1、人力資源管理者和人力資源管理部門已整理第一節(jié) 管理者概述綱要第二節(jié) 人力資源管理者和部門管理者及其分類1管理者就是管理活動(dòng)和管理職能的承擔(dān)者。美國學(xué)者斯蒂芬P羅賓斯認(rèn)為，管理者就是那些在組織中指揮別人活動(dòng)的人。根據(jù)在組織中所處的位置不同，可以將管理者分為三類：高層管理者中層管理者基層管理者管理者的層次高層管理者中層管理者基層管理者管理者及其分類2高層管理者大都處于組織的最高層次，他們要對(duì)組織的整體運(yùn)作負(fù)責(zé)，工作內(nèi)容主要是制定組織的大政方針，對(duì)涉及整個(gè)組織的問題進(jìn)行決策，對(duì)外交往中也往往代表組織出現(xiàn)。中層管理者一般處于組織的中間層次，作為高層管理者和基層管理者之間的橋梁，他們主要的工作是“上傳下

2、達(dá)，一方面要向下傳達(dá)高層管理者的重大決策并監(jiān)督協(xié)調(diào)基層管理者的工作；另一方面要向高層管理者反映基層中存在的問題，為他們提供決策依據(jù)。基層管理者那么是組織中層次最低的管理者，他們要直接面對(duì)普通員工，除了對(duì)普通員工的工作進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)外，基層管理者一般還要承擔(dān)一局部具體工作。不同層次管理者履行管理職能的變化%管理者及其分類3根據(jù)管理職責(zé)涉及的范圍，可以分為綜合管理者和專業(yè)管理者。管理職責(zé)涉及組織中全部活動(dòng)或某幾局部活動(dòng)的管理者稱為綜合管理者，而只針對(duì)組織中某一活動(dòng)承擔(dān)管理職責(zé)的管理者就是專業(yè)管理者。依據(jù)管理活動(dòng)與組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)系，管理者可分為直線管理者和輔助管理者。管理活動(dòng)與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有直接

3、關(guān)系的管理者就是直線管理者，否那么就可以視為輔助管理者。亨利明茨伯格管理者的10大角色1亨利明茨伯格管理者的10大角色2大企業(yè)和小企業(yè)管理者的角色變化同樣的管理者在不同規(guī)模的組織中，其角色的側(cè)重點(diǎn)不一樣高中低發(fā)言人企業(yè)家掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者傳播者資源分配者聯(lián)絡(luò)者監(jiān)聽者混亂駕馭者談判者企業(yè)家小企業(yè)管理者的角色大企業(yè)管理者的角色角色的重要性管理者應(yīng)具備的技能羅伯特卡茨指出管理者應(yīng)具備三種根本技能。技術(shù)技能：指管理者應(yīng)具備相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)和技術(shù)，要能夠運(yùn)用一定的知識(shí)、技術(shù)、工具和程序完成工作任務(wù)。例如，工程師要求具備設(shè)計(jì)的知識(shí)和技能，律師要求具備法律知識(shí)和辯論能力等。人際技能：指與人打交道的能力。例如，與同

4、事打交道，與政府工作人員，供給商打交道等。概念技能：指管理者認(rèn)識(shí)事物、現(xiàn)象的本質(zhì)及相互關(guān)系的能力。例如，決策能力，整體把握能力等。管理者應(yīng)具備的技能作為管理者，這三種能力都應(yīng)當(dāng)具備，但是不同層次的管理者可能會(huì)有所側(cè)重，層次越高，從事的具體業(yè)務(wù)就越少，因此技術(shù)技能的要求就會(huì)低一些，但是概念技能的要求會(huì)增加，而人際技能的要求對(duì)各個(gè)層級(jí)的管理者大致相同。所需技能概念技能人際技能技術(shù)技能高層管理者中層管理者基層管理者管理層次第一節(jié) 管理者概述綱要第二節(jié) 人力資源管理者和部門人力資源管理者和部門的出現(xiàn)早期的人力資源管理的實(shí)踐活動(dòng)大多是和現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)管理交織在一起并由一線管理人員承擔(dān)的，后來才出現(xiàn)專門的人力

5、資源管理人員。隨著實(shí)踐的開展，對(duì)人事專職人員的要求也越來越高，企業(yè)需要具有專門知識(shí)和技能的人事專家來從事招聘、錄用、培訓(xùn)和工作設(shè)計(jì)等方面的工作。人事專職人員和人事專家的增加，使得組織需要設(shè)立專門的部門來進(jìn)行管理并賦予這個(gè)部門相應(yīng)的職能。人力資源管理部門承擔(dān)的活動(dòng)人力資源管理活動(dòng)類型 我們可以將人力資源管理者和部門所從事的活動(dòng)劃分為三大類：戰(zhàn)略性和變革性的活動(dòng)：涉及到整個(gè)企業(yè)，包括戰(zhàn)略的制定和調(diào)整、組織變革的推動(dòng)等內(nèi)容。業(yè)務(wù)性的職能活動(dòng)：包括前面提到的人力資源管理的各個(gè)職能。行政性的事務(wù)活動(dòng)：內(nèi)容相比照較簡單，如員工工作紀(jì)律的監(jiān)督、員工檔案的管理、各種手續(xù)的辦理、人力資源信息的保存、員工效勞、福

6、利發(fā)放等活動(dòng)。人力資源管理活動(dòng)類型及投入產(chǎn)出情況戰(zhàn)略性和變革性活動(dòng)業(yè)務(wù)性的活動(dòng)行政性的活動(dòng)10%30%60%60%30%10%投入的時(shí)間產(chǎn)生的附加值 有研究指出，人力資源管理者和部門所從事的各類活動(dòng)的投入時(shí)間和產(chǎn)生的附加值并不是正相關(guān)的，在產(chǎn)生很大附加值的戰(zhàn)略性和變革性活動(dòng)中卻投入了較少的時(shí)間。人力資源管理活動(dòng)類型和工作層次的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略性和變革性活動(dòng)業(yè)務(wù)性的活動(dòng)行政性的活動(dòng)戰(zhàn)略性和變革性活動(dòng)業(yè)務(wù)性的活動(dòng)行政性的活動(dòng)計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)專業(yè)的人事代理公司 正是由于這種高投入低產(chǎn)出的情況，現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都將繁瑣費(fèi)時(shí)的行政性事務(wù)和局部業(yè)務(wù)性活動(dòng)，從人力資源管理工作中剝離出去，把精力集中到高附加值的工作上

7、。人力資源管理者和部門角色1美國國際人力資源管理學(xué)會(huì)認(rèn)為，人力資源管理者應(yīng)該承擔(dān)四種角色：業(yè)務(wù)合作伙伴、變革推動(dòng)者、領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理專家。密歇根大學(xué)的戴夫?yàn)趵锲娼淌谝矊⑷肆Y源管理者和部門劃分為四種角色：戰(zhàn)略伙伴管理專家員工鼓勵(lì)者變革推動(dòng)著人力資源管理者和部門角色2未來/戰(zhàn)略性過程日常/操作人員戰(zhàn)略伙伴變革推動(dòng)者管理專家員工鼓勵(lì)者戰(zhàn)略伙伴指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去，并且要確保企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略得以有效實(shí)施。變革推動(dòng)者指人力資源管理者和部門要積極推動(dòng)組織各項(xiàng)變革的實(shí)施，人力資源管理者和部門要成為變革的助推器。管理專家指人力資源管理者和部門要進(jìn)行各種人力資源管理制度

8、和政策的設(shè)計(jì)和執(zhí)行，要承擔(dān)相應(yīng)的職能管理活動(dòng)。員工鼓勵(lì)者指人力資源管理者和部門要構(gòu)筑起員工與企業(yè)之間的心理契約，通過各種手段激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神，使其更加積極主動(dòng)地工作。人力資源從業(yè)者的角色31998年國外學(xué)者在新西蘭和澳大利亞進(jìn)行了一項(xiàng)研究，調(diào)查人力資源從業(yè)者廣為人知的角色和希望被作為的角色。結(jié)果說明，他們目前扮演的角色和企業(yè)的期望之間存在較大差距。人力資源從業(yè)者的角色4人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)1 1993年，兩位管理咨詢專家巴金漢和艾略特總結(jié)出人力資源管理專業(yè)人員所共有的一些素質(zhì)和能力，并稱其為優(yōu)異能力模式：人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)2本書將人力資源管理人員的素質(zhì)要求劃分為四大類：專業(yè)知識(shí)

9、指人力資源管理人員要掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類職能活動(dòng)有關(guān)的知識(shí)，具備設(shè)計(jì)和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。專業(yè)知識(shí)是進(jìn)行工作的根底，也是區(qū)別于其他管理人員的重要標(biāo)志。業(yè)務(wù)知識(shí)指人力資源管理人員要了解本企業(yè)所從事的行業(yè)，熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)，在制定政策和方針的時(shí)候，考慮企業(yè)的行業(yè)情況和實(shí)際情況。人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)3實(shí)施能力主要指人力資源管理人員要具備推行和實(shí)施各種人力資源制度及方案的能力。這種實(shí)施往往不是直接的，而是推動(dòng)直線部門來實(shí)施，實(shí)施能力包括很多具體的工程，如溝通協(xié)調(diào)能力、分析判斷能力、組織能力、方案能力及應(yīng)變能力等。思想素質(zhì)指人力資源管理人員要具備一定的思想道德品

10、質(zhì)。因?yàn)槿肆Y源管理人員所做決策大多設(shè)計(jì)員工的切身利益，掌握的信息也關(guān)系到企業(yè)和員工的秘密，因此，作為人力資源管理人員，不能將個(gè)人因素牽扯進(jìn)工作，工作中要遵守職業(yè)道德，不能違背職業(yè)操守。人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)1人力資源管理部門的傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)往往是按照直線職能制來設(shè)置的。對(duì)于小型企業(yè)來說，由于工作量不大，因此往往沒有設(shè)置獨(dú)立的人力資源管理部門，而是將這局部職能合并到其他部門中，多數(shù)在行政管理部門，如總經(jīng)理辦公室、綜合管理部門綜合管理部行政主管人力資源主管后勤主管招聘助理薪酬助理人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)2對(duì)于大中型和特大型企業(yè)來說，人力資源管理部門往往是單獨(dú)設(shè)立的，分為兩種情況：人力資源管

11、理部門層次只有一個(gè)：副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部人力資源部行政部招聘主管薪酬主管考核主管培訓(xùn)主管人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)3人力資源管理部門的部門層次有多層：副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部人力資源部行政部考核主管調(diào)配主管薪酬主管保險(xiǎn)主管人事處工資處培訓(xùn)處培訓(xùn)主管招聘主管人力資源管理部門的直線職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：使人力資源管理工作的分工比較明確有利于經(jīng)驗(yàn)的積累。缺點(diǎn)：容易使各個(gè)職能的銜接脫鉤，造成人力資源管理工作不成系統(tǒng)，不利于發(fā)揮人力資源管理的整體效應(yīng)。混淆了人力資源管理各個(gè)層次的工作，不利于人力資源管理地位的轉(zhuǎn)變。沒有真正以客戶為導(dǎo)向，不利于發(fā)揮人力資源管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營的支持作用。新型的人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)1 近

12、年來，隨著流程再造思想的推廣和普及以及計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的開展，產(chǎn)生了一種以客戶為導(dǎo)向、以流程為主線的新型人力資源部門的組織結(jié)構(gòu)。人力資源部效勞中心業(yè)務(wù)中心專家中心新型的人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)2效勞中心：主要完成一些日常的事務(wù)性工作，如手續(xù)的辦理、政策的解答、申訴的接受等，因此對(duì)效勞中心的人員素質(zhì)要求相比照較低。業(yè)務(wù)中心：主要是完成人力資源管理的各種職能活動(dòng)，如招聘、薪酬、培訓(xùn)等，對(duì)業(yè)務(wù)中心的人員要求就相對(duì)就要高一些。新型的人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)3專家中心：主要是出臺(tái)相關(guān)的制度政策，向其他部門提供有關(guān)的咨詢等，對(duì)專家中心的人員素質(zhì)要求最高，必須精通人力資源管理的專業(yè)知識(shí)，應(yīng)該是該領(lǐng)域的專

13、家。通過這種轉(zhuǎn)變，使得人力資源管理部門的工作具有了清晰的層次，業(yè)務(wù)中心和專家中心的人員擺脫了日常事務(wù)性工作的糾纏，可以集中精力來進(jìn)行高附加值的工作，有助于更好地發(fā)揮人力資源管理的作用，提升人力資源管理的地位。人力資源管理者的責(zé)任1所有的管理者都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任，因?yàn)椋浩髽I(yè)制定的各種人力資源管理制度和政策，做出的各種人力資源管理決策必須反映本企業(yè)的實(shí)際，從而要求人力資源部門要能夠充分了解企業(yè)的狀況和各部門的需要，這一方面需要人力資源部門去調(diào)查研究，另一方面也需要各個(gè)部門及時(shí)準(zhǔn)確的反映情況，只有這樣才能保證制度、政策和決策具有可行性。企業(yè)的各種人力資源管理制度和政策的實(shí)施，單單依靠人力資源

14、管理部門是不夠的，還要各個(gè)部門的支持和配合，只有這樣，制定出來的制度和政策才能有效落實(shí)。人力資源管理的實(shí)質(zhì)是要提高員工的工作技能，激發(fā)員工的工作熱情，從而推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此人力資源的管理活動(dòng)是要貫穿于員工的日常管理之中，而員工是分散在各個(gè)部門之中，這就需要直線管理者能夠承擔(dān)起這局部的責(zé)任。人力資源管理者的責(zé)任2人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工1人力資源管理者的責(zé)任3人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工2人力資源管理部門的績效1評(píng)價(jià)人力資源部門本身的工作由于人力資源部門的有些工作很難用定量的指標(biāo)衡量，所以要借助一些定性的指標(biāo)。在使用定性指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該給出每個(gè)指標(biāo)的評(píng)價(jià)等級(jí)，并

15、對(duì)每個(gè)等級(jí)作出定義，保證評(píng)價(jià)的公正性。人力資源管理部門的各項(xiàng)工作，從不同的角度出發(fā)可以設(shè)置出許多指標(biāo)，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況來確定既便于操作又具有效度的指標(biāo)。人力資源管理部門的績效2人力資源管理部門績效的定量評(píng)價(jià)指標(biāo)舉例1人力資源管理部門的績效3人力資源管理部門績效的定量評(píng)價(jià)指標(biāo)舉例2人力資源管理部門的績效4人力資源管理部門績效的定性評(píng)價(jià)指標(biāo)舉例指標(biāo)名稱：培訓(xùn)的質(zhì)量人力資源管理部門的績效5衡量人力資源管理部門的工作對(duì)企業(yè)整體績效的奉獻(xiàn)人力資源部門的工作成效一般都很難直接表達(dá)在企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績上，往往需要通過中間的變量加以傳遞或者轉(zhuǎn)化。目前，一些學(xué)者開發(fā)了成熟的測(cè)評(píng)體系來對(duì)人力資源管理對(duì)企業(yè)整

16、體績效的奉獻(xiàn)進(jìn)行測(cè)量，其中比較有影響的有：人力資源有效性指數(shù)；人力資源指數(shù)。另外，人力資源對(duì)企業(yè)整體績效的奉獻(xiàn)也可以轉(zhuǎn)化對(duì)中介變量的測(cè)量，常用的中介變量有：工作滿意度；組織承諾。人力資源有效性指數(shù)人力資源有效性指數(shù)(human resource effective index，HREI)是由美國學(xué)者杰克J菲利普斯研究開發(fā)的。其中采用的、被實(shí)踐證實(shí)可行的6個(gè)衡量人力資源管理部門績效的指標(biāo)是：人力資源管理部門費(fèi)用/總經(jīng)營費(fèi)用工資總支出/總經(jīng)營費(fèi)用福利本錢/總經(jīng)營費(fèi)用培訓(xùn)與開發(fā)本錢費(fèi)用/總雇員數(shù)缺勤率離職率人力資源指數(shù)人力資源指數(shù)是由美國舒斯特Schuster教授提出的，由以下15個(gè)因素組成：報(bào)酬制度信息溝通組織效率關(guān)心員工