1、海爾集團企業治理調研報告第一部分 集團進展一、集團前身海爾集團總部位于山東省青島市。其前身是隸屬于青島二輕局家電公司的青島電冰箱總廠。1984年，該廠有職員820人，年生產電冰箱740臺，銷售收入348萬元，固定資產500萬元，年虧損額147萬元，全員勞動生產率4200元，出口為零。青島電冰箱總廠的前身是1955年組織起來的一個手工業生產合作社。1959年，隨國民經濟的改組和調整，過渡為合作工廠青島電機廠（后改名為東風電機廠），要緊生產交直流電動機、電葫蘆。在研制成功民用吹風機、小臺風扇后跨入家電行業。1979年先后研制出單缸洗衣機和滾筒洗衣機。為此，在1980年3月經青島市二輕局批準，青島東

2、風電機廠、青島工具四廠合并成立青島日用電器廠。19791983年，青島日用電器廠共生產了“白鶴”牌洗衣機5.8萬多臺。1983年，產品因質量問題被淘汰?，F在企業差不多是在打算經濟體制下進行傳統、盲目、粗放式的生產和經營。1983年10月，依照部、省、市的指示精神，青島日用電器廠著手進行電冰箱生產技術方面的國內市場考察和生產的預備工作。1984年1月1日，經青島市經委的批準，企業正式啟用青島電冰箱總廠的名稱。在對市場考察的基礎之上，企業決定引進國外先進技術和設備，與德國利勃海爾工程有限公司簽訂了電冰箱制造技術合同。合同于1984年9月12日生效，青島電冰箱總廠成為由輕工部批準的我國最后一批電冰箱

3、定點生產企業。1984年的青島電冰箱總廠，一年內換了四任廠長。12月份，張瑞敏以那個廠的上級公司 青島家電公司副總經理的身份來到青島電冰箱總廠任廠長。當時，企業一副破敗景象，幾乎一半人想調走，滿車間臭氣熏天。張瑞敏到任后要緊干兩件事：一是到附近村子借鈔票給工人發工資，二是整頓勞動紀律，制定了有13條內容的治理制度，其中一條確實是不準在車間隨地大小便。1984年企業面臨的環境是，全國生產電冰箱的廠家已有近100家，國外產品蜂擁而入，各種牌號的電冰箱充斥市場，其中不乏有“部優”“省優”產品，競爭十分激烈。青島電冰箱總廠面臨著嚴峻的生存危機。二、進展時期回憶海爾集團的進展，大體上分為三個時期。1、創

4、業時期(1984年12月1991年12月)這一時期既是海爾經營史上的創業時期，同時也是以“名牌戰略”為戰略定位，實現中國家電名牌的高速進展時期。在創名牌的戰略定位下，海爾逐漸把一個區域性的品牌作成了一個全國性的品牌?！百|量高于利潤”成立海爾為貫徹“名牌戰略”而采取得經營理念。1984年，青島電冰箱總廠從極低點起步，首先對當時的國內 家電市場進行了調查和分析，認為當時雖有l00多家電冰箱廠平分中國冰箱市場，但沒有最優秀、具有導向性、引導消費的名牌電 冰箱。因此將“琴島一利勃海爾”冰箱定位為最終成為阻礙并帶領 整個行業市場進展的名牌龍頭產品。因此企業做出了第一個重大決策實施名牌戰略，把產品目標、經

5、營管 理和市場營銷戰略定位在出名牌產品上，這一品牌定位，確立了海爾現在以至以后進展的戰略指導思想，也是它后來者居上的成功基石。7年間，青島電冰箱總廠通過轉變觀念、大膽改革、銳意進取，樹立了以市場為導向的經營意識和觀念，其核心目標是提高產品質量。從提高產品質量人手，建立了新的治理體制和強化了OEC基礎治理，轉換企業經營機制，使海爾實現了由產品生產向商品生產的戰略調整和戰略轉移。通過整整7年穩扎穩打的專業化生產，琴島-利勃海爾電冰箱在1988年獲得中國電冰箱生產史上第一枚國優金牌，一躍成為中國家電第一名，而最重要的是通過這7年的困難奮斗，制造和積存了豐富的現 化治理經驗和理念，積聚了寶貴的無形資產

6、，造就了一支具有海爾文化精神的職員隊伍，給海爾日后的進展打下了堅實基礎。2、超常進展時期(1991年12月1997年9月)在這一時期，海爾以資本營運為核心內容進行規模擴張，走集約化經營之路，形成了集團式的治理框架。這一時期是海爾以產業擴張為基礎，構造大、優、強名牌企業集團的超常進展時期。在1991年12月20日，以琴島海爾集團公司成立為標志，海爾完成了由單一生產型企業到生產經營型企業的轉變，開始從粗放經營轉向集約化經營。1993年9月，琴島海爾集團更名為海爾集團，更改商標為“海爾”，所屬企業名稱也全更改為“海爾”。11月19日，青島海爾電冰箱股份有限公司股票上市，籌得資金3.69億元，用于海爾

7、工業園的建設。通過上述活動，海爾集團對外完成了全面有效的轉軌并制，對內實行了內部改造，在戰略決策、經營治理、資源配置、科技開發、生產質量、服務手段、文化道德方面進行了實質性的調整、重組合進一步完善。在這一時期中，海爾集團采納了“聯合艦隊”集團運作模式，使資本集聚和資本培植向集團化的方向進展，資本營運成為集團進展的主旋律。要緊資本運作的個案有：1991年12月20日，兼并青島電冰柜總廠和青島空調器廠；1995年7月將全國三大洗衣機廠之一的青島紅星電器公司兼并；1995年12月，收購武漢藍波希島公司60股份；1997年3月，出資60在廣東合資建立順德海爾電器公司；1997年4月收購青島第三制藥廠8

8、0的股份；1997年8月，兼并山東萊陽電熨斗廠；1997年9月，出資60與杭州西湖集團合資建杭州海爾電器公司；1997年12月，出資59合資建貴州海爾電器公司（冰箱）；1997年12月，兼并黃山電子公司。3、跨國經營時期(1997年10月以后)在這一時期，海爾提出10年規劃，確定了進軍世界500強的目標。把企業經營目標設定為創出中國的世界名牌，成為世界聞名的跨國公司。1995年5月22日，海爾集團的海爾中心大樓落成，以集團總部東遷海爾工業園為標志，海爾進行了進展史上的重大戰略轉移，開始了跨國經營、創世界名牌的二次創業時期。以1996年2月海爾莎保羅有限公司在印尼雅加達正式成立為標志，海爾集團已

9、成功地實現了跨國經營，走向世界。從1997年開始，海爾在銷售收入、利潤、稅收、集團人數、出口創匯、資本增值能力和勞動生產率方面與前兩個時期相比都有了質和量的飛躍，在產品、技術和資本輸出方面初步具有了跨國公司的差不多素養。海爾提出從現在至2010年，要向成為世界500強的跨國公司的宏偉目標沖擊，創出世界名牌產品和國際聞名跨國公司。海爾認為，要成為跨國公司就要有自已的國際名牌；向國外出口和海外企業的銷售收人之和至少占到集團總銷售收人的50%60%以上；在國際市場進行技術資本輸出；國內國外企業股權多元化和多國化等等。海爾將接著實現3個1/3的市場競爭戰略和走向市場國際化的標準。在今后的10年中，大力

10、進展信息產業，比如網絡通訊、軟硬件制造業等；進展生物工程。在家電業方面不再做大的投入。今后，要使電器行業銷售收入占集團總銷售收人的1/3；信息行業銷售收入占1/2生物工程行業占1/6的比例。在貿易方面，要向綜合商社方向進展。在金融方面，要有自己的期貨代理公司、證券公司、保險公司、財務咨詢公司等等。從1999年開始要重點建設海外市場。三、經濟指標海爾集團多年來一直保持專門高的進展速度，下表是1984年以來的海爾集團的要緊經濟指標。年份銷售收入（億元）增幅（）利潤(億元)利潤增幅（）稅收(億元)稅收增幅(%)總人數(人)出口創匯(億元)增幅(%)19840.0348-0.014782019850.

11、1824230.0107172.7975819860.80263410.0705558.880.037877319871.433578.610.138896.880.052538.8984419882.670286.720.229365.20.082857.71101319894.116354.160.321340.120.101712.28124319905.356230.120.35059.090.172673.25126519915.910510.340.3045-13.130.4127134.221342199210.48277.350.508466.960.4657128.42508

12、3199314.8741.861.25071460.535148.8148200.18199425.6572.491.7640.721.572193.8350860.1842.2199543.469.22.4941.481.73310.2411，0250.42128199661.641.943.1225.32.34535.3110，9070.519.11997108.876.624.2636.542.558.7418，9010.563612.7199816248.95.3625.824.7686.6720，6010.766536199926865.423，4021.3880四、產品門類目前海爾

13、集團共有7000余個規格的產品品種，產品批量出口到歐、美、日、中東、東南亞等87個國家和地區，其中，對歐美出口占總出口量的60%，東南亞占16%。海爾在海外有49家經銷商，其中31家是專營經銷商，國內外共建立了1.8萬多個銷售網點。在128個國家和地區注冊了556本海外商標。在海外設立了10個信息站和6個設計分部。目前，集團除生產“白色家電”和“黑色家電”外，又進入以通信、計算機軟件和硬件為代表的“米色家電”市場。家電電冰箱、空調、展示柜、洗衣機、計算機、電子產品、微波爐、燃氣灶、DVD、冷柜、電熱水器、小家電、電視、吸塵器、吸排油煙機、洗碗機、干燥消毒柜通訊產品移動電話、電話機機電洗衣機電機

14、、空調電機其他模具設計、精品塑件、藥品和保健品、整體廚房、整體衛浴第二部分 組織體制一、前身狀況1955年海爾集團是手工業生產合作社，每年給手工業的民間組織青島二輕手工業聯社上繳一定利潤。1958年，隨著國民經濟的改組和調整，合作社通過對城鎮集體投人的資本金和個人資本金采取作價入股的方式過渡為合作工廠青島電機廠。1965年，企業退還和購買了電機廠的個人資本金。1980年3月，青島市二輕局批準青島東風電機廠與青島工具四廠合并成立集體企業青島日用電器廠。1984年1月1日，成立了青島電冰箱總廠。其資本是由城鎮集體資本金和企業法人資本金為主體構成(包括二輕聯社投人的固定資金和流淌資金)，是職工共同的

15、有形與無形資產的投入。1989年4月28日成立的青島琴島海爾股份有限公司，是市政府批準的以青島電冰箱總廠為主體骨干企業，以電冰箱產品為龍頭，聯合全國8省12市的工業企業、科研機構、大專院校和外貿、銀行等專業部門共65個單位組成的松散型的生產聯合體。當時，股份公司的資本構成要緊加入了內部職工股(10002000元/人)，外部法人單位的股份占專門少一部分。這標志著企業在從產品生產轉向商品生產，由單一生產型轉向生產經營型的雙重過渡中實現了初步的股份制改造。這一時期隨著經營規模和范圍的擴大，海爾的分公司和子工廠不斷增多，已孕育著龐大的聯合艦隊的雛形。先解決了體制創新和組織結構調整問題。1991年12月

16、20日，經青島市政府批準，琴島海爾集團公司成立。公司是以琴島海爾股份有限公司(電冰箱總廠)為核心，市政府將青島空調器廠和青島電冰柜總廠的資產整體劃轉進入集團，在三廠基礎上共同組建形成集團母公司。公司成為市政府直接治理的市直屬企業，股份所有制性質不變，由張瑞敏出任總裁，兼任青島電冰箱總廠廠長。這是海爾歷史上第一次真正的體制變革?，F在，海爾總裁張瑞敏組織建設思路為：正在到來的世界體系，將是一個由許多腦神經細胞那樣互相緊密聯系的單位組成，相當于一個矩陣組織，誰能系統地識不相互之間動態結構的關系，誰就能左右變革的態勢，獲得極大的進展?，F在的海爾集團組織體制表現出典型的矩陣式結構模式。二、體制成形199

17、3年11月19日，青島海爾電冰箱股份有限公司股票在上海證交所上市，上市公司初始資本1.7億元，其中，集團1.05億元，二輕聯社586萬元，公眾股5916萬元。張瑞敏兼任上市公司董事長，這標志著海爾集團又一次進行了體制創新，走上了使集團持續、穩定進展的道路，進一步得到與自身現代化經營相互適應的體制保證。同時上市公司募集資金4億多元支持了初期海爾工業園的建設并用于相關行業的進展，為海爾的戰略調整和轉移及走向跨國經營，提供了資金保證和有力的支持。集團內部形成適應經營特點的“聯合艦隊”體制框架，下屬企業也按(公司法)進行產權規范，建立了母公司與子公司，子公司與子公司之間相互交叉持股、參股的多元投資主體

18、的產權關系。集團兼并的18個企業，不管是國有企業依舊其他所有制成分的企業，都與集團公司形成了出資與被出資的明晰的產權關系，集團內部建立和完善了以資本為紐帶的母子公司體制。隨著集團規模的擴大，完全靠集團公司指揮每一個企業是不現實和低效率的。海爾又一次調整組織結構，改為事業部制，集團在組織結構上形成責權明確的四個層次的治理體系：集團總部是投資決策中心，各事業本部是經營決策中心，各事業部是利潤中心，生產工廠、公司為成本操縱中心，職員為質量中心。各個層次各負其責。這一事業部制基礎上的聯合艦隊模式，使每個加人海爾集團的單位，差不多上有專門強獨立戰斗力的艦只，既能各自為戰，又是聯合作戰的一部分，最終實現整

19、體大于各部分之和的經營效果。以營銷組織體系為例，各事業本部內都有自己的銷售和進出口職能，各自負責本部的產品銷售、出口和海外建廠的具體工作，在市場開拓中行使銷售職能。集團總部設有集團營銷中心，對各本部銷售和進出口的工作實行監督、操縱和指導，負責建立銷售渠道，并舉辦各種集團層次的整體營銷活動，在市場開拓申行使市場部的職能。如此，既充分發揮各本部銷售和進出口的戰斗力，又能聯合作戰，整體進攻。在投資方面，集團公司權力集中，集團的事業本部能夠對外投資，但要總部批準，母公司行使投資權，另外，子公司也具有投資權和收益權。海爾集團實行總經理負責制。集團總部設五個中心(參見圖一)。規劃進展中心、財務中心、資產運

20、營中心、人力資源開發中心、企業文化中心，差不多上集團的職能治理部門。海爾集團通過黨政聯席會議決定重大事項，參加會議人員有集團公司總裁、集團公司其他負責人、黨務負責人等。1993年3月資產治理委員會成立，資產治理委員會是集團的議事機構，由集團總經理張瑞敏任管委會主任。集團管委會由公司證副總經理、黨委正副書記和子企業法人代表、職能部門負責人及職工代表組成，探討研究監督集團的重大決策和實施。海爾集團的黨組織在集團中發揮政治核心作用，黨委書記由總裁兼任，黨委副書記兼紀檢書記，在黨政聯席會議中，有黨務負責人參加，集團中黨的工作專職人員不超過10人，紀檢、工會、共青團職務是兼職。中層治理干部、人才庫的負責

21、人必須是黨員，在實現敬業報國的集團精神中，黨員起著榜樣作用。這一事業部的體制成為了海爾集團九十年代高速擴張的體制保障，它能夠靈活地吸納外部企業，完成集團資本運營的目標，并一直連續到1999年12月。規劃進展中心財務中心資產運營中心人力資源開發中心總裁辦公室法律辦公室技術中心銷售中心能源動力中心建設監理公司團委工會武裝部黨辦紀委組織部宣傳部冰箱、電工本部冷柜、電熱本部空調、電子本部洗衣機建設本部工裝事業進展部金融事業進展部生物工程事業部冰箱事業部小家電事業部海外冰箱事業部餐飲事業部冷柜事業部電熱器具事業部超市事業部空調事業部三菱重工海爾電子事業部洗衣機事業部海爾梅洛尼公司順德海爾公司住宅設施事業

22、部模具事業部中試事業部期貨事業部投資顧問公司保險代理公司咨詢公司會計事務代理公司海爾制藥公司青島海爾第三制藥廠總裁三、流程再造副總裁副總裁副總裁圖二：海爾集團現行組織結構圖隨著海爾集團組織規模的擴大，原有的事業部制的組織結構越來越不適應組織進展的需要，造成資源的大量白費，對市場反應遲鈍等諸多弊端。1999年，集團總裁張瑞敏多次出國考察，通過與歐美日工業制造企業的交流，于1999年6月提出企業組織流程再造。在沒有多少經驗能夠借鑒的情況下，海爾集團的流程再造過程采納了先實行，再總結摸索，逐步改進的明白思想。在流程改造目標一提出后，趕忙拆除了所有事業部門之間的界限，全部整合到一起工作，例如把所有的公

23、司治理人員全部集中一個大倉庫中工作，依照公司業務流程重新劃定職能范圍；在組織結構上保證組織資源統一調配。在12月份初步完成了組織機構的轉型，形成了新的組織結構模式（見圖二）海爾集團董事局取代原有的黨政聯席會議，成為企業最高決策機構。張瑞敏出任董事局主席，在海爾集團2000年5月22日的董事局決議中，改稱為集團首席執行官。楊綿綿出任集團董事局常務副主席，并兼任集團總裁。另兩位董事局副主席是武克松、邵明津。柴永森出任常務副總裁。首席執行官依照董事局的決議，確立具體進展目標、實施預算的思路和工作原則?？偛萌尕撠熤鞒旨瘓F的日常經營工作，負責預算體系目標。戰略決策委員會、董事局秘書處作為集團董事局的輔

24、助機構，對集團董事局的決策起輔助支持作用。在集團董事局之下，企業的日常運作分為三大塊：推進本部、產品本部、職能中心。1、推進本部下設海外推進本部、商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部。推進本部用意在于推動整個企業的流程運作，貫穿企業內部與外部的經營活動。（1）商流推進本部負責海爾集團國內銷售網絡的開發、規范渠道建設、市場營銷策劃、售后服務以及貨款回籠工作。除了超市、手機和計算機由于銷售渠道的差異，目前沒有劃歸商流推進本部，其他產品的市場營銷活動全部歸商流推進本部治理。商流推進本部下設八個地區事業部，再下轄全國共42個獨立核算的工貿公司，工貿公司下設分區經理。而在每個地區設有區域經理，負責

25、所有產品的銷售。而同時區域經理下設產品經理，負責產品知識培訓、市場信息收集等活動。（2）物流推進本部負責海爾集團所有的物質采購、物質運輸、內部物質配送和物質的倉庫治理。物流推進本部設有一個現代信息化治理的倉庫，并預備在青島附近的黃島再建立一個園區，在園區附近提供給各類供應商倉庫，園區內統一處理公司內部物質的采購、配送和儲運。同時各類產品的分銷商也統一到該園區提取和運輸海爾集團的產品。（3）資金流推進本部統一治理海爾集團的資金運作、資金籌集和資金使用活動。本部下設資金流入事業部、資金流出事業部、會計核算事業部和資產審計事業部。通過統一公司的資金流，有利于那個公司內部的監控。（4）海外推進本部是與

26、商流推進本部相對應，負責整個集團海外的投資、業務運作和商務活動。下設五個地區事業部，同時設有財務部、商務部、綜合治理部和項目部四個職能治理部門。海爾現已在海外進展了62個經銷商、36000多個經銷點。海外業務單位分為制造中心、加工廠和組裝廠三類，目前制造中心僅有在美國南卡的一家冰箱制造中心。而目前在菲律賓、馬來西亞等國擁有5個組裝廠，同時在中東、非洲、亞太、拉美在建10個類似的加工廠和組裝廠。與海外銷售相支持，海爾集團在海外設有10個營銷中心和6個設計中心。2、產品本部下設各種產品的事業部，負責海爾集團各種產品的生產制造和研究開發。各個事業部依據商流本部提供的市場信息進行與集團中央研究院合作進

27、行產品開發的研制工作，并進行大規模批量生產。（1）職能中心作為海爾集團輔助支持機構，對海爾集團的經營活動起服務性的作用。技術中心下設北航海爾軟件公司（與北京航空航天大學、美國C-MOLD公司合資組建）、海爾廣科數字技術公司（與廣播電影電視總局科研院合資成立）、海爾科化工程學研究中心（與中科院化學所共同投資組建）和海爾中央研究院。技術中心要緊負責對整個海爾集團基礎研究，與各事業部的應用研究相結合，實現集團的科研創新任務。規劃進展中心負責海爾集團工業園和信息園的規劃進展，統一協調集團的資源。人力資源中心負責海爾集團整個人事的招聘、考核、任免和培訓，并建有海爾大學加強集團內部中層以上人員對新觀念的把

28、握。法律事務中心負責集團所有法律文書的起草、國家法律的研究和集團法律糾紛活動。保衛中心的職能在于保障整個企業的安全正常運行。企業文化中心負責海爾集團對外宣傳、集團內部文化建設和內部輿論導向的作用，并辦有海爾人報。（2）市場鏈制度海爾集團流程化運作的核心內容從橫向上看，海爾集團分為這三個大的模塊，這些部門之間的聯系通過市場鏈的制度聯系起來。企業整個運作從市場動身，依據市場需要和市場規范，首先由商流推進本部（國內）和海外推進本部（國外）提出市場可同意的產品需求和產品市場進展打算，然后以合同訂單的形式與產品本部簽訂產品銷售合同。由產品本部依據合同訂單設計制造產品，同時產品本部又和研究開發部門簽訂合同

29、。依照合同進行新產品的開發。因此通過一條以市場為導向的鏈條把整個組織活動串接起來，環環相扣，環與環之間的聯系通過具有一定約束力的合同訂單保證每一環節運作的有效性。而各職能中心起著對這條鏈條的輔助支撐作用，產品事業部對這些職能中心提出職能輔助要求，例如向人力資源中心要求提供人力培訓，借此雙方簽訂內部合同訂單，依據合同確定雙方的利益分配。海爾集團通過內部市場鏈制度保證了那個工作流程的完整性和有效性。第三部分 企業文化和經營理念文化在海爾集團具有至高無上的地位，一個具體表現在組織結構設有企業文化中心，另一個表現是海爾的企業文化表現出極強的剛性，甚至超越了集團規章制度。例如：海爾的市場理念是“永久不對

30、市場講不”，有一次客戶憑折扣券購買海爾空調，因為折扣券已過有效期限，銷售人員拒絕客戶購買產品。按常理銷售人員依照規章制度辦事，應該講沒有問題。然而這與海爾集團的市場理念相違背，情況被反應到治理層，憑這一條解雇了該銷售人員。在海爾集團，企業文化是一切行為的指導原則，對整個經營活動具有直接和強烈的阻礙。一、基石張瑞敏的思想企業的財寶有兩類：一類是物質財寶，一類是精神財寶，這兩種財寶都能夠用企業文化來概括和表達。物質財寶是企業外在的泛化的表現，精神財寶是企業內在的深邃的蘊涵。兩者的結合形成了因果循環互動的體系，是能夠統一在文化中的理想和追求。同時，也能夠如此講，有什么樣的文化就有什么樣的物質表達和精

31、神價值觀。在物質上，海爾是個巨大的經濟實體，是一個現代化的企業集團，在精神上，海爾的精神思想體現了整個海爾集團經營活動運營模式。這兩類財寶構成了集團進展的驅動力，而海爾集團戰略抉擇的締造者和文化精神的設計者的核心是張瑞敏，張瑞敏的思想在海爾具有絕對領導地位，是整個海爾文化形成的思想推動者。張瑞敏在他的我看現代企業一文中講，現代化首先是人的現代化，現代化的主體是人，目的也是為了人，因此人的意識和價值就有著專門的地位，誰擁有了德才兼備的現代化的人，誰就能夠在競爭中獲勝。他認為，現代化的進程，不僅是經濟規模的進程，關于一個企業來講它是一場全面而深刻的整體運動過程，伴隨著經濟結構的變革，它必定要求與之

32、相適應的治理結構和文化結構的變革，否則，任何經濟的現代化都無從談起。因此，海爾就有了如此的文化：把人當作主體和目的，一切以人為中心，在企業內部營造了一種尊重人、信任人、關懷人、理解人的文化氛圍，使每一個主體富有熱情、審美特征，積極地、富有責任感地從事制造性實踐，把客觀的嚴格的治理體制和人內在的心靈需求和諧、完美地結合起來。因而這種文化也就貫穿于海爾的企業治理、質量、檢測、銷售、服務、資產重組、體制轉換、跨國經營、科研、教育等等領域之申。強有力的文化，是取得成功的“金科玉律”，海爾的成功和它獲得的各種各樣的榮譽給這一理論以生動的印證。16年來，海爾把企業文化建設成與企業高科技進展并存的軟件工程，

33、也是一項系統工程。它包括企業理念和治理。具體體現為兩部分，這兩部分有機地結合，滲透到集團各個分支機構和實業經營部門的經營、治理中。創新、運作、反饋、提高、再創新、再運作、再反饋、再提高。張瑞敏認為：理念的領先幾乎決定企業的命運沒有思路就沒有出路。企業理念即思路，是經營企業抽象的指導思想。它包括：海爾精神、作風、治理模式、思想政治工作等，同時這些理念又具體體現在企業經營策略和各種規范、規章制度的實踐中，比如進展戰略、經營目標體系、組織結構、人力資源的開發和利用、激勵和競爭的獎懲制度、職業紀律與規范、環境建設、職員行為儀表等等。海爾給人的整體印象是：人的精神最大限度的操縱和企業治理的最大限度的嚴格

34、融合在一起；維系著這座物質與精神結合的大廈。二、海爾文化和經營理念內涵海爾的企業文化和經營理念要緊包括以下幾個方面：1、企業信念：創業初期是無私奉獻，追求卓越，1996年7月，又將其調整為敬業報國，追求卓越；2、企業精神：海爾只有創業沒有守業；3、工作作風：迅速反應、立即行動；4、思想政治工作原則：三心換一心解決疾苦要熱心，批判錯誤要誠心，做思想工作要知心，三心換來職工對企業的鐵心。5、企業治理：(1)斜坡球體論：這是海爾的進展定律，企業如同爬坡的球，它受到市場競爭和內部職工惰性作用形成的下滑力，假如沒有止動力就會下滑，不進則退。那個止動力確實是基礎治理。由此產生海爾模式的基礎治理OEC治理法

35、，即全面質量治理的三全原則在治理中的具體化，也確實是對每人每天所做的每件事進行操縱和清理并有提高的日事、日畢、日清、日高的治理制度，做到企業每天都沒有驚天動地的情況發生。(2)OEC治理51伸的要緊理念是堅持兩個原則，最大限度地對待兩種人，即堅持服務的閉環原則，堅持優化原則；最大限度地關懷職員生活，最大限度地滿足用戶需求。(3)80/20原則：治理人員與職員責任分配的80/20原則。治理人員占80%，是少數，也是關鍵的少數。治理要抓關鍵的少數，也就抓住了系統，如此就能使整個企業有效地運轉。在出現責任是，治理人員承擔80的責任。(4)治理借力理論：借挖掘每個職工的積極性、制造性，形成合力，通過管

36、人達到管事的目的。治理者要了解下屬的長處，以榜樣的作用調動職工積極性，要求治理者身先士卒，強調職工的參與意識。(5)動態三角結構理念：用動態理念調整企業結構，通過市場獵取需求信息，進行市場細分化的創新設計、以質保體系把高新技術轉化為優質產品，通過國際星級服務，進人市場，依照市場反饋，再去發覺新需求，進行更高一層次的技術創新，如此就形成以技術創新為中心的不斷循環往復螺旋上升的三角結構體系。6、人力資源治理：人人是人才，賽馬不相馬。張瑞敏認為：兵隨將轉，無不可用之人。作為一個領導者，你能夠不明白下屬的短處，但不能不明白他的長處，用人之長，并給他們制造發揮才能的條件，此所謂你能翻多大的跟頭，我就給你

37、搭多大的舞臺。這是現代科學與民主相結合的高層次的人格治理。在這些治理理念基礎上產生了三工(固定工、合同工、試用工)并存、動態轉換的用工制度和計點到位、計效聯酬的分配原則。7、市場開發：市場唯一不變的法則確實是永久在變一一要走在市場之前就要制造市場和用戶，另做一塊蛋糕獨享。只有淡季的思想，沒有淡季的市場、先賣信譽，后賣產品、否定自我，制造市場。8、質量宗旨：國門之內無名牌、高標準、精細化、零缺陷，要么不干，要于就要爭第一。9、售后服務：用戶是衣食父母、用戶永久是對的、海爾真誠到永久、“國際星級服務”二次創業的基石，就這一理念又引伸出了兩點要求：一是不斷向用戶提供意料之外的滿足；二是讓用戶在使用海

38、爾產品時毫無怨言。10、后勤服務宗旨：您的中意確實是我們的工作標準。11、科研開發宗旨：立足創新，用戶為師，永久改進，追求完美、先有市場，再造工廠，用戶的難題確實是我們的課題、站在巨人肩膀上。12、規模經濟：組建聯合艦隊、東方亮了再亮西萬企業擴張的海爾模式，克隆海爾魚把以海爾文化為核心的一套治理模塊移植到被兼并企業中，吃休克魚海爾兼并擴張策略，注人治理文化，以無形資產盤活有形資產。13、經營目標體系：對國內市場，一級市場創信譽，二三級市場創效益。激活企業要從激活人開始，激活人要從激活精神開始。海爾成功的精髓在于這種由締造者設計的企業文化精神，在全體職工中得到了觀念、思想、行動上的高度統一，達到

39、了無形資產和有形資產共同增值的目的。企業競爭的最高層次是文化競爭，企業文化一是凝聚在產品上的人類智慧和精華，一是滲透到企業運行全過程、全方位的理念、意志、行為規范和群體風格。假如講產品競爭制造著人類越來越豐富和完美的物質生活，那么企業文化的競爭將造就一代新人。第四部分 戰略演進大企業、大集團母公司是一個戰略性組織，要緊功能事實上并非生產經營，而應在于發揮戰略治理的功能。企業的進展戰略是企業的靈魂，戰略治理是大企業、大集團母公司需要永久重視、研究和解決的首要問題。在前述一節，差不多指出海爾文化對海爾集團起著至關重要的作用。海爾戰略治理所取得的卓越成確實是其自身進展戰略與企業文化相輔相成、相互融合

40、的結果，海爾的改革與進展的成功，從某種意義上講，確實是集團抓住市場變化的機遇，適時地、實事求是地制定、實施、監控、修正進展戰略的成功。一、核心思想名牌戰略海爾認為：名牌戰略的核心是高質量，高質量的內涵遠遠不僅是符合工廠或國家規定的標準，而是要適應市場需求，占據市場，并進一步利用高科技去制造市場，引導消費；而高質量的外延確實是要進展規模經濟，在產品高質量的基礎上形成合理的競爭規模。海爾名牌戰略的制定始于市場調查。名牌戰略的實施，經歷了從量變到質變，從質變到飛躍的四個時期，這四個時期也是海爾人在治理觀念上不斷總結、升華的里程時期。1、由無序到有序(1984年12月1988年12月)這一時期，企業是

41、在無主導產品、無效益、治理混亂的無序狀態上起步。企業通過讓制造不合格品的直接責任人自己砸毀76臺質量有問題的電冰箱，轉變了職員的觀念，樹立了品牌和市場意識。同時，建立健全規章制度，制定了職工守則、職工錄用調動制度、職工考勤制度、職工請假制度、勞動紀律治理制度、加班加點工作治理制度、工資治理制度、雙否治理制度、合同制工人治理制度、民工治理制度、P、Q、C計獎法、生產工序集體計件工資制、崗位計件工資制度等等制度，轉換經營機制。在質量操縱方面，要緊采取泰勒的科學治理方式，強化治理，強制提高，實施4年后，企業治理逐漸由無序轉向有序。1988年12月，琴島-利勃海爾電冰箱獲得中國電冰箱史上的第一枚國優金

42、牌。名牌戰略獲得初步成功。有序到形成體系(1988年12月1990年12月)這一時期，質量治理由有序向完整的、系統的操縱體系進展，質量意識普遍被職員同意，產品質且穩步上升，新產品開發速度加快，向市場推出新產品的頻率和品種比第一時期呈翻番趨勢，而且幾乎所有的新產品一上市，都成為市場導向性產品。尤其是企業經受住了1989年經濟低潮的考驗，產品提價12%仍暢銷。這一時期，海爾在同行業中領先的棋差不多形成，名牌戰略獲得戰略性成功。企業的科學治理也在第一時期的基礎上迅速提升。出臺了由張瑞敏廠長撰寫的全方位現代化治理法。企業整體素養迅速上升，從國家二級企業晉升為一級企業，獲國家質量治理獎、金馬獎、風帆杯獎

43、，這表明海爾在質量體系、治理水平、三項制度改革方面已達到國家當時的最高標準，全方位優化治理法體系初步形成。這一時期的另一重要進展是企業叩開了國際市場的大門。海爾認識到，達到國內先進水平只是成為名牌的一個差不多條件，要成為真正的名牌，就必須走向國際市場。在產品出口方面，海爾的原則是延伸“名牌戰略”的內涵，明確了出口是為了創國際名牌，而不是為了創匯。在這一原則下，制定了先難后易，即先進人發達國家和地區，創出名牌后，再以高屋建瓴之勢進入進展中國家和地區的實施步驟。1990年，海爾冰箱通過了美國UL認證，從此邁開了進入國際市場的步伐。3、由體系到高度(1990年12月1992年4月)治理的目標源于市場

44、。海爾的治理精細化產生了OEC治理法，即日清日高治理法，(OEC是英文“overall every control and clean”的縮寫)，適應了高速變化的市場。治理的系統化產生了全方位優化治理，適用于市場對量的需求。在這一時期，市場對名牌產品的需求明顯增加，海爾產品供不應求，市場的需求使海爾確定了提高產量的目標。然而，要在產量增加的情況下確保質量，必須在質保體系外，強化對過程的操縱，才能實現對結果的操縱。1990年企業正式提出并形成“日事日畢、日清日高”治理系統。治理無定勢，一種新思維、新觀念正確與否和有無價值，需要市場去檢驗和承認。1992年4月青島電冰箱總廠通過了ISO9001國際

45、質量保證體系認證，成為中國家電行業第一家通過此項認證的廠家。海爾的治理體系經受了市場的考驗，達到了國際先進水平，躍上了一個新高度。1991年12月集團的成立，為海爾在治理經驗、干部隊伍和資金的積存方面提供了更為寬廣的領域和條件，為日后集團的進展奠定了堅實的基礎。4、由高度到延伸(1992年4月以后)這一時期，海爾實現了名牌戰略向市場的深層空間的延伸，開始了規?；⒍嘣?、集約化經營，不僅創名牌產品，也要創名牌企業的過程。海爾集團確定了冰箱、冰柜、空調、洗衣機、展示柜、微波爐、彩電、通訊和計算機、信用社、房地產等為支柱產業。集團結構通過幾次調整更趨合理，并成立了五大中心，成立了資金結算中心和信用

46、社，產業資本與金融資本的結合差不多起步。1992年9月，琴島海爾集團公司第一期短期融資債券共計3000萬元，在青島市公開發行，1993年青島海爾電冰箱股份有限公司在上海證券交易所上市，1995年海爾工業園建成，1999年海爾信息園建成。這些重大舉措，對名牌的進展起了強有力的支撐作用，使海爾的名牌戰略進入了向國際市場延伸的競爭時期。二、實施名牌戰略的做法和特點1、站在巨人的肩膀上，堅持技術、質量高起點。海爾集團認為要戰勝競爭對手，就必須堅持高起點，否則就會被對手吃掉。名牌是市場競爭的產物，在落后于人的情況下，必須以質取勝，才能占據市場。從德國引進先進技術，使他們領先其他企業，生產出亞洲第一代四星

47、級冰箱，并獲第一枚國優金獎。年磨一劍，努力強化全員質量意識，強化產品質量治理。企業創名牌就要抓質量，而一流的產品是一流的人干出來的，質量是職工整體素養的體現，抓質量應首先從人抓起。海爾的治理模式日清日高治理法，是全面、全方位、全過程的三全原則治理的具體體現。職員每天的工作必須完成，今天完成的情況必須 比昨天有質的提高，改日的目標必須比今天更高。海爾不是搞運動似的搞企業治理，而是把所有的目標分解到每個人，每個人的目標在每個月、每天都有新的提高。每個職員每天工作后要填寫三E卡(everyone、everyday、everything)，他的收人與卡直接掛鉤。電冰箱共有156道工序，545個工位責任

48、區，全部的生產與治理的責任都分降落實到每個人頭上，就連冰箱倉庫的1964塊玻璃；也是每個職員負責一塊，必須擦得干潔凈凈。海爾的全體職員對全員質量治理的認同經歷了強制、強化的時期，持之以恒的困難、甚至是痛苦的努力過程。海爾每年做各類家電600個，進入600萬個家庭，面對1800萬2400萬人對質量的意見、要求和監督，要年年月月日日堅持做好每一個產品確實是十分困難的。張瑞敏的要求是咬著牙，每天對每一個用戶都當成一個全新的用戶，都當成必須處理好的用戶。北京的用戶最難服務，就從最難的消費群體做起做好，他們還給監督產品質量的用戶發獎。通過這種治理，職員的素養有了質的升華，樹立了不合格產品確實是廢品，高標

49、準、精細化、零缺陷的觀念。1993年，德國(TEST)雜志對德國市場的產品進行抽查，海爾產品以8個“”的得分獲第一名。1997年2月，在德國科隆國際博覽會上，最重要的新聞是海爾集團總裁向歐洲12位經銷商頒發海爾產品專營證書。名牌戰略在國內、國際市場競爭中獲得成功。3、科技是飛躍的雙翼，不斷否定自己，堅持技術進步與創新。海爾始終保持產品技術、質量上的進展和創新，做到生產一代、研制一代、構思一代。每年開發新產品獄立多個，使自己在市場上處于技術領先地位。目前，海爾的中央研究院積聚了一大批有豐富經驗的科研開發人員；擁有最先進的計算機輔助設計系統；與日本GK公司成立了國內企業第一家工業設計合資公司；產品

50、實驗室已同世界接軌，取得美國UL和加拿大ESA等認證機構的數據認可，在企業內就可進行國際認證。海爾的無氟節能冰箱通過環保ISO4001的國際認證，海爾是中國第一家通過此項認證的企業。環保冰箱被世界環保組織譽為世界多一個海爾，地球多一分安全的產品，在美國、印度引起轟動。海爾空調變頻技術在巴黎、米蘭等地進行的技術博覽會上形成海爾沖擊波。技術的進步與創新樹立了良好的企業形象，拓展了國內外幣場。4、以變制變，堅持以市場規律為依據，正確處理產品生產中質與量的矛盾。在產品生產中首先確保質量與治理的最優化，奠定名牌堅實的基礎，然后再擴大產量與規模，形成技術優勢和競爭實力。市場變化是永恒的規律，要在不同時期依

51、照市場的變化調整產品結構。海爾人認為質量在工廠圍墻之內就能解決，而“名牌”是要走向市場才能被確認。企業的眼晴一定要從盯住圍墻之內轉向盯住市場。在1992年鄧小平南方談話之后，我國國民經濟進大了新的歷史進展時期，海爾依照新的市場和企業外部環境的變化，在創名牌產品的基礎上開始了實現規模經濟，創名牌企業集團的更高、更深層次的探究。5、追求美譽、真誠永恒，發覺需求、服務用戶、制造市場、進展名牌。海爾人認為，在市場經濟條件下，市場需求是以用戶的中意度來體現的。企業應考慮的不是想不想使用戶中意，而是如何才能使用戶中意。因此，企業生產的關鍵不是被動地適應市場需求，而是走在市場之前，主動地制造市場，不是簡單地

52、適應用戶而是要制造生產出用戶。海爾人深知如此做的道理，在市場經濟條件下，顧客至上。因為目前中國家電商品供大于求，生產能力與實際消費能力比為3：1，加之國際跨國公司的進入，中國家電市場已是嚴峻的供過于求的買方市場；科技進步縮短了產品的生命周期，更加劇了競爭的激烈程度；家電的需求是個性化需要，具有多樣性、多變性、超前性的特點，因此，要想獲得市場就必須走在市場消費之前。張瑞敏認為：滿足用戶的需求確實是產品最好的定位，有了如此的市場定位才有企業的市場地位。名牌產品是從引導和制造市場中進展起來的。另外，企業應是制造自己美譽度的系統。目前市場上的產品大致分三種：一種是有知名度的產品，這種產品只要有鈔票做廣

53、告，就能達到推銷的目的，市場是否需求，用戶是否中意是另外的事。第二種是有信譽度的產品，履行了國家規定需要履行的所有標準和職責，但沒有認真研究市場，只能滿足一般需求。第三種是達到最高要求和境地的產品，即滿足用戶的潛在需求，具有美譽度的產品。海爾認為，企業不僅要有知名度，而且一定要制造出美譽度。滿足市場需要不應是一項集體的或一段時刻的生產和銷售活動，它應是由一整套制度和一個完整的組織體系做保障的閉環反饋的生產、營銷系統。在售前、售中、售后甚至是24小時的電話服務等系統中循環往復不斷完善、提高。6、標新立異，提高競爭力的戰略。企業的競爭戰略要緊有三種：一是總成本戰略，即低成本戰略；二是市場機制戰略，

54、即對準市場的某一個方面來做，把某一產品做得特不精細；三是標新立異戰略。海爾一直堅持標新立異戰略，在市場上出奇制勝，提升自己的競爭實力。張瑞敏認為，在市場上能否取勝，實際取決于能否不斷地走到用戶需求之前，能否比競爭對手快一步、高一步，甚至只快半步或高半步。這種超前、超常的經營思想是海爾標新立異，進行個性化、多變化、多樣化生產的基礎，也是企業家創新精神的精髓。在企業內部，海爾的進展戰略、經營思想與理念、治理的科學化和規范化、科技進步與開發、人力資源的開發和利用等等方面都貫穿著標新立異的理念與運作。沒有這種個性，也就沒有了海爾的特點和整體性、也就沒有了走向世界市場的名牌戰略的成功。三、業務領域進展1

55、、單一產品電冰箱自1984年到1991年7年間的時刻內，海爾只生產一種產品電冰箱，是一個專業化經營的企業。1991年海爾集團銷售收入7.24億元，利潤3118萬元，“海爾”牌冰箱成為中國電冰箱史上第一枚國產金牌，是當時中國家電唯一馳名商標，并通過美國UL認證出口到歐美國家。同時海爾集團OEC治理法差不多形成，全國性銷售與服務網絡初步建立起來。2、制冷家電電冰箱、電冰柜、空調1991年12月20日，以青島電冰箱總廠為核心，合并青島電冰柜總廠、空調器廠組建海爾集團公司，經營行業由電冰箱擴展到電冰柜、空調器。到1995年7月前，海爾集團要緊生產上述制冷家電產品，即海爾集團用了3年的時刻進入電冰柜、空

56、調行業。并成功地經營成為中國的名牌產品。1994年海爾集團銷售收入25.6億元。利潤2億元，分居全國輕工業行業第二和第十二名。3、白色家電制冷家電、洗衣機、微波爐、熱水器等1995年7月，海爾集團收購全國三大洗衣機廠的青島紅星電器股份有限公司，大規模地進入洗衣機行業。其后通過內部進展微波爐、熱水器等產品。1997年8月，海爾與萊陽家電總廠合資逐漸萊陽海爾電器有限公司，進入小家電行業，生產電熨斗等產品。到此，海爾集團的經營領域擴展到全部白色家電行業，其時刻是兩年。4、全部家電白色家電、黑色家電1997年9月，海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產彩電、VCD等產品，正式進入黑色家電領域

57、。到此，海爾集團幾乎涉及了全部的家電行業，成為中國家電行業產品范圍最廣、銷售收入超過100億元的企業。與此同時，海爾集團還控股青島第三制藥廠，進入制藥業；向市場推出整體廚房、整體衛浴產品，進入家居設備行業5、米色家電米色家電成為海爾的下一個攻克方向，3C連鎖經營的理念，規劃出了信息家電的核心產品內容。1998年7月，我國第一臺全媒體，全數字彩電海爾“先行者”彩電問世；1999年2月，海爾集團向外界盛大推出了“龍”系列電腦，其中“潛龍”系列為臺式機產品，“見龍”系列為家庭多媒體中心應用型電腦，“快龍”系列為商用電腦，“游龍”系列則是微型筆記本電腦；從1999年初開始，海爾彩電推出了“網上服務全球

58、化”的新舉措。要緊做法是：為客戶設立電子信箱，通過國際互聯網同意世界各地用戶服務需求的電子郵件，實現世界服務一體化。99年9月，海爾集團首款H6988型手機新品在青島上市，是目前國內最輕的便攜式移動電話之一。此舉標志著海爾集團已全面進入3C產業領域，并順利完成了3C產品的整合。第五部分 跨國治理海爾是最早意識到中國已進入品牌競爭時代的企業之一，如年代中期以來他們進行了跨國經營運作。從現在到2010年，向世界500強沖擊。隨著經濟全球化進程的迅速推進，面對強大的國際同行的競爭，張瑞敏給海爾集團設計了跨世紀的經營戰略：“國際市場國內化，國內競爭國際化”。張瑞敏認為：中國企業的生存與進展在于完全改變

59、傳統體制，參與市場競爭，施行產權約束，實現國際化。就最終目標而言，實現國際化是其生存進展的必由之路。一、國際化現狀張瑞敏認為，企業國際化標志有三：一是市場國際化擁有與世界水平同步的高科技含量的產品參與國際市場競爭；二是銷售名牌化在國外擁有龐大的網絡，銷售企業名牌產品；三是質量國際化擁有國際認可的質量保證體系，取得產品進人國際市場的通行證?，F在海爾已能做到：1、市場國際化讓全世界人都喜愛海爾的產品，讓所有的人都享受到海爾的方便是海爾的宗旨，成為國際名牌產品和國際名牌企業是海爾的奮斗目標。2、銷售名牌化海爾產品出口北美、拉美、歐盟、中東、東南亞等世界十大經濟區域共87個國家和地區。1999年海外銷

60、售為1.38億美元，2000年1至5月就已銷售1.39億美元，可能年代超過3億美元。在國外有62個經銷商，設立營銷網點30000個，營銷信息中心10個。3、質量國際化海爾是一家五大產品全部通過ISO9001國際質保體系認證和國內首家通過ISO14001認證的家 電集團，也是中國第一個列人美國UL認證名錄的企業，并獲得了歐洲CE、EME，德國VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中東SSA、澳大利亞SAA等國際認證。海爾在國內同行中首家通過歐盟EN45001認證，是中國第一家產品在國內就可獲得國際認證的企業。4、生產國際化要成為國際化企業，海爾是世界上唯一一家可同時規模生產歐洲滾筒式、亞洲波輪式和