1、Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting (China) Ltd.首屆“SCM在中國大型研討會供應鏈管理的定位與運用王玉榮Luna WangR&D Director從“囚徒姿態說開去抵賴坦率抵賴 坦率囚徒甲囚徒乙？-1，-1 - 8，00，-8 - 5，- 5猜忌出賣競爭對立 參賽者：將博弈戰略編成程序，進展兩兩對抗，反復多次選擇是采取“協作態度還是采取“對抗態度和“坦率、“抵賴同理，累積計算總的收益分數，分數最高者獲勝。 Winner: 首先“協作，假設對方選擇了“協作，繼續協作，假設對方選擇“對抗，本人下次就選擇“對抗，假設對方重新開場所作，本人也

2、重新開場所作。有沒有其他情況？ 我是仁慈的，或者說誠意的； 我是強硬的，假設對方對抗，本人也開場維護本人利益； 我是寬容的，一旦對方改邪歸正，我也繼續進展協作 我是明了的，我的戰略讓對方很明白“ Tit for Tat 原那么猜忌出賣競爭對立從“一次博弈到“多次博弈信譽協作協議聯盟內容索引SCM概念定位：兩種定義SCM運用難點：五個階段SCM運用原那么：三個原那么SCM實際推行：兩點建議一、供應鏈管理的定位靜態、拓撲構外型定義：SCM強調的是一個網絡企業、供應商、客戶、協作同伴等重要推論：企業與企業的競爭是供應鏈與供應鏈間的競爭包含關系：狹義SRM vs.廣義SCM供應源需求源原輔料供應商供應

3、商的供應商間接客戶直接客戶企業SRM ERP CRM一、供應鏈管理的定位動態、運轉機制型定義：SCM強調的是一個過程對物流、信息、資金流進展協同方案、組織、協調及控制重要推論：用技術可以換取效率，信息共享后決策更科學包含關系：物流 vs. SCM供應商消費車間分銷體系客 戶零售商一、供應鏈管理的定位企業與企業的競爭是供應鏈與供應鏈間的競爭：SCM是重要的用技術可以換取效率，信息共享后決策更科學：SCM是可行的然而：運用呢？內容索引SCM概念定位：兩種定義SCM運用難點：五個階段SCM運用原那么：三個原那么SCM實際推行：兩點建議供應鏈管理的實現階段1：根底建立采購物料控制分銷銷售消費階段2：職

4、能集成物料管理制造管理分銷階段3：內部供應鏈集成分銷制造管理物料管理階段4：外部供應鏈集成分銷內部供應鏈供應商階段5：供應鏈動態聯盟供應鏈聯盟APICS詞典第九版序文如是說我們眼中所見的APICS知識體系的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。我們看見了包裝盒上的完好圖畫也就是未來拼成的樣子，我們在思索如何才干把這些拼板一一湊起來。“供應鏈五角評價模型“ SCM 系統 供應鏈位置評價SCSA Benchmarking：本身對行業中處在什么位置？控制才干分析：對供應鏈的控制才干如何？事例：某知名企業，不緊迫；影響才干分析：對供應鏈甚至行業的影響力如何？事例：某知名企業，影響行業專賣體制。印證：

5、國外SCM軟件的中等企業客戶。“供應鏈五角評價模型“ SCM 系統 供應鏈價值評價SCVE 供應鏈位置評價SCSA 供應鏈途徑選擇：供應鏈網絡中的那種途徑更加增值？分銷代理？直銷？網上店面？零售/零售？事例：空調行業的扁平化趨勢。供應鏈管理根本戰略：親密而簡單？廣泛多次招標競價？“供應鏈五角評價模型“ SCM 系統供應鏈同伴評價SCPA 供應鏈價值評價SCVE 供應鏈位置評價SCSA 供應商同伴評審：買賣歷史？行業排名？互惠協議？潛在培育？長期評審機構：財務？方案？企業管理？采購？外包？“供應鏈五角評價模型“ SCM 系統 供應鏈技術評價SCTA供應鏈同伴評價SCPA 供應鏈價值評價SCVE

6、供應鏈位置評價SCSA 合計預測與補給(Aggregate Forecasting and Replenishment，簡稱AFR)共同管理庫存(Jointly Managed Inlentory，簡稱JMI)供應商管理庫存(Vendor-Managed Inventory，簡稱VMI)協作方案、預測與補給(Collaborative Planning ，Forecasting and Replenishment，簡稱CPFR)“供應鏈五角評價模型“ SCM 系統 供應鏈技術評價SCTA供應鏈同伴評價SCPA 供應鏈價值評價SCVE 供應鏈位置評價SCSA 供應鏈管理方案：需求方案，庫存方案，

7、補貨方案供應鏈管理運作：運輸管理，倉庫管理供應鏈管理協作：履行協作，方案協作，銷售與消費協作 供應鏈產品評價SCPASCM與ERP的比較 SAP， ORACLE，INVENSYS，SIEBEL，I2 優化 vs.事務 新的行業開展優勢SCM與ERP的集成 提供中間件。運用“新的模塊化軟件概念，提供ERP或SCM系統同第三方軟件集成的規范件，即BAPI業務運用程序接口。 數據同步復制。 二次開發。不利于晉級 一致規范。如：任務流、決策支持，可以采用一樣的技術手段、推出相應的行業規范，實現互換性運用。 一致運用：用供應商管理、運輸、倉儲等模塊覆蓋ERP中相應模塊。引薦的整合方法：有兩種，同一個軟件

8、廠商的ERP和SCM；提供規范中間件。內容索引SCM概念定位：兩種定義SCM運用難點：五個階段SCM運用原那么：三個原那么SCM實際推行：兩點建議原那么1：抓住SCM管理本質 問題的根源：需求的不確定性和多樣性是引發供應鏈管理問題的根源，“變化能夠來自供應商、客戶、本身，找出瓶頸系統工程：從源頭上消滅變化是幾乎不能夠的，經過聯盟來加強系統整體的抗震才干，“軟“硬兼施，來實現“以不變應萬變協同是根本：SCM系統的構建也離不開供應鏈同伴的參與，這對企業的資源運籌調度才干提出更高的要求供應鏈管理的實施原那么原那么2：“猛擊不奏效假設在評價不到位的情況下就貿然大規模啟動，能夠后果： 過多的集成：大型工

9、程涉及大量的流程和系統，當有數百個接觸點時，不發生錯誤的能夠性微乎其微。 數據質量問題：同樣的道理，由于流程流經多個經濟實體、多個數據系統和多種買賣，數據的真實完好將成為最大的問題。 時間太長：隨著時間的推移，工程開場時的各種想象逐漸改動，在12個月甚至更長的工程中，很多當時的想象將破滅。這些要素是累積并相互交叉的：問題并非僅僅是簡單加總供應鏈管理的運用原那么原那么3：“循序漸進起作用 按照各個階段循序漸進，注重理念的宣導和培訓 從企業內部入手，真實提升環節效率，同步提升幾乎不能夠，允許一部分環節先通暢起來 從容易入手的入手：如倉庫管理、EIP的實施、供應商評審等供應鏈管理的運用原那么內容索引

10、SCM概念定位：兩種定義SCM運用難點：五個階段SCM運用原那么：三個原那么SCM實際推行：兩點建議大處著眼：規劃思緒爭取全面、先進小處著手：切入點可行，累計階段收益SCM實際推行的兩點建議Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting26Han Consulting資料信息HanconsultingAMTSCM概念定位：兩種定義SCM運用難點：五個階段SCM運用原那么：三個原那么SCM實際推行：兩點建議Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting27Han Consulting謝謝各位 ！王玉榮Luna WangR&D Director: luna.wanghanconsultingHan Consulting (China) Ltd.Han Consulting (China) Ltd.上海市浦東新區世紀大道1600號