 庫存/搬運/管理生產計劃材料采購部件物流轉換的浪費 工序變更/設備變更/熟練計劃變更的浪費 步驟/剩余庫存計劃變更的浪費 材料定購的修正/剩余庫存備料提高的浪費 人員/經費剩余設備(模具)的浪費 制作費/管理移動的浪費裝卸貨的浪費庫存的浪費尋找存貨處的浪費制造制造工序取放的浪費工作者之間半成品的浪費工作距離的浪費工序不平衡浪費返工的浪費工作損失的浪費制造不良的浪費臨時存放的浪費臨時存放的浪費商品物流產品物流重放的浪費移動的浪費臨時存放的浪費堆放的浪費配送的浪費浪費的事例庫存的浪費設

26、備的故障修復，修理因缺件引起的停線產品的裝卸等待接收材料尋找材料和工具缺陷產品運轉設備的監視重物的長距離搬運產品作成過多誰管理票據等打印產品的數量核對成品等的保管產品等的搬運為什么發生浪費? 由于不一致不均衡不合理的要素而發生許多的浪費 不一致不均衡不合理實際與標準(基準)不一致不合常規的作業任意作業與基準及作業條件不符未遵守規則 - 5S(3定)等OO工具(材料)在哪兒!找不到!我用類似的工具吧. 制造產品不均衡工作量不公平常更改 (標準)發生作業散布 (作業時間不一定)不合理的方法內部因素產品,資財再處理作業困難,不便外部因素資財供過于求材料處理不方便 -方法與位置方面工具太多,太復雜 三

27、不改善事例-(1)改善前改善后(特征)壓縮機的特征是用肉眼難識別的大小(很小).(現象)轉機時作業者直接確認材料的名字而進行更換.(問題) 作業者弄錯而用了別的材料.(發生嚴重品質事故)以確認而知道的材料的規格與實物必須一致.(改善)由于使用掃描儀來確認，消除了操作過程中可能會發生錯誤的因素，從而預防了因不一致而產生的嚴重品質不良。 三不改善事例-(2)改善前改善后(特征)上框條尺寸差別較小，不易發現(現象)經常出現混放現象.制作定位尺，判斷尺寸是否符合. (改善)以現有物料樣子為判定的檢查方式改成為確認配件的實際尺寸方式， 這樣能找到混放的物料.靠目測判斷 三不改善事例-(3)改善前改善后(

28、特征)把電子AI設備傳送帶寬度手工操作.(現象)使用模擬形態的調整裝置而調整傳送帶寬度.(問題)需要長的調整時間,不正確或不一致,因此需要重新調整.調整傳送帶寬度時,一次便正確地調整到你想要的寬度.(改善)由于以模擬調整裝置改為數碼調整裝置而能正確調整寬度以及能節省時間.152637487/22雖然制造的產品不同，但在工廠發現的典型的浪費類型是類似的過多制造的浪費Waste of Overproduction庫存的浪費Waste of Inventory搬運的浪費Waste of Movement不良品的浪費Waste of defective products加工的浪費Waste of pr

29、ocessing itself動作的浪費Waste of Motion等待的浪費Waste of waiting管理的浪費Waste of management精益生產的八大浪費二 八大浪費解析制造過多生產出比市場需要的數量多的產品便會導致浪費.賣不出去!庫存在工廠中想以庫存避免相關諸多問題而帶來的浪費可以放心了.等待等待材料,等待作業或多余時間帶來的浪費.動作單純的移動手,腳,身體并不能創造附加價值.搬運臨時儲存在倉庫,移動推積,為了使用而搬運帶來的浪費.不良品材料不良,加工不良,檢查不良等帶來的浪費.不良加工現在的作業是真的需要的作業嗎?為什么要那樣做?應該對作業抱有反問.管理的浪費1)制

30、造過多（早）的浪費多做能提高效率，提早做好能減少產能損失是一個很大的誤解。生產多于下游客戶所需Making More Than Needed生產快于下游客戶所求Making Faster Than Needed勞模？9/221)制造過多帶來的問題把“等待的浪費”隱藏起來，管理人員漠視等待的發生失去了不斷改善、進而增強企業體質的機會。工序間積壓在制品，使制造周期變長，空間變大。 車間像倉庫有許多不小的所謂中轉庫是十分典型的現象產生搬運、堆積的浪費，并使得先入先出的物流管理變得困難。增加周轉包裝的需要，并造成質量問題。材料、人工、庫存變大，周轉資金增加，管理成本增加。【案例】豐田1948年“大爭議

31、事件”【牛鞭效應】計劃有誤 維修問題 效率問題 能力不平衡 質量問題 交貨問題10/22 2)庫存的浪費（在制品WIP）高水平庫存掩蓋所有問題“庫存是萬惡之源” 庫存的浪費利用庫存回避工廠的許多問題。在這種意識下發生的。2)庫存降低會暴露問題 暴露管理中的問題、解決問題、減少庫存、消除浪費，進行持續改善。它不僅是一種方法體系，更是一種戰略。庫存水平空閑時多制造的部分設備狀態良好時連續生產認識錯誤:提前生產是高效率表現大量庫存才保險存貨管理名言:庫存是必要的惡物占用大量資金 緩解供需矛盾 2)庫存產生的原因“庫存”作為資產是有價值但過多則會面臨以下風險降低資金周轉速度占用大量流動資金利息損失增加

32、保管費用容易變質劣化;面臨過時的市場風險2)庫存產生的成本【數據】調查發現，企業庫存每年的使用成本大約為25%庫存三不: 不大批量生產 不大批量搬運 不大批量采購2)庫存如何降低、減少分類管理法: A常備料安全庫存 B非常備料建立采購周期 C JIT庫存管理; D控制在庫金額; E定期盤點; F庫存警示方法。搬運并不直接產生價值，也不對產品附加值作出貢獻約85%搬運災害搬運災害其它2約25%-40%是搬運費工廠災害60407080%搬運及停滯時間其它2加工費工序時間3)搬運的浪費有些人利用傳送帶的方式來減少“搬運”此謂治標不治本，造成搬運的流程問題并沒解決生產流水化同步化是減少搬運的根本之道3

33、)搬運的浪費先取消搬運，不能取消再想怎么搬？4)不良品的浪費定義：生產過程中,因來料或制程不良,造成的各種損失,需進行處置的時間人力和物力的浪費.影響：產品報廢降價處理材料損失;出貨延誤取消定單信譽下降4)不良品的浪費產生原因設計不良;工藝設計不合理;制造階段的管理影響產品質量使用不合格材料;對已發生的不良處理不當如何減少不良發生作業管理標準作業指導書,標準作業,教育訓練全面質量管理(TQM)異常管理(廣告牌管理)首件檢查自主檢查帶來的問題材料的損失 設備、人員工時的損失額外的修復、挑選、追加檢查額外的檢查預防人員降價處理出貨延誤取消定單信譽下降不良、返工、召回造成企業高額的質量成本4)不良品

34、的浪費定義：指實際加工精度比加工要求要高造成資源的浪費。影響:需要多余的作業時間設備電氣等能源浪費管理工時的增加不能促進改善5)加工的浪費一、指多余的加工二、指過分精確的加工對最終產品或服務，不增加價值的任何加工過程。如何改善：能否把公差放寬?能否改用通用件或標準件？能否改變生產方法?能否把檢驗省略掉?是否確實了解客戶的需求？產生原因質量過剩檢查過剩加工過剩設計過剩5)加工的浪費【案例】空調離心機2)3)4)1）兩手空閑7)轉身角度大單手空閑 作業動作停止 動作太大移動中變換“狀態”不明技巧伸背動作一般來說作業者有一半的時間是“無效的” ！5)6)左右手交換步行多11)12)彎腰動作重復/不必

35、要的動作任何不產生價值的人員和設備的動作精益生產專家6)動作的浪費8)9)10)6)動作的浪費動作研究：動作級別定義按照作業方法，把部品或工具配置到作業者不需要移動身體就能作業的位置.“手能夠得著的配置及立式作業化 動作范圍的極小化6)動作的浪費動作經濟四項基本原則左右左右無法作業左右左右容易作業例)手的動作例)眼睛的動作例)零部件的配置上下左右不會疲勞考慮人的作業范圍 原則1.取消不必要的動作改善前改善后 正在數制品數組裝后整齊地裝在定量容器內，一眼就能看出數量且以這種狀態移到下個工程。 改善前改善后部品放到檢查器具內判定良品、不良(脖子會有轉動)以倒映在鏡子的波紋判定良品、不良，幾乎沒有視

36、覺的轉移原則2.減少視覺的移動改善前改善后用注射器在端子兩側涂敷樹脂 (合計四回) 使用了兩個針頭，只要涂敷兩回改善前改善后在印張放置臺，把印張粘貼到傳送帶上的部品上。手臂的平均移動距離為40在傳送帶上方設置印張放置臺手臂的移動距離為15 原則3.組合兩個以上的動作 原則4.材料和工具放在前方最近的位置改善前改善后不恰當的作業臺的配置恰當的作業臺的配置改善前改善后 拿起放在作業臺上的鉗子 需要轉換手勢 把鉗子放在漏斗型器具內使用 原則5.材料和工具的位置要與作業順序相匹配 原則6.取出、放回要方便改善前改善后作業完了后，伸手放到距離60的部品箱里在作業臺上穿個小孔，作業物品經傳送板滾到部品箱里

37、 原則 7.利用無成本的動力或重力 原則 8.兩只手可以同時使用作業臺放置部品（按鈕）一只手操作24秒作業臺15秒兩只手操作左手右手放置部品（按鈕）改善前改善后 包裝用塑料袋在身后 需要作業者的轉身動作 來回四步的步行包裝用塑料袋吊在上面作業者的轉身動作沒有了四步步行沒有了改善前改善后作業臺大與部品的距離遠水平方向放置部品，很難取出作業臺小化(2/3)與部品的距離近傾斜放置部品，容易取出 原則9.避免Z形動作或急劇的方向轉換 原則10.動作在最短距離內進行改善前改善后取出部品平均移動距離60，先入先出很困難存放臺改成有一定傾度的，利用Stopper使它停滯。移動距離是20，取出部品時入口不再重

38、疊，所以取出方便 原則11.器具/工具統合 原則12.先入先出成為可能崗位：貼電源線警告標貼缺點:1、轉身拿標貼，勞動強度大，產生動作浪費2、標貼易被吹水員工吹到地上3、擺放零亂不美觀，工裝占地方崗位操作工時：12S優點:1、不用轉身，拿物料方便2、兩個標貼件整齊擺放在一起，且不易被吹走3、物料擺放有序美觀，工裝不占地方崗位操作工時：9S改善后崗位：裝旋鈕缺點:1、員工需要轉身180度操作2、壓旋鈕鐵片不方便3、工裝擺放零亂崗位操作工時：18S優點:1、轉身90度，勞動強度降低2、設置鐵板平臺，降低勞動強度3、雙手拿取，動作經濟崗位操作工時：14S改善后【錄像】我們工廠的員工操作錄像外發等待接

39、收等待檢查等待搬運等待入庫等待搬運等待作業等待準備工作等待維修等待搬運等待返修等待搬運等待入庫等待搬運等待加工等待批量等待“等待”的種類發外加工搬運等待供應商接收納入等待檢查檢查等待材料倉庫出庫等待返修產品倉庫出庫等待顧客生產線的品種切換；時常因缺料而使機器閑置；上工序延誤導致下工序停工；機器設備時常發生故障；生產線未能取得平衡；材料雖已備齊，但制造通知單沒到對不起，請少等會兒.還沒好嗎？.7)等待的浪費流水線平衡LOB單獨作業共同作業空閑點評：1.周期時間縮短：由38秒縮短到33秒，即每小時產能提升14pcs,提升率15.15%；2.設備利用率由78.95%提升到90.91%，提高了設備稼動

40、率11.96%；3.人的利用率由76.32提高到87.88%，提高率為11.56%；人機搭配定義：由管理造成生產力、周期、資源利用等的浪費浪費的產生： 會議的浪費 目標職責不清的浪費 溝通及信息傳遞的浪費: 表單記錄的浪費:8)管理的浪費 浪費的消除：會議的浪費:明確會議目的,會議是為解決問題目標職責不清的浪費:明確部門崗位職責溝通及信息傳遞浪費:保持良好溝通,使信息準確有效表單記錄的浪費:保留必要的表單記錄8)管理的浪費 高峰作業一切事后管理都是浪費、管理的本質是防范于未然、提高過程可靠性管理浪費內容【a】無計劃對需要開展的工作沒有作出時間和內容上的安排（5W2H)，導致業務進程的反復與耽誤

41、。預防保全人手不夠【b】等待指示工作實施過程中因某些必要的指示未到而導致等待發生造成的浪費；【c】品管人手不夠【d】信息不足分段處理工作實施過程中因所需信息、數據不足導致工作無法順利開展或等待造成的浪費；片面將業務處理時間集約化，官僚主義。如僅周一開業，從而造成相關業務等待或停滯（周一以后的生意只好等待一周或干脆取消）造成的浪費倉庫人手不夠【e】業務量過于集中而造成業務不能順暢及時完成或業務質量下降的浪費，如指揮的人多干活的人少；8)管理的浪費 一 生產過剩的浪費管理的浪費二 停工等待的浪費三 搬運的浪費四 加工過程本身的浪費五 庫存的浪費六 動作的浪費七 制造不良的浪費管理方式方法控制力度執

42、行力 管理：是管人理事，還是管事理人？ 其實，道理就象我們研究“雞”和“蛋” 不一定能說明白，也不一定必須說明白 管事理人：轉變人的思想觀念，一切按要求的去做 -做事符合流程 （屬于態度范疇） 管人理事：用合適的人，按正確的流程執行好 -將事情做好 （屬于能力范疇） “管”而不“理”，不叫“管理” “理”而不“管”，也不能叫“管理” 所以，“管”與“理”需雙管齊下苛希納定律 如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多四倍；如果實際管理人員比最佳人數多三倍，工作時間就要多三倍，工作成本就要多六倍。 在管理上，并不是人多就好，有時管理人員越多，工作效率反而越差。只有找到一

43、個最合適的人數，管理才能收到最好的效果。苛希納定律雖是針對管理層人員而言的，但它同樣適用于對公司一般人員的管理。在一個公司中，只有每個部門都真正達到了人員的最佳數量，才能最大限度地減少無用的工作時間，降低工作成本，從而達到企業的利益最大化。常見的管理浪費現象，主要可以概括為七種：（類似于制造過程的七大浪費，但內涵不同） 一 等待的浪費 二 協調不利的浪費 三 閑置的浪費 四 無序的浪費 五 失職的浪費 六 低效的浪費 七 管理成本的浪費【案例】肯德基麥當勞的管理1.彼得原理2.墨菲定理3.帕金森定律分享 西方管理學三大定律在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。如果有兩種或以

44、上選擇，其中一種將導致災難，則必定有人會作出這種選擇。只要還有時間，工作就會不斷擴展，直到用完所有的時間。一現 :到現場二現 :看現物三現 :掌握現狀 在制造現場發生的問題,其解決要點一定在制造現場. 坐在辦公室內判斷現場問題,樹立改善對策,會由于錯誤的判斷而導致其他問題, 所以必須到現場觀察掌握現狀是最為重要的.到現場.看現物.掌握現狀1)三現原則三 如何發現浪費、消除浪費2) 5-Why對每一個浪費作業需要需要反復提出為什么(Why),以找出本問題是什么. 根據三現和5-Why改善展開方法 STEP-1根據三現原則 一現 :到現場, 二現 :看現物(問題), 三現 :掌握現狀. STEP-

45、2對作業反復提出為什么(Why) 到找出問題發生的根本原因反復疑問. STEP-3怎么改善?(How) 不讓問題重復發生,找出能改善的主意. STEP-4改善(Improve) 要確認是否容易,方便,安全,穩定地進行作業. 5-Why(Why)提問以反復五次以上以找出問題的根本原因為目的.并非必須反復五次以上,而是反復到找出根本原因為止.問題是在哪兒?.為什么?.對為什么(Why) 的答案要妥當,找到的答案要經過適當的驗證. Step 1 實行三現 現場 :收到通知后移到現場. 現物 :確認自動插片機停機. 現象 :結果發現開關的保險絲斷了. Step -2 實行5-Why 1-Why (提問

46、)為什么保險絲斷了? (原因)電機的過載 2-Why (提問)為什么發生電機的過載? (原因)電機軸部分發生嚴重的磨擦. 3-Why (提問)為什么發生嚴重的磨擦? (原因)潤滑油供給不足. 4-Why (提問)為什么潤滑油供給不足? (原因)供給泵運轉不順. 5-Why (提問)為什么運轉不順? (原因)開關盒的螺釘松了. 6-Why (提問)為什么螺釘松了? (原因)因振動而螺釘松了 . Step -3 怎么改善How to improve 對策 :就算有振動,不要螺釘松的話, 增加鎖緊墊圈,運用親眼觀察的規定.3)三現和5-Why展開事例現象 :自動插片機突然停止特征 :自動插片機基本上運轉中發生小小的顫動的設備.現在改善后 改善結果 固定親眼觀察的管理(標準化)怎樣消除浪費?首先：找尋真因【案例】電梯【案例】香草冰激凌生產線平衡 生產線平衡，即是對生產的全部工序進行平均化，調整作業負荷，以使各作業時間盡可能相近的技術手段與方法。 生產線平衡的目的就是消除作業間不平衡的效率損失以及生產過剩 。用以衡量生產線平衡狀況的指標就是生產線平衡率。生產線平衡率的計算公式？生產線平衡率各工位作業時間總和最長的工位作業時間工位數量100%