1、執行力與團隊建立王明基第一部分：執行的心智方式第一篇 執行的心智方式一.人為誰任務一人為什么任務二人為誰任務三人應該用什么態度任務四他是為本人任務嗎五學會放棄六清點他的收獲七他是誰的主人崗位 個人 希望產出:利潤! 希望產出: 什麼呢?股東 一切者 運營者以地主的責任感干長工 柳傳志第一篇 執行的心智方式二.勝利的心智方式一窮的含義二春種秋收三舍得四厚德載福五受人滴水之恩當以涌泉相報第一篇 執行的心智方式三.博弈一圍棋： 大局觀、棄子二橋牌： 協作、雙贏三麻將： 頂住上家、看住下家、與對門是冤家，打 敗三家，本人是贏家第二篇 執行中的角色定位上級下級本崗 上級的徒弟本崗勝任的工者下級的教練做事

2、做人全局空間超前時間第三篇 管理一.管理 管：北門的鑰匙，引申為決策權 “北門之管 理：玉的紋，引申為治理、理順，按規律做 事第三篇 管理二.兩種管理行為一做事二管人第三篇 管理三.四種管理才干一執行才干二發明性的處理未知問題的才干三溝通才干四指點力即鼓勵與用人才干第三篇 管理四.執行一執行是把職務內的事做好.二執行才干是擁有能把事做好的人才.三不同層次的管理者執行的內含不同. 職業指南: 1.執行什么是前提是根底 2.結果是執行的重點 3.過程是執行的保證 4.把握過程中做好每一個環節需求的才干和應該 掌握的法規第二部分：執行第一篇：例行公務的執行例行公務的執行：建立以戰略為導向的執行系統一

3、 案例分析一案例分析：在飛往深圳的航班上 一 案例分析二案例分析中的思索 1.本案例對他有什么啟示? 2.結合管理中的執行問題他有什么思索?執行要從戰略做起!二 執行從戰略做起一戰略實施結點圖 戰略客戶流程人員二 執行從戰略做起二構建以戰略為導向的執行系統的思緒 1.描畫、再造流程 2.確定部門職責和任務義務 3.將職責落實到每一個員工頭上三 流程控執行結果一管理流程 管理流程是指為完成某一目的或任務義務 時,進展的一系列邏輯相關活動的有序結合。三 流程控執行結果二流程描畫把做的寫出來按照寫出來的去做三 流程控執行結果三流程再造 1.流程再造原那么 (1)出 發 點:顧客需求 (2)對 象:管

4、理流程 (3)主要義務:對流程進展反思反省徹底再設計 (4)目 標:績效大幅度提高 流程再造習稱BPR B:企業組織 P:績效 R:設計 再造 再設計三 流程控執行結果三流程再造 2.舉例種雞子雞肉雞 屠宰冷藏運輸出口飼料玉米基地獸藥三 流程控執行結果三流程再造 3.流程再造的重要性 (1)一切的勞動都是一個過程. (2)一切的過程都應該有章可循,要用制度保證過程正常運作. (3)過程中一切必要的條件都必需落實. (4)一切過程都需求繼續的分析，都有提高的能夠. (5)對過程的最終結果應該有明確目的. (6)出現問題的時候要立刻改善. (7)整個組織應該作為一個團隊來任務. (8)一切人員都應

5、接受教育和培訓.三 流程控執行結果四按照流程管理流程設計組織機構 1.組織機構設計原那么價值鏈原那么供應消費銷售財務三 流程控執行結果四按照流程管理流程設計組織機構 2.實例種雞子雞肉雞 屠宰冷藏運輸出口基地部消費部銷售部三 流程控執行結果四按照流程管理流程設計組織機構 3.實例(某辦公用品公司)行政支持流程售后效力流程 銷售流程三 流程控執行結果五用制度保證流程正常運作 1.出肉率下降的緣由屠宰去毛開膛取雞尖取雞爪取雞腿取雞翅取雞胸取雞脖取雞頭取雞架三 流程控執行結果五用制度保證流程正常運作 2.制度 制度是指企業為保證管理流程常運作,制 定的每個員工必需遵照的行為規范。三 流程控執行結果五

6、用制度保證流程正常運作 3.制度發揚作用的機制 (1)制度作用于每一個員工，經過人們期望獎勵和害 怕懲罰的心思得 以執行。 (2)制度是強迫性的，即一旦違背必需接受懲罰。 (3)經過繼續執行制度，可以使員工產生制度所要求 的一種自覺行為三 流程控執行結果五用制度保證流程正常運作 4.制度分類 (1)規范性制度：關于應該怎樣做，不應該怎樣做的規定，應能做什 么，不能該做什么的規定。 (2)責任制度：關于某些任務應該做到什么程度；做到怎樣辦?做不 到怎樣辦的規定。 (3)鼓勵性制度：那些能鼓勵員工創新，為企業做奉獻的規定。四 確定部門執行內容一聚焦公司戰略的部門職責結點圖總戰略消費部人事部研發部戰

7、略客戶流程人戰略戰略戰略流程客戶人客戶流程人客戶流程人 供應部四 確定部門執行內容二部門之間配合關系結點圖人事部供應部消費部消費部供應部人事部研發部總戰略研發部四 確定部門執行內容三確定部門執行內容 以兩個各方面為部門執行內容: (1)聚焦公司戰略的部門目的體系. (2)聚焦公司戰略的協調其他部門的任務內容.四 確定部門執行內容四分解部門管理目的到個人五 確定員工執行內容一制定崗位管理文件 1.普通崗位管理文件構成(職務闡明書) (1)職務稱號 (2)職務責任 (3)職權 (4)任務義務 (5)任務規范 (6)任務時間 (7)任務描畫 (8)任職資歷 (9)培訓內容 (10)待遇與提升途徑五

8、確定員工執行內容二制定崗位管理文件 2.最新研討成果 案例:“某崗位管理文件五 確定員工執行內容二制定崗位管理文件 2.最新研討成果 崗位管理文件構造: (1)管理手冊 (2)流程文件 (3)規范文件五 確定員工執行內容二制定崗位管理文件 2.最新研討成果 制造可操作的崗位管理文件 (1)作業指點書 (2)考核文件 (3)培訓文件 (4)錄用文件 (5)薪資文件六 用績效管理推進執行勝利一明確考核目的勝任度考核還是選拔考核二確定考核內容業績 職業品德 才干三科學賦分三確定考核角度四及時反響五由績效考核向績效管理過度六 用績效管理推進執行勝利舉例:“某公司考核方案一.運營管理暗點亮點 運營管理暗

9、點: (1) (2) (3) 運營管理亮點: (1) (2) (3)闡明：暗點/亮點只能從以下三個方面中各選一條。 中心考核目的完成的暗點和亮點: (1)利潤增長 (2)資金周轉 (3)收入增長 (4)本錢控制 中心競爭力提升的暗點和亮點 (1)顧客贊揚及稱心度 (2)顧客效力 管理 (1)組織氣氛 (2)執行 (3)變革創新二 中心績效目的完成情況 1.比去年同期增減的緣由及分析(限200字) 2.改良措施和效果估計(限200字)核心績效標年初承諾本年當期完成年初諾%去年同期同比增長%營業收入利潤總額流動資金周轉天數期間費用率 三 客戶稱心度調查分析 1.分析闡明(限200字) 2.改善效力

10、措施(限200字)去年全年本年當期同比增減綜合管理滿意度解決問題滿意度信息服務滿意度物業管理滿意度硬件條件滿意度四 組織學習與生長 1.分析闡明(限200字) 2.改善措施(限200字)關鍵人員組織氣氛指數 去年同期本年當期責任感凝聚力進取心協作性創新力團隊學習能力第二篇：暫時交辦義務的執行第二篇 暫時交辦公務的執行處理暫時交辦的任務是執行 中常見的問題. 產生暫時交辦任務的緣由: 1.開展中的組織管理不規范 2.機構重組初期或組織暫時缺員 3.運營方向變化 4.環境變化 5.出現不測 一 接受確認命令 命令的三要素: 1. 2. 3. 職業指南: 二 向下傳達命令一好命令的特征 1.管理游戲

11、:“下命令 2.好命令的特征 (1)清楚 (2)簡約 (3)是一個邏輯程序二 向下傳達命令二命令前的思索 1.希望到達什么樣的結果？ 2.誰適宜做這件任務？ 3.到達預期目的需求按哪些步驟去做？ 4.如何簡化指示使員工了解它？ 5.員工執行這些步驟還需求培訓嗎？ 6.新指示會對部門運作的其它方面呵斥影響嗎？二 向下傳達命令三如何傳達命令 1.解釋為什么執行這個命令。 2.命令要清楚簡約，把命令分解成假設干個合 乎邏輯的步驟。 3.訊問員工能否了解命令。 4.在執行命令這個問題上,可以思索來自員工 的反響，尤其是反面意見，基層員工會對 完成任務有很好的建議。 三 執行的規范執行的四條規范: (一

12、)以規范的120%完成指點布置的任務 (二)帶好隊伍 (三)隨時提供指點需求的信息包含自動復命制 (四)協助其他部門完成義務職業指南: 服從是一種美德 完美的執行是勝利的關鍵四 匯報和復命一匯報和復命的規那么 1.當日任務完成后,立刻向上級報告。 2.一日以上完成的任務,每天下班前報告進度。 3.指點假設要求,可以口頭報告。 4.書面報告要簡約扼要,數字準確。 5.壞音訊更應該及時報告,嚴禁報喜不報憂。 職業指南: 不匯報和復命等于沒有做任務. 誰要是讓指點成為本人部門任務進度的信息盲,就等于將指點當熱 鍋里的螞蟻炒. 四 匯報和復命二不能如期完成任務時的匯報和復命 1. 2. 3. 指南指南

13、: 第三篇：執行中的突發事件第三篇 執行中的突發事件 突發事件很難防止,能否擅優點理突發事件是考驗管理者執行才干的一個標尺.一 突發事件 突發事件是指,在管理過程中忽然發生的令人措手不及,對組織影響宏大而深遠的事情.二 案例分析案例:“在幼兒園三 處理問題的思緒問題 暫時對策 分析緣由 對策 本質清查 再發生防止 規范化 第四篇：處理執行中的未知問題第四篇 處理執行中的未知問題 處理未知問題的才干是進入更高管理境界或領域的通行證.一 ECRS思索原那么能不能排除某些任務 -E能不能使某些任務結合 -C能不能變卦某些任務順序-R能不能使某些任務簡化 -S 改善時請遵守ECRS思索原那么，否那么改

14、善問題將呵斥反復思索，甚至無效力動二 5w 1H 思索方法現狀如何為什么能否改善要改善怎么辦 對象 (WHAT0)生產什么生產什么 為什么生產可否生產別的應該怎麼更新 目的（WHY）干什么為何以它為目的有無別的選擇要選擇怎么辦 場（WHERE）在哪兒干為何在那兒干可否在別處干應該在哪干 時間程序（WHEN）何時干為何那時干可否別時干應該何干時 作業人員（WHO）誰干為何他干可否別人干應該誰干 手段（HOW）怎麼干為何用此法干有無其他方法干應該怎麼干內 容思索程序5W1H思索方法可以使改善任務深化三 追溯問題的思緒問題有無規范無規范制定規范培訓掌握執行檢查有規范培訓與否培訓未培訓執行檢查培訓掌握

15、執行檢查規范不合理修正規范合理執行四 現場分析的思緒4M物料種類多包裝物物料多剩的多送的多方法人員管理無規范位置無規那么人技藝素質機少個別設備生產才干缺乏過時低效五 戴明環(認識論在改善中的運用)(一)戴明環“PDCA循環說 P 方案 D 實施 C 檢查(規范化) A 處置(調整)六 現場管理“5s(一)整理： 1、將有用的和無用的物品分開； 2、將無用的物品清理走，將有用的物品留下。(二)整頓： 1、有用的留下后，按規定擺放整齊； 2、定位、歸位、做好標識，保證運用方便。(三)清掃： 1、清掃、去臟、去亂； 2、清掃過程有詳細明確的數量和質量的要求。(四)清潔： 1、清潔要有高規范。如：環境

16、，一塵不染，漆見本性、鐵見光； 2、維護整理、整頓、清掃和清潔成果，根絕一切污染源、質量污點和 平安隱患。(五)素養： 1、員工養成良好習慣，自覺進展整理、整頓、清掃、清潔任務； 2、將5S變成每一個崗位的規范和每一個人的行為習慣。七 用分解的思想方式處理問題一買那里的房子？七 用分解的思想方式處理問題二影響買房子的要素 1價錢 2地點 3周邊配套環境 4小區環境 5升值空間七 用分解的思想方式處理問題價 格地 點周邊配套環境小區環境升值空間總分七 用分解的思想方式處理問題分解： 分解是把整體分解為個個部分來認識的方法。 分解不是將整體分解為部分，而是深化到事物的內部去。八 用綜合的思想方式處

17、理問題一人員流動要素 短少提升的時機6人、短少上級信任人、任務與職業追求不苻10人、短少提高技藝的機8人、與上級關系緊張1人、無決策權2人、短少培訓進修時機18人、對整體工資待遇不稱心6人、本人創業2人、安康緣由3人、配偶任務地點變化1人、上下班交通太21人、對福利不稱心2人、與下級關系緊張1人、直接上級無能2人、任務責任過重2人、技藝只是無法發揚12人、任務職責不清6人八 用綜合的思想方式處理問題二人員流動緣由分析 1職業開展緣由短少提升時機6人、任務與職業追求不相符10人、 技藝無法發揚12人28 2才干開展和生長緣由短少技藝提高時機8人、短少培訓進修時機 18人26 3人際關系緣由與上級

18、關系緊張1人、與下級關系緊張1人、短少 上級信任1人3 4員工個人緣由本人創業2人、安康緣由3人、配偶任務地點 變化1人、上下班交通耗時21人27 5薪酬緣由對整體工資待遇不稱心6人、對福利不稱心2人8 6任務制度等緣由任務職責過重2人、任務職責不清6人、無決策 權2人10八 用綜合的思想方式處理問題三人員流動緣由數理統計分析流動原因頻次百分比排序職業發展原因28次27.451員工個人原因27次26.472能力發展和成長原因2625.493工作制度等原因109.804薪酬原因87.845人際關系原因32.946八 用綜合的思想方式處理問題四處理問題對策員工、管理者、環境 1問題集中在三個領域 2職業開展緣由、才干開展和成展緣由緣由近 似，能夠與欠缺雙向成就理念和職業生涯規劃 有關系。 3員工個人緣由中生活要素占主要成分，宜從招 聘角度處理 4對策可用分析方式處理八 用綜合的思想方式處理問題綜合： 是把對于事務的各個部分的認識結合成整體來認識的方法。九 處理未知問題的智慧 (一)管理游戲:“海上脫險 闡明: 他們駕駛一艘游艇行駛在太平洋上。由于一場大火，游艇的大部分地方和設備都遭到破壞，并在緩慢下沉。由于關鍵的航行設備被燒壞，當時他和船員在努力控制大火，所以，他