1、扁平化組織設計與管理引論 確保組織未來成功的關鍵，在于有合適的人去解決最重要的業務問題，無論他處在企業的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落。 -GE總裁 杰克韋爾奇 組織不良最常見的，最嚴重的病癥，便是管理層次較多，組織結構上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。 - 彼得德魯克目錄組織設計概述傳統組織結構扁平化組織結構扁平化組織形式組織設計概述組織結構設計重要性：達到組織的預期目標為利益相關者創造更好的價值適應時代變遷產生的新挑戰 全球競爭的加劇 多樣的價值觀 倫理與社會責任組織設計概述組織設計的實質： 對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。其

2、必要性緣于管理者的有效管理幅度是有限的，而管理幅度由決定了組織中的管理層次。組織設計概述管理幅度：組織的最高主管因受到時間和精力的限制，需委托一定數量的人分擔其管理工作。委托的結果是減少了他必須直接從事的業務工作量，增加了他協調受托人之間關系的工作量。因此，任何主管能夠直接有效地指揮和監督的下屬數量是有限的。管理層次：最高主管的受托人也需將受托擔任的部分管理工作再委托給另一些人來協助進行，并依次類推下去，直至受托人能直接安排和協調組織成員的具體業務活動。由此形成組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。組織設計概述組織規模、管理幅度和管理層次的關系：組織規模已定條件下，主管直接控制的下

3、屬越多，管理幅度越大，管理層次越少，反之則管理幅度越小，管理層次增加。傳統組織結構概念：錐形組織結構或金字塔形組織結構，是管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態。傳統組織結構傳統組織結構扁平化組織結構產生背景：理論背景：扁平化組織結構所隱含的人性假設是“自我實現人”。該假設認為，人除了有社會需求外，還有一種想充分表現自己能力、發揮自己潛力的欲望。基于這樣的人性假設，建立較為分權的決策參與制度，選擇具有挑戰性的工作，滿足自我實現的需要。扁平化組織結構現實背景：分權管理成為一種普遍趨勢，而各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之間相對獨立，能夠有效運作；企業快速適應市場變化的需要。傳

4、統的組織形式難以適應快速的市場環境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效扁平化組織結構組織扁平化概念：通過破除組織原來自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗余來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活、敏捷，富有柔性，創造性的目的。扁平化組織結構扁平化組織結構組織特點：以核心流程為中心而不是部門職能來構建組織結構。縱向管理層次簡化，削減中層管理者，使企業指揮鏈條最短。企業資源和權力下放于基層，顧客需求驅動，基層員工與顧客直接接觸，并能夠盡量滿足顧客需求。利用現代網絡通訊手段（E-mail、OA辦

5、公系統等）進行溝通，大大增加管理幅度與效率。對員工實行目標管理。以團隊作為基本工作單位，員工自主作出工作決策，并為之負責。扁平化組織結構 幾百名音樂家能夠與他們的首席執行官一起演奏，是因為大家共同使用著一張總譜。這張總譜就是一個流程，所有的音樂家拿到它就知道該在何時干何事。 -彼得德魯克扁平化組織結構扁平化組織形式扁平化組織形式：矩陣制團隊型網絡型 內部網絡 垂直網絡 市場間網絡 扁平化組織形式矩陣制組織結構：為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點，在直線-職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統而形成的一種組織形式。又稱為“非長期固定性組織”。扁平化組織形式具有雙道命令

6、系統，縱向的職能系統和橫向的項目系統表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，由有關部門派人參加。組織形式固定，但人員是變動的，任務完成離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。這種組織結構非常適用于橫向協作和公關項目。適用于以開發與試驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用型研究單位等。扁平化組織形式扁平化組織形式團隊型：團隊型組織中以自我管理團隊SMT（Self-managed Team） 作為基本的構成單位。所謂自我管理團隊，是以響應特定的顧客需求為目的，掌握必要的資源和能力，在組織平臺的支持下，實施自主管理的單元。一個個戰略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統和工具，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。扁平化組織形式扁平化組織形式特點：工作團隊作出大部分決策，團隊領導人是“負責人”而非“老板”信息溝通通過人與人之間直接進行，沒有中間環節團隊自主確定并承擔相應的責任由團隊來確定并貫徹其培訓計劃的大部分內容扁平化組織形式網絡型：虛擬企業