1、第七章第七章 員工激勵原理與實踐員工激勵原理與實踐員工激勵原理與實踐員工激勵原理與實踐所謂激勵，從語義學來定義，便是激發人的行為動機，所謂激勵，從語義學來定義，便是激發人的行為動機，通俗地說，就是激發士氣、鼓勵干勁，也就是人們常說的調通俗地說，就是激發士氣、鼓勵干勁，也就是人們常說的調動積極性。動積極性。人力資源管理的基本目的有四，即吸引、保留、激勵與人力資源管理的基本目的有四，即吸引、保留、激勵與開發企業的人力資源，其中激勵顯然是核心，因為如果能激開發企業的人力資源，其中激勵顯然是核心，因為如果能激發起員工的干勁，就必能吸引來并保留住他們，而開發本身發起員工的干勁，就必能吸引來并保留住他們，

2、而開發本身即是重要的激勵手段。即是重要的激勵手段。激勵能使員工認同和接受本企業的目標與價值觀，對企激勵能使員工認同和接受本企業的目標與價值觀，對企業產生強烈歸屬感的作用。業產生強烈歸屬感的作用。 你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。弗朗西斯（弗朗西斯（C. Francis）員工激勵原理與實踐員工激勵

3、原理與實踐 第一節 激勵與績效 第二節 需要與激勵的主要特點 第三節 激勵理論的應用激勵與績效的關系激勵與績效的關系 管理的目的在充分利用所擁有的資源，使組織高效能地管理的目的在充分利用所擁有的資源，使組織高效能地動轉，提高組織績效，實現組織的既定目標。而組織的績效動轉，提高組織績效，實現組織的既定目標。而組織的績效是必須以其成員的個人績效為基礎的。是必須以其成員的個人績效為基礎的。 個人的績效取決于多種因素，這是我們可以用個人的績效取決于多種因素，這是我們可以用 績效函數績效函數 來表示：來表示： p=f(mp=f(m* *ABAB* *e)e) 式中各個變量的含義是：式中各個變量的含義是：

4、 P(performance) -P(performance) -個人工作績效個人工作績效 M(Motivation)-M(Motivation)-工作積極性（激勵水平）工作積極性（激勵水平） AB(Ability)-AB(Ability)-工作能力工作能力 E(Environment)-E(Environment)-工作條件（環境）工作條件（環境）激勵與績效的關系激勵與績效的關系這個公式抓住了決定個人績效的三個關鍵因素：這個公式抓住了決定個人績效的三個關鍵因素：（1 1） 沒有工作積極性，自然干不好活；沒有工作積極性，自然干不好活；（2 2） 僅有熱情而無能力，也做不出績效；僅有熱情而無能力

5、，也做不出績效；（3 3） 巧婦難為無米之炊巧婦難為無米之炊 ，必要的工作條件是取得績效的，必要的工作條件是取得績效的基礎。基礎。 有無激勵大不一樣有無激勵大不一樣有激勵和無激勵在效果上到底有多大的區口別呢？有激勵和無激勵在效果上到底有多大的區口別呢？ 心理學家奧格登心理學家奧格登(orgdon)(orgdon)曾于曾于19631963年做過一個年做過一個 警覺性警覺性試驗試驗 來研究這個問題。該試驗是在選定人數相等的四個組來研究這個問題。該試驗是在選定人數相等的四個組中間進行，方法是調節某一選定光源的發光強度，記錄試驗中間進行，方法是調節某一選定光源的發光強度，記錄試驗者辨別光照強度變化的感

6、覺，從而測定其警覺性。者辨別光照強度變化的感覺，從而測定其警覺性。有無激勵大不一樣有無激勵大不一樣四個組織給予如下條件：四個組織給予如下條件：A A組：控制組，不施加任何激勵，只是一般性地告訴他們試驗的要求和方組：控制組，不施加任何激勵，只是一般性地告訴他們試驗的要求和方法；法；B B組：獎懲組，對警覺正確的錯誤給予獎勵和懲罰，假如每看對一次，獎組：獎懲組，對警覺正確的錯誤給予獎勵和懲罰，假如每看對一次，獎勵一角，看錯一次罰三角；勵一角，看錯一次罰三角；C C組：個人競賽組，指出他們這個組的每個成員都是經過精心挑選出來的。組：個人競賽組，指出他們這個組的每個成員都是經過精心挑選出來的。被認為具

7、有較強覺察能力，現在要試驗哪一位的覺察力最強；被認為具有較強覺察能力，現在要試驗哪一位的覺察力最強；D D組：集體競賽組，告訴他們這個組要與另一組比賽，看哪個組成績好。組：集體競賽組，告訴他們這個組要與另一組比賽，看哪個組成績好。有無激勵大不一樣有無激勵大不一樣 最后，各組試驗結果（平均誤差次數）如下表：最后，各組試驗結果（平均誤差次數）如下表：表表1 警覺性試驗的結果警覺性試驗的結果組別組別 施加的條件施加的條件誤差次數誤差次數名次名次1不施加任何措施不施加任何措施244B獎懲獎懲112C個人競賽個人競賽81D集體競賽集體競賽143有無激勵大不一樣有無激勵大不一樣 試驗表明：個人競賽組和獎懲

8、成績最好，沒有激勵措施試驗表明：個人競賽組和獎懲成績最好，沒有激勵措施的控制組成績最差。這說有有無激勵，用哪種方式進行激勵的控制組成績最差。這說有有無激勵，用哪種方式進行激勵對人們的行為表現影響非常明顯。對人們的行為表現影響非常明顯。有無激勵大不一樣有無激勵大不一樣 哈佛大學的威廉哈佛大學的威廉詹姆斯教授在一次員工激勵的調查研詹姆斯教授在一次員工激勵的調查研究中發現：究中發現： 按時計酬的員工只要發揮按時計酬的員工只要發揮20%-30%20%-30%的能力，就可保牢飯的能力，就可保牢飯碗。如果給予充分激勵，詹姆斯認為他們的能力可發揮至碗。如果給予充分激勵，詹姆斯認為他們的能力可發揮至80%-9

9、0%80%-90%。問題是如何有效運用激勵理論和手段，真正挖掘。問題是如何有效運用激勵理論和手段，真正挖掘出人們的內在潛力。這是管理中最關鍵也是最困難的課題，出人們的內在潛力。這是管理中最關鍵也是最困難的課題，也是我們試圖深入探討的主要內容。也是我們試圖深入探討的主要內容。激勵與績效的關系激勵與績效的關系 為什么員工能夠被激勵？為什么員工能夠被激勵？激勵與績效的關系激勵與績效的關系案例案例 小張畢業于一所普通的外語學院，他的專業是日語。畢業時，他打小張畢業于一所普通的外語學院，他的專業是日語。畢業時，他打定主意先生社會上闖蕩幾年。在一次招聘中，小張被一家中日合資公司定主意先生社會上闖蕩幾年。在

10、一次招聘中，小張被一家中日合資公司招為銷售員了。剛到這家公司時，小張對這個崗位挺滿意，不僅工資高，招為銷售員了。剛到這家公司時，小張對這個崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡鐵是這家公司給銷售業務員發的固定工資，而不是傭而且尤其令他喜歡鐵是這家公司給銷售業務員發的固定工資，而不是傭金制。他擔心自己沒受過這方面訓練，比不過別人，若拿傭金，比別人金制。他擔心自己沒受過這方面訓練，比不過別人，若拿傭金，比別人少了多丟臉。少了多丟臉。 剛上崗的頭兩年，小張雖然兢兢業業，但銷售成績只屬于一般。可剛上崗的頭兩年，小張雖然兢兢業業，但銷售成績只屬于一般。可是隨著對業務的逐漸熟練，又跟那些零售商店客戶們搞

11、熟了，他的銷售是隨著對業務的逐漸熟練，又跟那些零售商店客戶們搞熟了，他的銷售額漸漸上升上。到第三年處底，他覺得自已已算是全公司幾十名銷售員額漸漸上升上。到第三年處底，他覺得自已已算是全公司幾十名銷售員中前幾名之列了。下一年，根據跟同事們的接觸，他估計自己當屬銷售中前幾名之列了。下一年，根據跟同事們的接觸，他估計自己當屬銷售員中的冠軍了。不過這家公司的政策是不公布每個人的銷售額，也不鼓員中的冠軍了。不過這家公司的政策是不公布每個人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定是坐上了第一把交椅。勵互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定是坐上了第一把交椅。激勵與績效的關系激勵與績效的

12、關系案例案例 去年，小張干得特別出色。盡管定額比前年提高了去年，小張干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%25%，但是到了九，但是到了九月初他就完成了銷售定額。十月中旬時，日方銷售經理召他去匯報工作。月初他就完成了銷售定額。十月中旬時，日方銷售經理召他去匯報工作。聽完他用日語作的匯報后，那日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成聽完他用日語作的匯報后，那日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。并對他說：績。并對他說： 咱公司要再有幾個像你一樣棒的推銷明星就好了。咱公司要再有幾個像你一樣棒的推銷明星就好了。 小小張微微笑，沒說什么，不過他已經確切知道：他在銷售員隊伍中是第一張微微笑，沒說什么，不過

13、他已經確切知道：他在銷售員隊伍中是第一名了。名了。 今年，公司又把他的定額再提高了今年，公司又把他的定額再提高了25%25%。盡管一開始不如去年順手，。盡管一開始不如去年順手，他仍是一馬當先，比預計干得要好。他根據經驗估計，十月中旬前他準他仍是一馬當先，比預計干得要好。他根據經驗估計，十月中旬前他準能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家各自干得好壞，沒個人反應。他聽說本市另兩許莫過于公司不告訴大家各自干得好壞，沒個人反應。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業都搞銷售競賽和嘉獎活動

14、，其中一家家也是中外合資的化妝品制造企業都搞銷售競賽和嘉獎活動，其中一家是總經理親自請最佳銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內部發行的是總經理親自請最佳銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內部發行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還揚每季度和公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還揚每季度和 激勵與績效的關系激勵與績效的關系案例案例 年度最佳銷售員什么的。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。年度最佳銷售員什么的。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實，在開頭他干得不怎么樣時，他并不太關心和在乎排名第幾的問題，其實，在開頭他干得不怎么樣時，他并不太關心和在乎排名第幾的問題，如今可覺

15、得這對他越來越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對銷售員如今可覺得這對他越來越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對銷售員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業怎么地搞大鍋飯了？應該按實行固定工資制是不公平的，一家合資企業怎么地搞大鍋飯了？應該按勞付酬嘛。勞付酬嘛。 上星期，他主動去找了那位日方銷售經理，談了他的想法，建議改上星期，他主動去找了那位日方銷售經理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少實行按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既事實上行傭金制，至少實行按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既事實上政策，而拒絕了他的建議；并說母公司一貫就是如此，這正是本公司的政策，而拒絕了他的建議；并說母公司一

16、貫就是如此，這正是本公司的文化特色。昨天，令公司經理吃驚的是，小張辭職而去，聽他給挖到另文化特色。昨天，令公司經理吃驚的是，小張辭職而去，聽他給挖到另一家競爭對手那兒去了。一家競爭對手那兒去了。 從銷售業績上來講，小張應該是一個人才。這個人才辭職而去對這從銷售業績上來講，小張應該是一個人才。這個人才辭職而去對這家中日合資公司而言的確是一個損失。損失是如何造成的？小張為什么家中日合資公司而言的確是一個損失。損失是如何造成的？小張為什么要離開自己當初很滿意的公司？請大家思考要離開自己當初很滿意的公司？請大家思考激勵與績效的關系激勵與績效的關系案例分析案例分析 小張剛剛加入這個公司的時候是什么狀態？

17、（小張剛剛加入這個公司的時候是什么狀態？（喜歡喜歡固定工資，工作兢兢業業固定工資，工作兢兢業業），明顯是處于被激勵的狀況，），明顯是處于被激勵的狀況，很有工作積極性。而小張辭職前又是什么心態（很有工作積極性。而小張辭職前又是什么心態（心情不心情不舒暢舒暢覺得公司對銷售員實行固定工資制是不公平覺得公司對銷售員實行固定工資制是不公平），），對于工作根本沒有積極性，明明有能力超額更多，也不愿意對于工作根本沒有積極性，明明有能力超額更多，也不愿意去做，在受到上司拒絕后，辭職而去。去做，在受到上司拒絕后，辭職而去。 為什么在五六年的時間里，小張對同一家公司的同樣薪為什么在五六年的時間里，小張對同一家公司

18、的同樣薪酬政策卻產生了截然不同的看法？為什么固定工資最初可能酬政策卻產生了截然不同的看法？為什么固定工資最初可能激勵小張努力工作，后來卻成為激勵小張的障礙？激勵小張努力工作，后來卻成為激勵小張的障礙？ 根據邏輯推理，這是我們至少可以肯定：固定工資并不根據邏輯推理，這是我們至少可以肯定：固定工資并不是小張能否被激勵的原因。是小張能否被激勵的原因。激勵與績效的關系激勵與績效的關系案例分析案例分析 根據邏輯推理，這是我們至少可以肯定：固定工資并不根據邏輯推理，這是我們至少可以肯定：固定工資并不是小張能否被激勵的原因。是小張能否被激勵的原因。那么，什么才是員工能夠被激勵的真正原因呢？那么，什么才是員工

19、能夠被激勵的真正原因呢？ 答案是答案是-需要，需要，能否滿足需要是員工能否激勵的原因。能否滿足需要是員工能否激勵的原因。 具體來說，當員工的需要被滿足時，員工就能夠激勵，具體來說，當員工的需要被滿足時，員工就能夠激勵，就會有工作積極性；而員工的需要不能得到滿足時，他就不就會有工作積極性；而員工的需要不能得到滿足時，他就不會激勵，也就沒有工作積極性，正如案例中的小張。會激勵，也就沒有工作積極性，正如案例中的小張。 那么，什么是需要呢？那么，什么是需要呢？一、行為周期的基本模型一、行為周期的基本模型需要需要（心理失衡）（心理失衡）動機動機外界刺激外界刺激目標導向目標導向行為行為滿意感滿意感不滿意不

20、滿意目標實現目標實現行為行為圖圖7171行為周期的基本模型行為周期的基本模型反饋反饋二、需要的分類二、需要的分類(一)外在性與內在性需要1外、內在性需要的界定 外在性的需要不能從工作活動本身求得滿足，而在于工作之外，即控制在組織、領導與同事手中，因而工作是手段性的，如金錢和表揚(分別為物質性與精神性的)。 滿足內在性需要的資源就存在于工作過程之中，因而其滿足至少不直接掌握在工作以外的環境之中，充其量環境只在是否提供條件上具有某種間接影響力。二、需要的分類二、需要的分類(一)外在性與內在性需要 2外在性需要的分類分為兩亞類： (1)物質性需要，如工資、獎金、福利等。 (2)社會一感情性需要，如上

21、級和同事給予的信任、尊重、關懷、友誼、表揚、認可、賞識等較抽象、較精神性的需要。這里的“社會”譯自英語的“社會”一詞，帶有“人際”的含義。二、需要的分類二、需要的分類(一)外在性與內在性需要 3內在性需要的分類分為兩亞類： (1)過程導向的內在性需要。這種需要可單純地在工作活動過程中得到滿足，例如，由于活動有趣而得到的快感。 (2)結果導向的內在性需要。它指因工作取得積極成果，從而體驗到某種成就感、貢獻感與自豪感的追求，這只有在任務完成之后才能獲得。這種成就的大小是當事者自身的主觀評價，不是別人給予的認可與贊揚。二、需要的分類二、需要的分類(三)內、外在需要與激勵間的關系 外在性激勵是源于外在

22、性資源（不論是物質性的還是社會感情性的）所產生的牽引力； 內在性激勵則是工作內部蘊涵的資源（不論是活動過程本身還是活動的結果）所具有的驅動力。 在四亞類分類中，只有第一亞類才是物質性的，其余三亞類都是精神性的。三、需要的測量三、需要的測量(一)工作描述指標問卷 用來直接詢問員工對他們工作最重要的一些方面的需要有什么樣的感受，最常問到的是工資、獎金、發展機會、與上級的關系和與同級同事的關系這五個方面，請他們在“滿意”、“難講”和“不滿意”三者中勾選出一項來描述其感受。此工具簡明易懂、直截了當、填答方便，但卻了解不到對調查方面的滿意程度。三、需要的測量三、需要的測量(二)波特量表 波特量表遠比上述

23、工具復雜，但卻能定量地測定對每一相關方面的需要強度及每一方面的相對重要性。四、滿意感與績效四、滿意感與績效(一)滿意感與績效 1.高滿意感與高績效 2.高滿意感與低績效 3.低滿意感與高績效 4.低滿意感與低績效四、滿意感與績效四、滿意感與績效(一)滿意感與績效 滿意感與績效間的關系，目前有著三種假設。 (1)滿意感在前是因，高績效在后是果。 (2)績效是因，滿意感是果。該論點認為，工作干好了，可以得到高薪酬，這才能有高的滿意感。 (3)滿意感與績效間不存在直接的因果關系。五、滿意感與缺勤和離職五、滿意感與缺勤和離職 薪酬能左右滿意感，而滿意感又直接影響缺勤率與離職率，這已被許多實遷性研究所證

24、實了。 激勵原理激勵原理需求動機行為需求滿足新的需求激勵員工激勵原理與實踐員工激勵原理與實踐 第一節 激勵與績效 第二節 需要與激勵的主要特點 第三節 激勵理論的應用馬斯洛需要層次理論馬斯洛需要層次理論生 理安 全社 交尊 重自我自我實現實現一、需要的多樣性一、需要的多樣性 馬斯洛認為他所劃分的生理、安全、社交、榮譽與自我馬斯洛認為他所劃分的生理、安全、社交、榮譽與自我實現五類需要依次處于從低到高的層級，從而構成一個需要實現五類需要依次處于從低到高的層級，從而構成一個需要的層級系統。的層級系統。 所謂層級的高低，是指在某一時刻，盡管人可以有幾種所謂層級的高低，是指在某一時刻，盡管人可以有幾種需

25、要并存，但卻只有一種需要處于主宰地位而把其他需要壓需要并存，但卻只有一種需要處于主宰地位而把其他需要壓抑到感知界限以下去了。抑到感知界限以下去了。 其規律是，尚未得到滿足的較低層的需要總是主宰性的，其規律是，尚未得到滿足的較低層的需要總是主宰性的，只有它獲得了滿足，緊鄰它的較高一層需要才會被解放、被只有它獲得了滿足，緊鄰它的較高一層需要才會被解放、被激活而成為主宰。激活而成為主宰。二、需要的層次性二、需要的層次性期望理論期望理論M = VEMM激發力量。指調動一個人的積極性、激發出人的激發力量。指調動一個人的積極性、激發出人的內部潛力的強度。內部潛力的強度。VV效價。指某項活動成果所能滿足個人

26、需要的價值效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在動范圍在-100%-100%或或+100%+100%之間。之間。EE期望值。指一個人根據經驗所判斷的某項活動導期望值。指一個人根據經驗所判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。三、激勵的過程三、激勵的過程 激勵總是以能滿足其需要的資源作為目標的。洛克卻激勵總是以能滿足其需要的資源作為目標的。洛克卻發現，僅是目標設置這件事的本身，就具有激勵性。而發現，僅是目標設置這件事的本身，就具有激勵性。

27、而且目標越明確具體，完成期限規定得越明確，目標設置且目標越明確具體，完成期限規定得越明確，目標設置時下級參與程度越高，其激勵力度也就越大。時下級參與程度越高，其激勵力度也就越大。四、激勵的目標導向性四、激勵的目標導向性員工激勵原理與實踐員工激勵原理與實踐 第一節 激勵與績效 第二節 需要與激勵的主要特點 第三節 激勵理論的應用一、激勵與工作設計一、激勵與工作設計雙因素理論雙因素理論保健因素保健因素激勵因素激勵因素n 防止職工產生不滿情緒防止職工產生不滿情緒n激勵職工的工作熱情激勵職工的工作熱情工 資監 督地 位安 全工作環境政策與管理制度人際關系工作本身賞識提升成長的可能性責任成就公平理論公平

28、理論HHPPaaPPIOIOIOIO或O OP P對自己報酬的感覺對自己報酬的感覺O Oa a對別人所獲報酬的感覺對別人所獲報酬的感覺I IP P對自己所作投入的感覺對自己所作投入的感覺I Ia a對別人所作投入的感覺對別人所作投入的感覺O OH H對自己過去報酬的感覺對自己過去報酬的感覺I IH H對自己過去投入的感覺對自己過去投入的感覺二、分配公平感二、分配公平感 （一）組織中的心理契約（一）組織中的心理契約 心理契約的內容是交往雙方間彼此所抱有的一系列的心理契約的內容是交往雙方間彼此所抱有的一系列的期望，這些期望一般未曾明確地表述出來，需依靠雙方去期望，這些期望一般未曾明確地表述出來，需

29、依靠雙方去揣測推斷對方的心理。揣測推斷對方的心理。 心理契約的確定以雙方準確判斷了對方對自己的期望心理契約的確定以雙方準確判斷了對方對自己的期望并予以適當的合理滿足為基礎的，所以實質上是雙方彼此并予以適當的合理滿足為基礎的，所以實質上是雙方彼此間吸引力的均勢，這種吸引力就是對方能滿足己方的某些間吸引力的均勢，這種吸引力就是對方能滿足己方的某些望的潛在可能性，所以它的有效性取決于其互利性，取決望的潛在可能性，所以它的有效性取決于其互利性，取決于能否滿足對方期。于能否滿足對方期。三、員工的工作態度與激勵三、員工的工作態度與激勵 （二）艾齊奧尼矩陣模型（二）艾齊奧尼矩陣模型 三、員工的工作態度與激勵

30、三、員工的工作態度與激勵強制型實用型規范型真心型計較型道德型組織中所采用的權利成員對組織的態度 （三）員工的組織承諾（三）員工的組織承諾 1組織承諾的意義組織承諾的意義 員工的組織承諾員工的組織承諾是員工對自身工作組織的基本態度，是員工對自身工作組織的基本態度，是對組織整體的深層反應，它涉及長期的、全面的、自覺是對組織整體的深層反應，它涉及長期的、全面的、自覺的工作積極性。的工作積極性。 組織承諾組織承諾指對某種事物的承諾、義務、奉獻、忠誠、指對某種事物的承諾、義務、奉獻、忠誠、認同，它可以是對人類、對國家、對信仰、對工作、對職認同，它可以是對人類、對國家、對信仰、對工作、對職業，也可是對組織

31、的。業，也可是對組織的。 三、員工的工作態度與激勵三、員工的工作態度與激勵 （三）員工的組織承諾（三）員工的組織承諾 2 2高組織承諾的員工表現出的三類行為高組織承諾的員工表現出的三類行為 (1)(1)大量的利組織的行為：工作熱情積極，不計報酬、大量的利組織的行為：工作熱情積極，不計報酬、主動盡責、奉獻與犧牲。主動盡責、奉獻與犧牲。 (2)(2)組織價值觀的內在化：高度的忠誠感、使命感與責組織價值觀的內在化：高度的忠誠感、使命感與責任感。任感。 (3)(3)對組織的感情依戀及對組織成員身份的珍視。對組織的感情依戀及對組織成員身份的珍視。 三、員工的工作態度與激勵三、員工的工作態度與激勵 （三）

32、員工的組織承諾（三）員工的組織承諾 3員工的組織承諾的本質與層次及其養成過程員工員工的組織承諾的本質與層次及其養成過程員工的組織承諾的本質主要是一種態度，即對組織以喜愛、依的組織承諾的本質主要是一種態度，即對組織以喜愛、依戀、親近、奉獻等方式做出一定反應的心理取向。但它不戀、親近、奉獻等方式做出一定反應的心理取向。但它不是單質的感情性概念，從其形成前因與帶來的后果看，它是單質的感情性概念，從其形成前因與帶來的后果看，它是由是由“知一情一行知一情一行”構成的多因性復合概念。構成的多因性復合概念。三、員工的工作態度與激勵三、員工的工作態度與激勵 （三）員工的組織承諾（三）員工的組織承諾 4 4員工

33、組織承諾養成的影響因素員工組織承諾養成的影響因素 (1)(1)個人性因素個人性因素 (2)(2)組織性因素組織性因素 (3)(3)環境性因素環境性因素三、員工的工作態度與激勵三、員工的工作態度與激勵 （三）員工的組織承諾（三）員工的組織承諾 員工組織承諾基本模型員工組織承諾基本模型 p248三、員工的工作態度與激勵三、員工的工作態度與激勵 （三）員工的組織承諾（三）員工的組織承諾 波特一勞勒綜合激勵模型波特一勞勒綜合激勵模型 p249三、員工的工作態度與激勵三、員工的工作態度與激勵強化理論強化理論當行為的結果對他有利時，這種行為就會重復出現；當當行為的結果對他有利時，這種行為就會重復出現；當行

34、為的結果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。行為的結果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。l 要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。l 小步子前進，分階段設立目標，及時給予強化。小步子前進，分階段設立目標，及時給予強化。l 及時反饋。及時反饋。原原 則則 （四）員工的改造與強化（四）員工的改造與強化( (一一) )應答行為與操作行為應答行為與操作行為 人的一切行為不外乎是這兩類。人的一切行為不外乎是這兩類。 (1)(1)應答行為：即古典條件作用理論描述的刺激一反應應答行為：即古典條件作用理論描述的刺激一反應行為。行為。 (2)(2)操作行為：指

35、刺激引起反應，而反應要導致一定的操作行為：指刺激引起反應，而反應要導致一定的結果，這結果因其不質而能結果，這結果因其不質而能加強或削弱該反應。加強或削弱該反應。 ( (如圖如圖7676所示所示) ) 三、員工的工作態度與激勵三、員工的工作態度與激勵 （四）員工的改造與強化（四）員工的改造與強化(二二)改造行為的四種強化手段改造行為的四種強化手段1 正強化正強化2 消退消退3 懲罰懲罰4 負強化負強化三、員工的工作態度與激勵三、員工的工作態度與激勵激勵體系激勵體系依靠領導依靠領導l做出榜樣l充分溝通l善用表揚l真摯情感給予機會給予機會l職業發展l持續培訓l參與管理健全制度健全制度l考核制度l分配

36、制度l晉升制度l獎勵制度營造文化營造文化l企業精神l企業目標l企業風氣鄂爾多斯的金字塔式激勵機制鄂爾多斯的金字塔式激勵機制工資工資+ +獎金激勵獎金激勵企業勞動企業勞動競賽活動競賽活動激勵激勵企業思想政企業思想政治工作激勵治工作激勵干部任用干部任用機制激勵機制激勵舊金字塔舊金字塔產權產權+ +工資、獎金激勵工資、獎金激勵危機激勵危機激勵考核考核激勵激勵企業文化企業文化激勵激勵新金字塔新金字塔FOREMOSTFull Spectrum Organization Employee Motivation Strategyis a strategy-driven conceptual process,

37、 created to motivate the total organization.n Consideration of the needs and resources of the whole organization. In contrast to limited, fragmented, flash-in-the-pan initiatives, FOREMOST evaluates the total organization and, applying strategic thinking, considers coherent, global and creative opti

38、ons for aligning individual motivation with the business strategy and goals.n Consideration of all factors influencing employee motivation. FOREMOST encompasses everything an organization has the capabilities and resources to do to influence individual and team effort, creativity, perseverance, goal

39、-oriented performance, and achievement.PrinciplesJ 工資（獎金）工資（獎金）J 福利福利J 獎勵獎勵激勵形式激勵形式物質激勵物質激勵激勵形式激勵形式精神激勵精神激勵n目標激勵目標激勵n榮譽激勵榮譽激勵n興趣激勵興趣激勵n參與激勵參與激勵n內在激勵內在激勵n晉升激勵晉升激勵n榜樣激勵榜樣激勵n感情激勵感情激勵n表揚激勵表揚激勵n文化激勵文化激勵n形象激勵形象激勵Ten MotivatorsJ Economic rewardsJ PromotionsJ Formal psychic rewardsJ Informal psychic rewards

40、J Opportunity to growJ LeadershipJ GoalsJ Challenging and stimulating workJ AutonomyJ Fun目標激勵目標激勵l 解釋目標將怎樣使公司、客戶和員工受益。解釋目標將怎樣使公司、客戶和員工受益。l 描繪未來機會使每個人都能看到自己的角色和貢獻。描繪未來機會使每個人都能看到自己的角色和貢獻。l 在向他人傳達對未來的看法時顯示出熱情和激動。在向他人傳達對未來的看法時顯示出熱情和激動。l 使用故事、比喻、共同經驗和生動的敘述。使用故事、比喻、共同經驗和生動的敘述。精神激勵精神激勵參與激勵參與激勵C 班組民主化管理班組民主

41、化管理C 合理化建議制度合理化建議制度C “推動推動”運動運動C 一日廠長制一日廠長制C “開放式管理開放式管理”C 職工持股職工持股C 收益分成收益分成C 核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神精神激勵精神激勵n目標結合原則目標結合原則n物質激勵與精神激勵相結合原則物質激勵與精神激勵相結合原則n外激和內激相結合原則外激和內激相結合原則“任何人都不可能真正被他人激勵起來這扇門是從里面反鎖上的；他們應當在能夠培植自我激勵自我評價和自信的氣氛中工作。”n正激與負激相結合原則正激與負激相結合原則n按需激勵原則按需激勵原則n民主公正原則民主公正原則激勵的原則激勵的

42、原則企業文化企業文化引發管理革命與企業文化熱潮的引發管理革命與企業文化熱潮的“四重奏四重奏”n日本的管理藝術日本的管理藝術nZ Z理論理論n公司文化公司文化n追求卓越追求卓越 企業環境企業環境 對企業文化的形成和發展具有關鍵影響的因素 價值觀價值觀 組織的基本思想和信念，它們本身就形成了企業文化的核心 英雄人物英雄人物 把企業的價值觀人格化且本身為職工們提供了具體的楷模 禮節和儀式禮節和儀式 公司日常生活的慣例和常規，向職工們表明對他們所期望的行為模式 文化網絡文化網絡 組織內部主要的（但非正式的）聯系手段，也可說是企業價值觀和英雄人物傳奇的“運載工具”企業文化的要素企業文化的要素企業文化企業

43、文化美阿倫肯尼迪 特倫斯迪爾，公司文化，生活讀書新知三聯書店，1989年10月第一版所謂企業文化，是指企業在長期的生存和發展中所形成的為企業多數成員所共同遵循的基本信念、價值標準和行為規范。企業文化企業文化精神層精神層n企業經營哲學企業經營哲學n企業精神企業精神n企業風氣企業風氣n企業目標企業目標n企業道德企業道德制度層制度層n管理制度管理制度n特殊制度特殊制度n企業風俗企業風俗物質層物質層n企業標志、標準字、標準色企業標志、標準字、標準色n廠容廠貌廠容廠貌n產品特色、式樣、品質、包裝產品特色、式樣、品質、包裝n企業的工藝設備特性企業的工藝設備特性n廠徽、廠旗、廠服、廠花、廠歌廠徽、廠旗、廠服

44、、廠花、廠歌n企業的文化體育生活設施企業的文化體育生活設施n企業造型或紀念建筑企業造型或紀念建筑n紀念品紀念品n文化傳播網絡文化傳播網絡企業文化企業文化企業形象企業形象理念形象理念形象行為形象行為形象精神層精神層制度層制度層物質層物質層視覺形象視覺形象企業文化企業文化企業文化與企業形象企業文化與企業形象企企業業文文化化企業形象企業形象公公 眾眾傳播媒介傳播媒介企業文化與企業形象企業文化與企業形象企業文化企業文化精神層制度層物質層企業文化建設企業文化建設l 以系統的觀點看待企業文化，正確處理三個以系統的觀點看待企業文化，正確處理三個層次的關系層次的關系l 吸取中國傳統文化的精髓，提煉有特色的企業

45、精神l 擺正企業家的位置，充分發揮企業家的作用沃爾瑪的價值觀沃爾瑪的價值觀n “鄉土”理念n 顧客第一給我一個W！給我一個A！給我一個L！給我一個M！給我一個A！給我一個R！給我一個T！拼起來是什么？沃爾瑪沃爾瑪( (Warl-Mart) )！誰是第一？顧客！誰是第一？顧客！太陽下山規則超越客戶的期望十英尺的態度l 企業基本目標每一個員工的責任企業基本目標每一個員工的責任 顧客完全滿意 Total Customer satisfaction (TCS)l 主要處事信念一貫的處事原則主要處事信念一貫的處事原則 尊重個人，以禮待人 Constant Respect for People 操守完美，

46、誠信不渝 Uncompromising Integrityl 主要進取精神達到同業之冠主要進取精神達到同業之冠 堅持6個西格瑪質量標準；6-Sigma Quality 全面縮短運轉周期；Cycle Time Reduction 成為產品和制造技術的領先者；Product and Manufacturing Leadership 增進企業利潤。Superior Financial Performancel 提供人人參與、集體協作、鼓勵創新的工作環境提供人人參與、集體協作、鼓勵創新的工作環境 肯定個人尊嚴 Individual Dignity Entitlement (IDP)摩托羅拉企業文化概覽

47、摩托羅拉企業文化概覽摩托羅拉的價值觀摩托羅拉的價值觀摩托羅拉的價值觀摩托羅拉的價值觀J 保持對人不變的尊重保持對人不變的尊重J 以以“誠、諾、信誠、諾、信”為信條為信條J 平等、開放、民主、授權平等、開放、民主、授權J 團隊精神團隊精神J 使用人、培育人、發展人使用人、培育人、發展人摩托羅拉與人摩托羅拉與人n 不斷縮短運轉周期；n 提供一流產品和服務；n 滿足顧客的任何合理要求；n 設法超出顧客的最高期望值；n 始終堅持誠信不渝的商業道德。摩托羅拉的實踐摩托羅拉的實踐TCSn 管理者自己要做到，更要鼓勵、要求每一個員工做到； 成立“顧客完全滿意小組（TCS）”，發揮團隊精神；n 開展TCS竟賽

48、活動，深化觀念，促進交流，推廣范例，激勵精神；n 積極及時反饋和鼓勵。顧客完全滿意：如何做？顧客完全滿意：如何做？顧客完全滿意：人人做！顧客完全滿意：人人做！摩托羅拉的實踐摩托羅拉的實踐 - IDEIDE肯定個人尊嚴（肯定個人尊嚴（Individual Dignity Entitlement）“肯定個人尊嚴”是一種各級主管與員工之間一對一、面對面的對話與溝通形式，每個季度進行一次，旨在加強公司、主管與員工的雙向交流，確保員工的需要和利益與公司的生存發展的需要達到完美的結合，使公司成為員工的最佳選擇。I 真正而有意義的工作I 了解實現成功所需的因素I 目前與將來的培訓都已得到妥善安排I 在摩托羅

49、拉有明確的個人職業前景I 及時、中肯而有助益的反饋I 無偏見的工作環境J 您是否擁有一份對摩托羅拉公司的成功有意義的工作？J 您是否了解能勝任本職工作的行為，并且具備使工作成功的知識？J 您的培訓是否已經確定，并得到適當的安排以不斷提高您的工作技能？J 您是否了解您的職業前途，并且它令您鼓舞，確實可行而且正在付諸行動？J 過去每30天來，您是否都獲得有助于改善您的工作績效或達成工作目標的中肯的反饋？J 您的個人情況，性別，文化傳統是否得到正確地對待而不影響您的成功？肯定個人尊嚴（肯定個人尊嚴（Individual Dignity Entitlement）摩托羅拉的實踐摩托羅拉的實踐 - IDE

50、IDE& 每個員工都有權利和義務接受教育培訓；每個員工都有權利和義務接受教育培訓；& 實現每年每人實現每年每人4040小時最低培訓要求；小時最低培訓要求；& 教育培訓緊密結合企業業務發展需求和員工個人職業發展規劃；教育培訓緊密結合企業業務發展需求和員工個人職業發展規劃；& 教育培訓是長期的、不斷的過程；教育培訓是長期的、不斷的過程；& 管理層要保證對教育培訓的投入：管理層要保證對教育培訓的投入：& 培訓費用培訓費用/ / 總工資費用總工資費用4% 4% （US US 一般比例一般比例1%2%1%2%）摩托羅拉的實踐摩托羅拉的實踐 - 教育與培訓教

51、育與培訓摩托羅拉員工教育培訓的政策和實踐摩托羅拉員工教育培訓的政策和實踐& 海爾精神敬業報國，追求卓越& 海爾作風迅速反應，馬上行動& 海爾哲學中正之道（中和，公正；大中至正）& 海爾經營理念企業現代化；市場全球化；經營規模化海爾企業文化海爾企業文化海爾管理模式海爾管理模式日清日高（OEC管理法） 三工動態轉換 四等級動態考核 多元化工資福利管理（計件、薪點、崗位技能；質量否決） 6S自檢（整理、整頓、清理、整潔、素養、安全） 精神激勵海爾文化與管理海爾文化與管理企業文化建設企業文化建設l 以系統的觀點看待企業文化，正確處理三個層次的關系l 吸取中國傳統文化的精

52、髓，提煉有特色的企業吸取中國傳統文化的精髓，提煉有特色的企業精神精神l 擺正企業家的位置，充分發揮企業家的作用企業文化建設企業文化建設同仁堂精神同仁堂精神同仁堂店訓同仁堂店訓n節約節約lWHAT：減少任務，只做需要做的lWHY：成為世界成本領先者的關鍵n靈活性靈活性l WHAT：減少層級l WHY：通過加強溝通和強化個人責任來建立適應迅速變化的世界的迅速決策機制n創造性創造性l WHAT：發揮新思想創新l WHY：通過更高質量的產品和服務提高顧客滿意程度和經營邊際n所有權所有權l WHAT：信任別人的自信心，授權于他人自由行動的自信心以及參與關系到公司和部門命運的高層事務的自信心l WHY：賦

53、予個人更多的責任、能力去迅速而獨立地行動。應該提高工作滿足感以及對風險與回報的理解。鑒于授權的重要性，需要公司和部門高層參與的影響重大的事務只占一小部分通用電氣的價值觀通用電氣的價值觀l WHAT：對于承諾進取、分享遠景以及實現目標的持久熱情l WHY：為實現共同目標而重整人馬n坦率坦率/ /開放開放l WHAT：全面而經常地與個人和組織分享信息（表揚等）l WHY：使員工了解個人、職責以及部門地位的關鍵n簡化簡化l WHAT：努力實現簡潔、明了，“最好、最簡單的結論”越少越好l WHY：降低復雜程度益處無窮：從減少官僚主義到優化設計和降低成本通用電氣的價值觀通用電氣的價值觀n回報回報l WH

54、AT：對風險和業績的相應的承認與補償在承認團隊整體作用的前提下個人之間會有不同l WHY：吸引和激勵產生更多的樂于完成通用電氣目標的個人的需要n現實現實l WHAT：客觀表述現實而非個人意愿l WHY：設立前景目標制定制勝戰略以及取得廣泛共識的關鍵n領導領導通用電氣的價值觀通用電氣的價值觀n誠實誠實l WHAT：從不無視事實，遵守國際業務中涉及的各地法律的精神和條款l WHY：取得在全球各地發展和壯大的權利的關鍵。一個相關人投資的股東、購買產品的顧客、支持我們的社區、依賴公司的雇員，都希望并應該得到我們的明確的承諾：在每時每處的每個行為都保持誠實l WHAT：公正評價每一個人的才能和貢獻不論是

55、好是壞l WHY：團隊合作依賴于相互信任、相互理解以及共同的價值觀，即在任何環境下，個人都將得到公正的對待n個人個人尊嚴尊嚴z君子和而不同，小人同而不和。 論語子路z夫和實生物，同則不繼。以他平他謂之和，故能豐長而物歸之。若以同裨同，盡乃棄矣。 國語鄭語z和如羹焉，水火醯醢鹽梅以烹魚肉，燀之以薪，宰夫和之，齊之以味，濟其不及，以泄其過。君子食之，以平其心。君臣亦然，君所謂可，而有否焉，臣獻其否，以成其可。君所謂否，而有可焉，臣獻其可，以去其否。是以政平而不干，民無爭心。若以水濟水，誰能食之?若琴瑟之專壹一，誰能聽之?同之不可也如是。 晏子左傳昭公20年什么是什么是“和諧和諧”？中國傳統文化的精

56、髓中國傳統文化的精髓和諧和諧和，是不同事物的相成相濟，是多樣性的統一，它承認矛盾，是矛盾和，是不同事物的相成相濟，是多樣性的統一，它承認矛盾，是矛盾發展的協調統一；同，是相同事物的疊加，它回避矛盾，掩蓋事物之發展的協調統一；同，是相同事物的疊加，它回避矛盾，掩蓋事物之間的差異。表現在處理人際關系上，同是唯唯諾諾，是無原則的茍同間的差異。表現在處理人際關系上，同是唯唯諾諾，是無原則的茍同甚至同流合污；和則是有原則的和睦相處，就是說，凡無關原則的小甚至同流合污；和則是有原則的和睦相處，就是說，凡無關原則的小事，要理解忍讓，不要小題大作、鬧不團結，凡事關原則性的大問題，事，要理解忍讓，不要小題大作、

57、鬧不團結，凡事關原則性的大問題，則要堅持原則、一絲不茍。表現在上下級關系上，同是下級對上級的則要堅持原則、一絲不茍。表現在上下級關系上，同是下級對上級的絕對服從和死氣沉沉、緊張壓抑的絕對服從和死氣沉沉、緊張壓抑的“一言堂一言堂”；和則是上下級的互相；和則是上下級的互相尊重和坦誠議政、集思廣益的尊重和坦誠議政、集思廣益的“眾言堂眾言堂”。什么是什么是“和諧和諧”？中國傳統文化的精髓中國傳統文化的精髓和諧和諧 崇仁厲義崇仁厲義 愛人/克己復禮為仁/人而不仁，如禮何?/孔子曰：能行五者于天下，為仁矣。請問之。曰：恭，寬，信，敏，惠。恭則不侮，寬則得眾，信則人任焉，敏則有功，惠則足以使人!/重義輕利/

58、義，然后取/放于利而行，多怨 德治，仁政德治，仁政為政以德，譬似北辰，居其所，而眾星共之/道之以政，齊之以刑，民免而無恥。道之以德，齊之以禮，有恥且格/務德而不務刑/不以仁政，不能平治于天下 中庸之道中庸之道 過猶不及 家族本位家族本位 老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼 協和萬邦協和萬邦 懷柔/撫和/順俗施化 無為而治無為而治 天人合一天人合一中國傳統文化的精髓中國傳統文化的精髓和諧和諧德治，仁政德治，仁政z 教化教化：子曰：庶矣哉!冉有曰：既庶矣，又何加焉?曰：富之。曰：既富矣，又何加焉?曰：教之z 正己正己：政者，正也。子帥以正，孰敢不正?/其身正，不令而行；其身不正，雖令不從/躬自

59、厚而薄責于人z 尊賢使能尊賢使能：后生可畏，焉知來者不如今也?/尊賢使能，俊杰在位/任賢臣者，國家之興也/治國者以積賢為道z 同心同心：同其心，然后可以致其功。是以建治之術，貴在得賢而同心。中國傳統文化的精髓中國傳統文化的精髓和諧和諧怯怯 懦懦吝吝 嗇嗇下下 流流麻木不仁麻木不仁偽偽 謙謙無無 恥恥冥冥 頑頑小小 氣氣爭爭 攘攘無無 味味奸奸 詐詐勇勇 敢敢慷慷 慨慨高高 尚尚和和 藹藹誠誠謙謙 仰仰節節 制制宏宏 度度友友 愛愛雅雅 謔謔義義 憤憤血氣之勇血氣之勇奢奢 侈侈虛虛 浮浮情感激烈情感激烈夸夸羞羞 縮縮荒荒 淫淫俗俗 氣氣諂諂 媚媚濫濫 謔謔嫉嫉 妒妒不足項不足項中項中項過度項過度

60、項中中 庸庸無為而治無為而治中國傳統文化的精髓中國傳統文化的精髓和諧和諧“我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自樸。事，而民自富；我無欲，而民自樸。”“圣人處無為之事，行不言之教圣人處無為之事，行不言之教”“治大國，若烹小鮮治大國，若烹小鮮”“無為而無不為無為而無不為”“道法自然道法自然”無為而治無為而治 確立清晰的目標 授權 營造強有力的企業文化 建立健全規章制度 作出榜樣怎樣才能無為而治怎樣才能無為而治積極職場的象征：積極職場的象征：C.A.R.E.n C： “創造性溝通創造性溝通”（Creative Communication）n A： “氣氛氣氛”（Atmosphere）“凡事感謝凡事感