1、 國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)構(gòu)建傳播生活方式的供應(yīng)鏈 一個(gè)以上下游產(chǎn)業(yè)協(xié)作為核心的供應(yīng)鏈信息平臺(tái)、完善的物流執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)才是國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)出路所在。粗淺地看來，連鎖零售有兩種，集貿(mào)市場(chǎng)型和生活方式型。集貿(mào)市場(chǎng)型的連鎖店對(duì)于消 費(fèi)者來說是一個(gè)直接與廠商見面并交易的場(chǎng)所，生活方式型的連鎖店對(duì)于消費(fèi)者來說是一個(gè)懂得自己特定生活方式的管家。比較極端的例子是國(guó)美電器和宜家家居。國(guó)美的集貿(mào)市場(chǎng)VS 宜家的生活方式管家前些天我需要一臺(tái)電視，但是并不知道自己該買什么品牌的，我和太太去了國(guó)美。在海信、創(chuàng)維、TCL的攤位上轉(zhuǎn)悠了一遍，每個(gè)廠家的促銷員都拉住我們灌輸自己品牌的優(yōu)點(diǎn)，向我們提供各種建議。最后TCL的促銷員打動(dòng)了我太太，在

2、他陪我們?nèi)ソ诲X的時(shí)候，我突然意識(shí)到收款臺(tái)后面的小姐可能是這個(gè)店里唯一代表國(guó)美電器的人。她代表國(guó)美所做的工作就是確保我和TCL之間的這筆已經(jīng)談好的交易錢貨兩清。而TCL為了能夠把這臺(tái)彩電賣給我，不僅僅需要花錢置辦一個(gè)攤位，裝點(diǎn)各種廣告牌，雇一位能說會(huì)道的促銷員，還需要放一些庫(kù)存在國(guó)美，并且在北京設(shè)一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，隨時(shí)準(zhǔn)備根據(jù)銷售情況從倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨配送到這個(gè)門店。這一切都做得很好的回報(bào)就是當(dāng)我把錢交給收款臺(tái)的小姐時(shí)，國(guó)美會(huì)給TCL一張6個(gè)月的承兌匯票。而在TCL還沒有去銀行把這張票換成現(xiàn)金前，國(guó)美就用這些錢去租了另外的門面，打廣告說新店特價(jià)酬賓，迎來新的顧客，繼續(xù)收款集貿(mào)市場(chǎng)型的國(guó)美不需要為供應(yīng)鏈操心，庫(kù)存

3、、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、信息、計(jì)劃等等供應(yīng)鏈的工作TCL們都做了。從國(guó)美出來，我們又去了宜家，并沒有什么具體的目的，只是因?yàn)榧依飫倓傋隽撕?jiǎn)單的裝修，看看有什么東西好用。宜家沒有促銷員，除了讓人對(duì)產(chǎn)品用途一目了然的陳列，還有一些簡(jiǎn)潔的白紙黑字讓人多注意一下。走到賣椅子的地方，我們被一幅白紙黑字的招貼吸引住了，招貼上寫著投資于椅子，你的腰會(huì)很滿意！，上面還羅列了加班、全職、兼職等等不同的情形下，座椅應(yīng)該有什么樣的功能。意思是告訴你如果一天8小時(shí)都要坐在一張椅子上的話，這個(gè)轉(zhuǎn)椅必須能夠調(diào)節(jié)靠背角度。我太太是大學(xué)老師，大部分時(shí)間在家工作，我們記下招貼圖上相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的推薦型號(hào)，毫不猶豫地交1000多元拿了回家。太太

4、是非常節(jié)儉的人，如果不是那個(gè)招貼圖，買個(gè)椅子，她恐怕100塊錢也不愿意花。毫不猶豫就掏出沒有預(yù)算的錢只有一個(gè)原因，那就是對(duì)于某一個(gè)家居方面的需求，應(yīng)該花多少錢、買什么樣的東西來滿足，她相信宜家的推薦，無(wú)論那是1塊錢的杯子還是1000元的椅子。為了賣出這種椅子，宜家要在正確的時(shí)間，把正確數(shù)量、型號(hào)的椅子擺在正確的店面位置里。而要做到這幾個(gè)正確，三個(gè)月前，宜家要與制造廠家共同進(jìn)行正確的設(shè)計(jì)；兩個(gè)月前，這些椅子要裝入正確的集裝箱上船；兩周前，這些椅子要進(jìn)入正確的國(guó)內(nèi)分撥倉(cāng)庫(kù)生活方式型的宜家需要為供應(yīng)鏈的全過程負(fù)責(zé)任，需要控制從工廠生產(chǎn)、包裝、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)膱?zhí)行全過程，需要控制從需求到設(shè)計(jì)、預(yù)測(cè)、庫(kù)存、

5、促銷的計(jì)劃全過程。顯然，當(dāng)今中國(guó)的零售市場(chǎng)，國(guó)美電器經(jīng)營(yíng)的家電集貿(mào)市場(chǎng)可以和宜家家居經(jīng)營(yíng)的家居生活方式一樣成功。但是，兩年之后，當(dāng)家電連鎖經(jīng)營(yíng)者們?cè)贈(zèng)]有新店可開，大家必須展開質(zhì)的而不是量的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，誰(shuí)的服務(wù)能更靠近宜家一些，誰(shuí)就能對(duì)消費(fèi)者有更強(qiáng)的影響力，誰(shuí)就能夠以自己的零售品牌為依托更大程度上整合廠商的庫(kù)存、物流、促銷資源，誰(shuí)就可以更低的供應(yīng)鏈總成本實(shí)現(xiàn)銷售，誰(shuí)就會(huì)奪走還停留在集貿(mào)市場(chǎng)階段店面的消費(fèi)者。所以，當(dāng)?shù)昝鏀?shù)量越接近飽和的時(shí)候，集貿(mào)市場(chǎng)型的連鎖越接近死亡。問題不是要不要向生活方式型的模式靠近，而只是以什么方式和在多大程度上靠近。近日聞聽國(guó)美收購(gòu)愛多，有人評(píng)論是國(guó)美價(jià)值鏈的戰(zhàn)略延伸，然而國(guó)

6、美模式當(dāng)前面臨的問題是以太短的零售供應(yīng)鏈獲得了太多的分配話語(yǔ)權(quán)，這種不平衡的關(guān)系不可能長(zhǎng)期保持，最終是要么喪失話語(yǔ)權(quán)，要么延伸自己的供應(yīng)鏈能力。收購(gòu)廠商顯然不解決供應(yīng)鏈的問題。蘇寧一直是標(biāo)榜服務(wù)的，然而，從上市公司的報(bào)表上就可以看出，所謂的蘇寧服務(wù)優(yōu)勢(shì)不過就是空調(diào)安裝，是蘇寧多年前做空調(diào)經(jīng)銷的時(shí)候留下來的老本，僅以一個(gè)龐大的空調(diào)安裝隊(duì)，也確實(shí)還說不上與國(guó)美的集貿(mào)市場(chǎng)有什么差別。那么承載生活方式的供應(yīng)鏈能力，從哪里開始呢？配送中心：供應(yīng)鏈樞紐還是腫瘤蘇寧、國(guó)美上市后，都公布了在全國(guó)投資建立現(xiàn)代化配送中心的計(jì)劃，理由是要提升供應(yīng)鏈能力。的確，配送中心是連鎖零售的供應(yīng)鏈樞紐，只有依靠這個(gè)樞紐，才能實(shí)

7、現(xiàn)門店庫(kù)存與供貨商庫(kù)存的整合，實(shí)現(xiàn)對(duì)安裝、配送、售后服務(wù)等各種消費(fèi)者服務(wù)需求的整合。因而，配送中心是連鎖零售供應(yīng)鏈體系的橋頭堡，從進(jìn)入配送中心開始，商品編碼包裝必須符合連鎖經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)，訂單票據(jù)換成連鎖零售體系的格式，庫(kù)存計(jì)劃由連鎖零售主導(dǎo)沒有配送中心，供貨商的供應(yīng)鏈就長(zhǎng)驅(qū)直入直達(dá)門店，連鎖的供應(yīng)鏈就是一句空話，生活方式管家也必定是一句空話。然而，配送中心不一定就成為供應(yīng)鏈樞紐。在很多連鎖企業(yè)，配送中心僅僅是連鎖免費(fèi)囤貨的倉(cāng)庫(kù)，由于連鎖不花錢就把貨買進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，所以這個(gè)倉(cāng)庫(kù)往往庫(kù)存堆積如山，它使得供應(yīng)鏈流動(dòng)的速度更慢，損耗更大，總成本更高。這樣的配送中心不是樞紐，是腫瘤。樞紐還是腫瘤，顯然與配送中心

8、下的土地?fù)碛袡?quán)沒有關(guān)系，與配送中心的鋼筋貨架沒有關(guān)系，甚至與配送中心里撿貨、裝卸的工人屬于哪個(gè)企業(yè)的員工也沒有關(guān)系。對(duì)于連鎖來說，當(dāng)然需要好的配送中心設(shè)施，專業(yè)化的運(yùn)作能力，但是這些并不能保證配送中心成為供應(yīng)鏈中的整合樞紐。因而，這些對(duì)連鎖來說，絕不是核心能力，從外面收購(gòu)或者自己投資建設(shè)都可以。相反，利用別人已經(jīng)有的設(shè)施，把物流運(yùn)作外包給專業(yè)公司顯然比自己搞省時(shí)間，也許，還更省錢。樞紐還是腫瘤，真正的決定因素不在配送中心里，而在連鎖與供貨商的協(xié)作關(guān)系，在連鎖總部與門店的協(xié)作關(guān)系，換句話說，在供應(yīng)鏈上下游的流程和規(guī)則中。對(duì)于真正急于發(fā)展供應(yīng)鏈能力的連鎖企業(yè)，恰恰應(yīng)該把配送中心的設(shè)施和運(yùn)作問題交給

9、更加專業(yè)的物流公司，而自己專注于與供貨商及門店的協(xié)作流程和規(guī)則中。供貨商協(xié)作：與虎謀皮還是投其所好前一陣子看到報(bào)導(dǎo)說，蘇寧與海爾成立合資企業(yè)意欲供應(yīng)鏈整合等等。聽起來，最大的連鎖零售與最大的供貨商，應(yīng)該是供應(yīng)鏈協(xié)作起步的最佳切入點(diǎn)，就像當(dāng)初沃爾瑪與寶潔的佳話。然而，中國(guó)海爾不是美國(guó)寶潔，寶潔從來沒有在美國(guó)建立過一個(gè)龐大的、自營(yíng)的、直達(dá)終端的分銷網(wǎng)絡(luò)。與沃爾瑪協(xié)作逐漸取代中間商，加速供應(yīng)鏈對(duì)于當(dāng)時(shí)的寶潔來說，長(zhǎng)期利益和短期利益都是正面的。但是，海爾、格力、TCL、創(chuàng)維等等這些中國(guó)的領(lǐng)袖企業(yè)不同，自營(yíng)的分銷網(wǎng)絡(luò)從長(zhǎng)期來看是成本包袱，遲早交給零售商，從短期來看卻是他們與零售商爭(zhēng)奪流通利潤(rùn)的法寶。對(duì)終

10、端的直接掌控是他們今天已經(jīng)具備的供應(yīng)鏈能力，不但沒有壓力與零售商協(xié)作，反而會(huì)害怕因?yàn)榕c連鎖的協(xié)作失去更多的話語(yǔ)權(quán)。回到蘇寧與海爾的報(bào)導(dǎo)，其實(shí)認(rèn)真分析一下就知道這兩家到底在干什么，物流、信息流的協(xié)作都不需要成立合資公司，那么文章只能在資金流上做。實(shí)際上，所謂的合資公司唯一可能做到的事情就是把蘇寧各門店的海爾產(chǎn)品銷售款不經(jīng)過蘇寧的整體資金平衡盤子直接回籠到合資公司。這樣的合資必定是海爾以犧牲一定利潤(rùn)為代價(jià)來?yè)Q得一條獨(dú)立的、有保證的現(xiàn)金流。從某種程度上，這不是上下游協(xié)作，而是更加徹底地分離，除了店面展示依賴蘇寧外，海爾把資金流、物流、信息流都分離出來了，形成了更加徹底的廠商供應(yīng)鏈。所以，對(duì)于中國(guó)的連

11、鎖企業(yè)，企圖與海爾、青啤、光明通過合資的方式打開供應(yīng)鏈協(xié)作的局面無(wú)疑是緣木求魚，與虎謀皮。對(duì)于集貿(mào)市場(chǎng)型的連鎖企業(yè)，沿襲國(guó)外連鎖企業(yè)的供應(yīng)鏈協(xié)作策略不能奏效，以入場(chǎng)費(fèi)為核心的盈利模式又決定了與中小企業(yè)難以形成穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。那么從哪里突破呢？供應(yīng)鏈基礎(chǔ)平臺(tái)與一點(diǎn)一滴的協(xié)作創(chuàng)新液晶電視的突然崛起也許是一個(gè)值得認(rèn)真研究的事情。盡管海信、廈華等企業(yè)異軍突起，成為快速成長(zhǎng)的液晶電視新星，但是，大家心里都明白，液晶電視的核心技術(shù)究竟在什么地方。可以預(yù)見的是，沒有什么可以阻擋TCL、創(chuàng)維后發(fā)制人的攻城略地，液晶革命帶來的彩電產(chǎn)業(yè)新格局不可能被同樣缺乏核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)的先入者把持太久。然而，液晶的產(chǎn)品特

12、征卻給供應(yīng)鏈優(yōu)化提供了極大的空間：第一，成品及主要部件價(jià)格激烈變化；第二，液晶電視生產(chǎn)周期極短，完全是組裝業(yè)務(wù)；第三，大部分液晶電視需要到戶安裝。設(shè)想，如果連鎖企業(yè)能夠通過與供貨商協(xié)作，把供貨商庫(kù)存、連鎖總部庫(kù)存、門店庫(kù)存都集中整合于一點(diǎn)，然后從這一點(diǎn)直接配送到消費(fèi)者家中，整個(gè)液晶供應(yīng)鏈周期就可以從當(dāng)前的1個(gè)月以上降低到10天以內(nèi)。對(duì)于所有的整機(jī)供貨商來說，這樣的供應(yīng)鏈必定具有強(qiáng)大的吸引力。對(duì)于一個(gè)多產(chǎn)品、多供貨商的連鎖來說，如同液晶新品這樣的供應(yīng)鏈機(jī)會(huì)每天都會(huì)在不同的地區(qū)、不同的供貨商、不同的產(chǎn)品、不同的環(huán)節(jié)出現(xiàn)。如果針對(duì)每一個(gè)機(jī)會(huì)都建立一個(gè)系統(tǒng)，建立一個(gè)物流體系，永遠(yuǎn)都沒有機(jī)會(huì)建立真正承載生活方式的供應(yīng)鏈。所以，對(duì)于連鎖企業(yè)，需要一個(gè)統(tǒng)一的供應(yīng)鏈流程信息平臺(tái)。這個(gè)信息平臺(tái)與傳統(tǒng)的ERP不同，不能以買入產(chǎn)品、賣出產(chǎn)品為核心，而是以協(xié)作為核心，能夠在不同