1、第七講 知識管理績效7.1 知識管理對企業的影響與評價 7.2平衡記分卡方法 7.3 關鍵績效目的方法.安永企業創新中心1997年經過調查美國和歐洲431家組織后發現：知識管理實際所面對的最大妨礙是“丈量知識資產的價值和/或知識管理的效果 .7.1 知識管理對企業的影響與評價 7.1.1 知識管理對企業的影響 知識管理對人員的影響 知識管理可以改良員工學習，使員工接受專業領域的最新知識 ；1996年，施樂公司開發內部通訊系統“尤里卡，存儲成千上萬條有關復印機修繕的秘訣，可被世界各地復印機修繕人員共享秘訣。 .7.1 知識管理對企業的影響與評價 7.1.1 知識管理對企業的影響 知識管理對人員的

2、影響 知識管理可以提高員工順應性 ；巴克曼實驗室董事長鮑勃巴克曼以為，公司知識管理就是要讓員工繼續接觸新觀念，并協助他們學習這些觀念。知識管理可以提高職員任務稱心度和堅持力。.7.1.1 知識管理對企業的影響 知識管理對流程的影響 在流程效能上 ：有助于企業選擇所需信息來監控外部事件，協助企業選擇和執行最適宜的流程，減少某些有效性不高的方案與安排。福特公司與凡士通公司:福特“探險家賽車與凡士通輪胎 7.1 知識管理對企業的影響與評價 .7.1.1 知識管理對企業的影響 知識管理對流程的影響 在流程效能上 ：有助于企業根據當前情況快速順應他們的流程，維持或提高流程效能。英國提爾基金會利用事中和事

3、后學習時機，由活動關鍵參與者進展事后評論，得到閱歷與教訓; 經過建立實際社群，把那些有類似作用、問題、挑戰和知識需求的人結合起來，分享他們的知識與行動建議 7.1 知識管理對企業的影響與評價 .7.1.1 知識管理對企業的影響 知識管理對流程的影響 在流程效率方面，有效管理知識可提高組織消費才干和效率。豐田公司處理了三個知識共享難題：發動成員參與和分享有價值的知識，同時阻止這些知識流向競爭對手；阻止無功受祿者；降低各種發現與存取有價值知識的本錢 7.1 知識管理對企業的影響與評價 .7.1.1 知識管理對企業的影響 知識管理對流程的影響 在流程創新方面，日益依賴于員工間有關流程本身的知識、有關

4、業務內容與方法的知識、與流程有關的業務與人員關系、現實知識、原理知識、技藝知識和地點知識等的共享來構成創新的問題處理方案及流程巴克曼實驗室把研發人員、技術專家與營銷人員、技術支持人員結合起來，使客戶需求快速準確地傳送到產品開發團隊，結果是公司可以根據客戶需求有效開發出許多新產品。 7.1 知識管理對企業的影響與評價 .7.1.1 知識管理對企業的影響 知識管理對產品的影響 表達在增值產品和知識型產品之中。知識管理可以協助企業提供有更多附加值的新產品或改良產品統稱為增值產品。福特公司從1996至1997年最正確實際應對系統為公司節省了2.45億美圓。在1996年至2000年，至少2800例被證明

5、的較好實際得到分享，2000年分享知識所發明的價值達8.5億美圓。 7.1 知識管理對企業的影響與評價 .7.1.1 知識管理對企業的影響 知識管理對產品的影響 表達在增值產品和知識型產品之中。知識管理還對知識型產品如在咨詢和軟件開發行業有宏大影響。微軟公司利用客戶知識來開發新產品 7.1 知識管理對企業的影響與評價 .7.1.1 知識管理對企業的影響 知識管理對企業整體績效的影響 直接影響：發明收入與利潤，影響公司運營戰略。間接影響：表達在那些與組織目的、戰略、收入或本錢沒有直接關聯的活動之中，如:經過知識的運用來獲得關于競爭對手或同伴組織的有利談判位置；7.1 知識管理對企業的影響與評價

6、.7.1.1 知識管理對企業的影響 知識管理對企業整體績效的影響 間接影響：經過加強組織學習，實施知識共享與知識創新，使組織成為學習型組織；經過提高組織才干來發明和影響那些與產品、客戶和管理資源相關的知識，協助組織實現規模經濟和范圍經濟 經過培育、共享組織情境知識或獨特的技藝與知識，協助組織構建中心競爭力和維持可繼續競爭優勢 7.1 知識管理對企業的影響與評價 .7.1.2 知識管理對企業影響的評價 知識管理對員工影響的評價目的 知識管理可以影響員工學習效率、順應性、任務稱心度及其對組織的奉獻，因此，可以分別從這四方面來評價知識管理對員工的影響見右圖 。7.1 知識管理對企業的影響與評價 .7

7、.1.2 知識管理對企業影響的評價知識管理對流程影響的評價目的 知識管理可從效能、效率和創新三個方面來影響組織流程見右圖。 7.1 知識管理對企業的影響與評價 .7.1.2 知識管理對企業影響的評價知識管理對產品影響的評價目的 知識管理對產品影響的可從效率與效能兩方面來進展評價見右圖。 7.1 知識管理對企業的影響與評價 .7.1.2 知識管理對企業影響的評價知識管理對企業整體績效影響的評價目的 知識管理對組織績效的直接影響可用利潤比率與本錢比率來評價，間接影響可用規模經濟、范圍經濟和競爭優勢來衡量見右圖。 7.1 知識管理對企業的影響與評價 .7.2平衡記分卡方法(BSC) 諾畢茲調查團隊2

8、003年調查顯示：超越35%的建筑企業正在運用平衡計分卡或杰出模型，大約1/426.4%的企業在運用其他評價系統1992年，哈佛商學院教授卡普蘭和復興全球戰略集團總裁諾頓向全世界開場推行平衡記分卡(balanced scorecard,BSC)方法BSC是一種能使組織清楚闡明其愿景和戰略并把它們轉化為行動的評價和管理系統。它能提供公司內部業務流程和外部成果的反響信息以便繼續改良戰略績效和結果。.平衡記分卡的維度見左圖 財務客戶內部業務流程學習與生長7.2平衡記分卡方法.平衡記分卡簡介平衡記分卡的每個維度都可進一步展開為四個方面：目的、度量規范、目的、行動方案 。目的是將要到達的主要目的如利潤增

9、長；度量規范是一些可以監控的、用來丈量指定目的進展如凈利潤率的增長的參數；目的是每種度量規范將滿足的臨界值如2%或更多的凈利潤增長；行動方案描畫為到達指定目的將要實施的行動、規劃、程序等。7.2平衡記分卡方法 .7.2平衡記分卡方法 .平衡記分卡優點:可以直接把學習與流程績效銜接起來，進而與整個企業績效銜接起來；能及時向公司提供恣意時辰知識情況；能將個人目的與企業整體知識戰略掛鉤，利于將個人業務整合成企業整體戰略；可以在企業長期知識和才干目的與年度預算之間建立直接聯絡； 可以就知識對無形資產的奉獻實施客觀的測算；可以將處于極高層次的企業遠景解釋為真實可行的、可管理的詳細運營目的。 7.2平衡記

10、分卡方法 .知識管理績效記分卡 把平衡記分卡運用于知識管理績效測評，就可建立知識管理績效記分卡，它也是從財務、客戶、內部業務流程、學習和生長四個維度來測評知識管理績效見表7-6 。7.2平衡記分卡方法 .表7-6 知識管理績效記分卡維度要素主要評價指標財務生存銷售額資產負債率經營活動的現金流資金周轉率庫存資金占用率凈資產收益率發展利潤增長率銷售收入增長率成本降低率投資回報率.表7-6 知識管理績效記分卡(續)維度要素主要評價指標客戶公司形象企業市場價值品牌價值市場份額市場占有率新客戶增加率大客戶比率客戶保持率客戶滿意客戶滿意度客戶投訴率投訴滿意答復率客戶知識收益率.表7-6 知識管理績效記分卡

11、(續)內部業務流程知識生產創造的新知識專利開發速率新產品開發周期自行產品開發數量自行產品開發比率一次開發成功率知識傳遞知識傳遞速率知識共享效率知識吸收效率知識營銷專利商品化速率響應客戶速率準時交貨率知識應用問題解決方案數量問題解決效率維度要素主要評價指標.表7-6 知識管理績效記分卡(續)維度要素主要評價指標學習與成長員工培訓定期培訓數量員工培訓頻率員工培訓費用創新能力員工人均價值創造量新產品開發成功率研發/引進高技術成功率新產品/技術研發費用學習能力組織學習能力個人學習能力 工作環境知識員工比率知識員工保持率員工滿意度.7.3.1關鍵績效目的(KPI)簡介關鍵績效目的(KPI)是反映組織在實

12、現其目的和目的方面績效的可定量目的。它可以反映戰略價值驅動而非僅僅丈量非關鍵業務活動和流程，能用明確定義且串聯起來的目的和基準把組織一切層次業務單元、部門和個人結合起來。7.3關鍵績效目的方法.7.3.1關鍵績效目的(KPI)簡介關鍵績效目的作用：可使部門主管明確部門的主要責任及其績效衡量目的KPI體系可把個人和部門目的與企業整體目的聯絡起來 KPI評價可確保真正使得對組織目的有奉獻的行為和努力遭到正向鼓勵。7.3關鍵績效目的方法.7.3.1關鍵績效目的(KPI)簡介關鍵績效目的作用：有助于根據開展規劃或目的方案確定部門或個人的績效目的，監測與績效目的有關的運作過程，及時發現潛在的問題或需求改

13、良的領域，并反響給相應部門或個人。管理人員和員工就有了“溝通規范和“共同言語。 7.3關鍵績效目的方法.7.3.1關鍵績效目的(KPI)簡介建立戰略導向的KPI體系的意義：使KPI體系成為鼓勵約束企業員工行為的一種新型的機制，發揚戰略導向的牽引作用；經過企業戰略目的的層層分解，將員工的個人行為與部門的目的相結合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業的總體開展戰略，成為實施企業戰略規劃的重要工具；轉變傳統的以控制為中心的管理理念；強調對員工的鼓勵, 最大限制地激發員工的斗志, 調動全員的積極性、自動性和發明性。 7.3關鍵績效目的方法.7.3.1關鍵績效目的(KPI)簡介關鍵績效目的維度消費力質量利潤時效性流程效率循環時間資源運用率本錢節約增長創新技術 7.3關鍵績效目的方法.7.3.1關鍵績效目的(KPI)簡介關鍵績效目的分類 在企業層次上，可以把KPI維度分為：消費市場技術利潤人力資源管理客戶效力 7.3關鍵績效目的方法.表7-7 企業級關鍵績效目的體系(